公司组织战略及措施管理方案样本.doc

某企业组织分战略及其相关方法

“企业是市场替换物”，企业所采取组织形式之所以被选择是因为这一形式最少能够向投资者提供和其它组织形式一样大收益，即达成生产成本和交易费用之和最优均衡。
一、企业组织结构对企业关键竞争力影响
在企业中，任何独一无二和稀缺资源和能力会随时间推移而消失，这就需要企业不停学习、演进，以加强或转移自己关键竞争力所在位势。
交大欧姆龙某企业项目组综合研究了通用汽车企业、杜邦企业、新泽西标准石油企业和西尔斯——罗巴克企业70年发展历史，认为这些企业经历了四个不一样发展阶段，四个阶段分别为：横向一体化、纵向一体化、地理扩张、多角化战略，而和之对应组织结构也从最初直线制、职能结构（U型）发展到控股企业结构（H型）、事业部制结构（M型）。
交大欧姆龙某企业项目组总结了经营战略和组织结构关系以后，提出了组织形态改变发展基础路径
，以下图所表示：
图7-1 组织结构历史变迁
古典直线制
职能结构
集权型结构
H型企业
事业部制结构
跨国持股企业
跨国职能制组织
全球跨国企业
组织结构首先从古典直线制结构开始，伴随规模扩大，组织向职能型结构发展。当企业产品多样化时，可能会有三条发展路径：一条是向一体化方向发展，为集权型职能组织；第二条是向多元化方向发展，建立事业部制组织；第三条就是向混合型组织发展，以持股方法并购多种企业，成为H型组织。上图从产品、业务复杂性角度充足说明了企业组织结构演进。

二、某企业组织结构现实状况分析
从某企业组织结构图来说，现在组织结构是U型结构，因为企业业务集中，企业领导层能够快速有效做出决议并付诸实施。
图7-2 某企业组织结构图
总经理
生产经营部
计划财务部
设备安全部
汽运分企业
仓储分企业
设备维修分企业
原料分企业
业务室
调度室
运输作业
码头作业
仓储作业
加工作业
汽车、设备维修
备件贸易
场内料场
马迹山港
综合办公室

某企业现在职能部门关键是办公室、计财部和生产经营部、设备安全部这四个部门,而某企业业务部门是仓储、汽运、设备维修和原材料分企业。从某企业运作来看，企业运作管理关键依靠于生产经营部门调度，也就是说某企业生产运作关键部门是该部门业务室和调度室，而分企业作用关键是实施总企业交给任务，也就是说分企业作为某企业生产指令实施部门，本身不含有生产运行决议权。应该说从某企业现在生产运行情况来看，这么组织结构是适用，企业业务本身并不复杂，企业高级管理层能够从容地进行宏观和微观调控。当然，我们应该对企业发展含有预见性，某企业在制订企业发展战略时就应该充足考虑企业组织结构在未来可能演变趋势。在新增加宝钢两个码头后，提议应该成立一个新仓储分企业，和原来仓储分企业进行独立管理，从组织上和用户管理相结合，优先考虑关键用户，为她们提供最好服务。建立新仓储分企业有利于企业内部竞争，以此提升各自技术和服务水平。企业新组织结构以下图所表示：
图7-3 某企业新组织结构图（考虑两库接收）
总经理
生产经营部
计划财务部
设备安全部
汽运分企业
仓储分企业
设备维修分企业
原料分企业
业务室
调度室
运输作业
码头作业
仓储作业
加工作业
汽车、设备维修
备件贸易
场内料场
马迹山港
综合办公室
新仓储企业

三、某企业组织结构变迁模式
在探讨某企业组织变迁模式之前，我们应该意识到，集权和分权自始至终是企业组织形式两难选择。
下面我们从职员工作绩效和组织成熟程度关系角度来审阅这个问题。下图显示了不一样阶段不负担责任对职员工作绩效影响：

图7-4 不一样阶段负担责任对职员工作绩效影响

a
b
b
a
绩效
绩效
组织发展阶段工作压力
组织成熟阶段工作压力
a 职员不负担责任 b 职员负担责任
不一样阶段不一样工作压力比较图

这是综合了500家著名企业生命周期不一样阶段而得到压力曲线图。这说明在企业快速发展阶段，企业领导者指导作用显得很关键，此时，组织规模并不是很大，仍然没有超出人管理能力。而当企业进入成熟阶段，人和人之间磨合已经很默契，很多事情不用多说，职员也知道怎么去做，换句话说，职员伴随企业成熟，很多事情全部模块化、程式化，此时，职员能够合适增加常规决议权。
实际上，集权能够使组织决议立即落实实施，降低各部门之间摩擦，但同时可能会造成组织决议过分依靠正式规章制度和刻板手续，轻易产生官僚作风，最终影响组织组员和各部门主动性和自主性，使信息不能流畅地由下层流往上层，不能对环境改变作出快速反应，增加了组织信息成本。而分权即使可有效地降低信息成本，但因为各部门可能各自为战，缺乏协调、沟通，也易损害组织综合能力和效率，即增加组织协调成本。对于单个企业而言，要有效降低由此而带来协调成本。
在以上分析基础上，依据某企业发展总战略，交大欧姆龙某企业项目组认为某企业组织结构会展现这么变迁趋势：
某企业应采取集中战略，将全部或大部分资源集中使用于最能代表自己优势钢铁物流上，努力争取在该业务上取得最优业绩。某企业采取集中战略不停强化自己在仓储方面关键能力同时，实施前向一体化战略。这就需要某企业组织结构向集权型职能组织发展，同时需要某企业提升经营管理部门生产估计能力。这将是某企业相当长时间内组织结构模式。
对于除了仓储以外其它业务部门，某企业首先需要确保其指令实施有效性，其次，需要经过一定激励机制提升其正确响应决议主动性。某企业未来实施适度多元化时候就需要某企业考虑事业部制组织或H型组织结构利用。我们能够预见到，当某企业发展为一个适度多元化大型企业时，企业内部应该实施混合型管理体制，它包含两个方面：一是在主生产线方面实施集中一贯体制，这是集权职能制结构（U型结构）一个具体形式；二是对非主生产线单位实施分权管理体制，如事业部制（M型结构），含有独立法人资格企业制（H型结构）等形式。
1、纵向结构上，实施集中管理标准。从客观上看，这种集权关键是由某企业生产技术特点决定，但从主观上看，和其强调高效率、强化主生产线管理思想分不开。关键表现在以下几方面：
（1）把企业关键管理权限和业务集中到总企业
（2）各职能部门面向生产线服务
（3）在基层内部，管理重心下移，实施以作业长为中心管理体制
2、在横向结构上，实施一贯管理标准。坚持专业化分工前提下，简化横向分工，对相同职能部门进行精简、合并。
3、强化协调和综合职能，层层协调。关键在总企业、各系统内部和作业管理层三个层次进行跨系统、跨专业综合协调。
经过上述横向、纵向结构分成，某企业能够在降低有限理性约束条件下，采取集中一贯内部纵向一体化降低交易成本，另外经过综合协调又可加强信息交流，降低信息成本，以很低交易成本取得较强竞争优势。
四、某企业企业治理机制发展模式
企业治理结构设计最终目标在于经过激励、监督、约束机制降低代理成本，所以有效企业治理结构能够降低代理人道德风险和机会主义行为，同时能够愈加好激励代理人代理委托人行使管理职责。表现在现代企业治理结构上，则为全部权和经营权分离，董事会、监事会和股东大会及经理层相互委托代理、监督激励机制。
在目前经济转轨时期，众多国有企业均要从原有统一层级生产组织向现代企业治理结构转变，这就肯定造成其对原管理层级进行重建，但因为其原有思维、行为习惯影响，在重构过程中就肯定会造成较大管理成本和转轨过程中众多机会主义行为和道德风险，另外加上适应变动宏观市场制度环境适应成本，现有国有企业运行成本就大大增加。
在前面叙述组织结构时，提到三种现代企业组织结构H型、U型、M型，不过其内部关键全部是管理层级制，在其中每一个体既是委托人又是代理人，现代企业治理结构就是经过这种层层委托——代理形式降低全部者亲自监督成本和代理成本，不过其有效性又受到信息成本影响。
（一） 某企业产权演进模式
从某企业产权结构来看，某企业存在很显著一股独大现象，这是因为历史原因形成，类似于大多数国有企业。现在，宝钢运输企业绝对控股企业。应该说，在现在看来，这种股权结构为某企业锁定部分战略性合作伙伴打下坚实基础，但当某企业发展到了一定阶段时候，股权多元化会成为某企业发展内在需要。多元化股权能够形成股东民主主义，有利于对企业管理层和大股东进行制衡，降低和预防管理层浪费自由现金流管理决议行为。
不过，我们在分析讨论这个问题时候应该遵照以下标准：
1、考察国外成熟股票市场上市企业股权结构改变能够看到：一股独大并非中国特有。微软上市时，盖茨持股45%，另一位创始人Allen持股15%，盖茨一股独大。通常来说，企业上市后相当长时期内，创始人在企业股权结构中所占百分比全部相当高。所以，某企业企业股权分散过程是一个长久历史演变过程，经过一段时间，才会出现创始人家族股权百分比低和股权分散格局。
2、股权结构价值驱动意义上分散是企业在产品市场竞争、资本市场评价和控制权市场环境下，为保持和增强竞争优势，实现连续经营而进行一个市场化选择和商业运作手段，极难也不应该人为要求股权结构。比如，著名房地产开发商万科深感土地贮备对房地产商连续发展和竞争关键性，为取得战略资源，主动选择华润，替换和改组大股东结构。所以，某企业不应该纯粹为了完善企业治理而进行股权多元化。
3、一股独大本身并不是企业治理问题产生源泉，股权分散和多元化并不能有效处理一股独大引发企业治理问题，同时有可能会产生其它问题：比如，形成股权分散条件下内部人控制格局，降低了大股东对企业价值驱动激励，增加了股东协调成本。所以，某企业未来实施股权分散化过程中一定要坚持企业价值增值标准。

所以，为了避免因为一股独大带来负面影响，交大欧姆龙某企业项目组提议某企业应考虑其产权变动。具体可采取两种变动形式：一是原大股东（宝钢运输企业）出让一部分股权；二是增资扩股。关键是由某企业用户出资入股，或是高管人员持股。（相关高管人员持股具体将在本汇报第八部分叙述）

（二） 企业内部治理结构发展
1、企业治理结构
某企业现在实施董事会领导下总经理负责制，应该说，已经是比较成熟和合理了。但因为一股独大带来影响，董事会某种程度上完全由宝钢运输企业控制。由此肯定带来了一些负面影响。所以，项目组提议某企业应考虑授予经营层更多权利以有利于企业运作，同时也能够伴随企业股权改变，而考虑在董事会上建立股东会。从而将股东会建成股东代表讨论场所，而将董事会发展成为企业决议场所。当然，这其中必需考虑董事会和企业管理层有效协调。
2、总/分企业管理体制
某企业现在实施是总/分企业体制，这种集权式管理体制给总企业有效控制提供了很大便利。但伴随企业经营规模扩大，尤其是当企业规模达成一定程度，集权式管理不再是企业最优选择。正如在本部分中叙述，本项目组提议某企业在企业规模发展到一定程度后，提议母/子企业体制，将下属关键业务单位分拆成为独立核实子企业，以有效降低管理压力，激励中层管理人员工作热情。当然，我们还必需在制度上寻求一个有效激励规则用以调动子企业能动性。
对于企业生产控制部门能够有效规范企业运作在战略上不需要再作深入说明，本部分关键针对在某企业进行适度多元化以后，那些和企业关键生产不完全紧密联络业务部门，企业母企业面临怎样激励子企业如实反应经营情况问题。母子企业或说是上下级之间制度安排关键表现在基数确实定上。假如母企业没有采取合适授权激励方法，下级企业会存在作假帐，隐瞒利润或虚报利润冲动。

五、近期管理方法提议
交大欧姆龙某企业项目组权衡了美国、前苏联和中国企业运作实务情况，总结出联合确定系数法良好属性。该方法不仅含有理论上良好性质，还含有实务工作中优先利用。
对于母企业来说，有效管理是让子企业自觉自愿报出一个她们经过努力能够实现预算数。理想情况是这么，就是在确定基数上委托人只要提出一个保底数字就能够了，而代理人会在某制度激励下自动报一个她努力能够达成最大值。
◆ 现实预算中，下级子企业在完成设定基数时，母企业能够对其有效完成基数进行奖励，能够许可下级子企业不上缴全部利润，自己留有一定百分比利润，假设完成基数留利百分比为P0；
◆ 我们能够定性得出当下级子企业实际年底完成数超额完成设定基数，我们应该对其进行超额奖励，假设超基数奖励系数P1；
◆ 从计划实施角度而言，母企业应该对下级子企业没有根据如实汇报自己实际工作能力进行处罚，也就是对下级子企业少报基数进行合适惩戒，当下级没有能够完成设定基数，应该对下级子企业不得力进行处罚；假设少保受罚系数P2；
◆ 在设定基数时，下级子企业有可能有倾向少报基数提升自己对最终收益控制能力。为了激励下级子企业有冲劲，为自己寻求有一定挑战性目标，即使年底下级子企业实际完成绩效低于年初其自报预算数，母企业在处罚下级子企业没有完成基数同时，应该合适肯定下级这种敢挑重担精神，合适奖励其多报（多报数能够了解为年初自报数目高于年末完成数数目），假设多报受奖系数为P3；
◆ 从基数设定而言，应该是上级母企业和下级子企业之间互动关系，但从有效激励角度来看，我们应该倾向于尊重下级自觉性。在设定基数过程中，上级母企业对下级子企业了解程度一定不以下级子企业本身，假如上级母企业很不了解下级子企业经营，在加权平均设定基数时，应该给予下级更多权重。

刚才，我们只是定性分析哪些应该奖励，哪些应该处罚，实际上，P0、P1 、P2 、P3之间系数大小关系遵照一定法则，假如违反了这个法则，有可能出现负面激励作用。在理论上，能够证实上述系数应该遵照以下大小关系：

规则一：1>>P1>>P2>>P1/2>>P3》0
其中>>不等式两边差距在10个百分点以上。

规则二：当母企业和下级子企业存在较大信息不对称，也就是说，母企业对子企业经营情况不是很了解时，在设定权重时，应该向下级子企业倾斜，首先能够使得下级感到上级对她尊重，其次有利于母企业克服信息不对称问题。

依据上式要求，我们能够制作出常见参数表：
超基数奖励系数P1
少报受罚系数P2

P1/2
多报受奖系数P3

口诀
1
0.9
0.5
0.3

1
0.8
0.5
0.3
超额全奖，不足全补，少报罚九，多报奖三
1
0.7
0.5
0.3
超额全奖，不足全补，少报罚八，多报奖三
1
0.6
0.5
0.3
超额全奖，不足全补，少报罚六，多报奖三
0.9
0.8
0.45
0.3
超额奖九，不足补九，少报罚八，多报奖三
0.9
0.7
0.45
0.3
超额奖四，不足不四，少报罚三，多报奖一
0.9
0.6
0.45
0.3
超额奖九，不足补九，少报罚六，多报奖三
0.8
0.7
0.4
0.2
超额奖八，不足补八，少报罚四，多报奖二
0.8
0.6
0.4
0.2
超额奖八，不足补六，少报罚四，多报奖二
0.8
0.5
0.4
0.2
超额奖四，不足不四，少报罚三，多报奖一
0.7
0.6
0.35
0.1
超额奖七，不足补七，少报罚六，多报奖一
0.7
0.5
0.35
0.1
超额奖七，不足补七，少报罚五，多报奖一
0.6
0.5
0.3
0.1
超额奖六，不足补六，少报罚五，多报奖一
0.6
0.4
0.3
0.1
超额奖六，不足补六，少报罚四，多报奖一
0.5
0.4
0.25
0.1
超额奖五，不足补五，少报罚四，多报奖一
0.4
0.3
0.2
0.1
超额奖四，不足补四，少报罚三，多报奖一

经过若干检验，该方法和其它预算方法比较含有一下特点：
（1） 当上级要求完成数和下级实际能力相等时，联合确定系数法和常规超额分成方法确定基数方法等价。
（2） 当上级要求完成数小于下级实际能力时，联合确定系数法显著优于常规确实定系数方法。也就是说，联合确定系数法有显著激励作用，能够预防利益过渡向下级倾斜，预防下级作假帐，转移利润。
（3） 当上级要求完成数大于下级实际能力时，该方法仍然优于常规确实定系数方法，因为联合确定系数法引入下级自报数，能缓解上级要求过高对下级带来压力。
我们现在做一个假设用实例来验证该方法有效性：
我们假设某企业企业对某个子企业实施联合确定系数法，利用具体规则是：
各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七，不足补七。
各报基数，算术平均：就是说，先由上、下级各自提出自己认为适宜基数，然后对这两个基数进行算术平均，作为协议承包基数。
少报罚五，多报不奖：少报罚五，就是到年底下级实际完成数（假定为80万元）超出其年初自报数（假定为60万元）时，对少报部分（即就是60－80＝－20万元）要收取五成罚金，即－20×50%=-10万元。多报不奖是指，若下级子企业年初自报数大于年底实际完成数，不予奖励。比如，年初某企业某子企业自报基数90万元，但年底实际完成数仍为80万元，尽管年初多报了（从而把算术平均后协议基数也提升了），但不予奖励。
超额奖七，不足补七：是指假如最终年底实际完成数超出了协议承包基数，则超出部分70％将为下级子企业全部，30％则为母企业全部；一样，假如最终年底实际完成数没有达成协议承包基数，则不足部分70％必需由代理人补足。

我们模拟出不一样五种情景：
单位：万元
下级自报数五种情况
一
二
三
四
五
（1）下级自报数
60
70
80
90
100
（2）母企业要求数
60
60
60
60
60
（3）协议基数＝[（1）＋（2）]÷2
60
65
70
75
80
（4）期末实际完成数
80
80
80
80
80
（5）超基数奖励＝[（4）－（3）]×70％
14
10.5
7
3.5
0
（6）少报罚金＝[（1）－（4）]×50％
－10
－5
0
0
0
（7）子企业净收益＝（5）＋（6）
4
5.5
7
3.5
0
从上表能够看出，不管下级子企业自报基数是多少（分五种情况），母企业只要求一个保底基数60万。最终协议基数为母企业和子企业算术平均也有五种情况。
第一个情况下，子企业将自报数目压低到60万，从而使得协议基数也是60万。因为代理人实际能力是80万元，所以，子企业在期末超基数取得超额数额70％奖励，也就是（80－60）×70％＝14万元超基数奖励。不过，不要忘记，联合确定基数法中，还有“少报罚五”要求，她必需缴纳20×0.5＝10万元罚金。这么，子企业实际净收入只有14－10＝4万元。
类似地我们能够进行其它计算，需要尤其指出是，当子企业实事求是地报出和她实际能力相符数字80万元，所以，协议基数为70万元。这么，因为她实际能力是80万元，所以，她在期末能够得到超基数奖励（80－70）×0.7＝7万元。同时，她在期初自报基数和实际结果相等，所以，她不用支付少报罚金。这么，她净收益是7万元，大于其它情况。

也就是说，利用联合确定系数法，不管下级子企业是多报还是少报，其取得收益全部不如如实汇报。也就是下级子企业只有老老实实报出自己实际能力，才能使得自己取得收益最高。

某企业企业对于不能完全控制其生产经营子企业完全能够使用这种预算方法。