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什么是采纳７ＭＳ

（ 什么是采纳７ＭＳ（ marketing system marketing system） ）体系？ 体系？ 采纳7MS是采纳企业在新营销理论和总坚固战经验基础上，对企业持 续赢利能力提出一套完整、系统工具。该工具从企业战略营 销、整合传输、组织营销、渠道营销、终端营销、实施力、品牌营销等 等7大方面进行整合，从而为企业打造连续赢利能力提供依据。企业持 续赢利能力 战略营销 组织营销 品牌营销 渠道营销 终端营销 整合传输营销 实施力营销采纳７ＭＳ之一－－－战略营销 采纳７ＭＳ之一－－－战略营销什么是战略？ “战略就是发明一个独特、有利定位”，“就是在竞 争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情” ！ ——迈克尔.波特对企业竞争整体 性、长远性、基础性 计划 泛指多种行为整体 性、长远性、基础性 计划 指计划出来某个重 要结论 中国经济发展战略，一些城市或地域、一些行业或 产业发展战略，一些企业发展战略、营销战略等 等，如昆明旅游战略。 “科教兴国”战略、“可连续发展战略”、“走出去”战 略、“城镇化”战略、“西部地域大开发战略” 联想国际化IT服务战略，美菱新鲜战略 内容 具体利用 第一个引伸义 第二种引伸义 第三种引伸义美国西南航空企业案例看有效营销战略特点 ： 关键突出：强调三个要素：温馨服务、迅捷速度和频繁直达航班。 特点鲜明：创新者价值曲线总是独树一帜。有时它们甚至发明新要素，所以改变 了整个待业竞争格局。比如，美国西南航空企业率先在中等城市中开辟了点到点 航空服务，而在以前，整个航空业全部是采取中心辐射式交通系统。 宣传语出色：“飞机速度、汽车价格――随时恭候您”，这是美国西南航空企业 宣传口号。它竞争对手还能说些什么呢？即使是最优异广告企业也极难将航空公 司传统餐饮、舱位选择、贵宾休息室、辐射式交通、标准化服务、较高价格、较 慢速度等很多原因凝练成一句朗朗上口、难以忘怀宣传口号。有效战略特点 ： 1．要有一个独特价值诉求。 2．要有一个不一样、为用户精心设计管理链条。 3．要做清楚取舍，而且确定哪些事不去做。 4．在经营价值链上各项活动，必需是相互匹配并相互促进。 5．战略要有连续性。企业 战略 企业 企业 战略 战略 使命 Mission 愿景 vision 关键 竞争力 业务 范围 战略基 础 资源配 置 经营目 标 渠道 战略 产品战 略 推广战 略 价格战 略 服务战 略 研究开发、生产供给、财务控制、人力资源、信息 化 营销 战略 职能 战略 企业使命统帅下战略三层次 企业整体战略、营销战略、职能战略不一样：企业战略管理框架 企业战略管理 企业战略管理 战略制订 战略制订 所要处理 问题是 战略计划 内容 所要处理 问题是 战略计划 内容 战略实施 战略实施 培育支 持战略 企业 文化 培育支 持战略 企业 文化 建立有 效组 织结构 建立有 效组 织结构 调整 企业 经营 方向 调整 企业 经营 方向 建立和 使用管 理信息 系统 建立和 使用管 理信息 系统 将雇员 酬劳和 组织绩 效挂钩 将雇员 酬劳和 组织绩 效挂钩 战略控制 战略控制 跟踪企业 环境改变 和战略执 行情况 跟踪企业 环境改变 和战略执 行情况 发觉问 题并找 出原因 发觉问 题并找 出原因 立即 采取 纠正 方法 立即 采取 纠正 方法1、 营销审计——界定关键问题 营销战略制订步骤 环境审计 环境审计 战略审计 战略审计 组织审计 组织审计 系统审计 系统审计 功效审计 功效审计 目标描述 清楚吗 ？ 是否清楚 地指明 了 市场计划 和对绩效 评定 ？ 能达成目 标关键 营销战略 是什么 ？ 该略够稳 定吗…… 企业是否 有坚强有 力市场 营销主管 人员及其 明确职 责和权利 ， 是否能 按产品 、 用户 、 地 区等有效 地组织各 项市场营 销活动。 哪里是企 业真正 效益区 ， 是否有哪 些市场成 本能够削 ； 企业 不一样产品 ， 市场 ， 地域及分 销渠道 盈利能力 怎样 ？ 是 否应该进 入 ， 扩展 ， 收缩或 退出一些 细分业务 ？ 产品方面 ： 产品线 目标是 什么 ？ 这 些目标合 理吗 ？ 价 格方面 ， 分销方面 销售队员 伍方面 ， 她们目 标是什么 ？ 广告 、 促销 和公 共宣传方 面。 市场规模、增 长率、地域分 销、利润等方 面正在发生哪 些改变？有哪 些关键得细分 市场？用户 需求及购置过 程是什么？谁 是关键竞争 者？将产品送 达用户关键 渠道有哪些？ 在市场 营销信 息系统 方面 ； 在市场 营销计 划系统 方面 ； 市场营 销控制 系统方 面 ； 新 产品开 发系统 方面。 生产率审 计2、研究竞争对手和市场 企业 直接竞争对手 直接竞争对手 供给商 供给商 购置者 购置者 新市场进入者 新市场进入者 替换产品 替换产品 政府机构 政府机构3、进行思想采购——用全球化视野思索 ● 所谓思想采购方法，就是提倡虚心学习和研究别地域和国家市场环境下，同类投资和商业运作成 功和失败经验，为我所用。而不是闭门造车，关起门来瞎想。这种方法能最大程度突破自己决议视野，突 破个人基础价值观束缚，节省决议成本。这是我多年来对决议问题研究最关键结论。 ● 思想采购方法会给人带来意想不四处理问题思绪和启示。通常来说，思想采购有四个方向：向同类成 功经验采购、向同类失败经验采购、向历史经验采购、向别学科和行业采购。这四个方向能够最大程度拓 展我们思维领域。4、战略定位 每个企业全部是进行设计、生产、营销、交换和对产品起辅助作用多个活动集合，全部 这些活动全部能够用价值链来表示。在波特相关价值链理论研究模型中，企业产品价值创 造活动由基础活动和辅助活动两部分组成。基础活动包含采购、生产、储运、营销、服务等 步骤，辅助活动包含计划、财务、人事、研发、设计等步骤。企业竞争优势表现之处，不 是在企业产品或服务某个单一步骤上，而是贯穿于从投入到产出全部过程中，企业产品 价值是每个步骤全部参与发明结果。从投入到产出每个步骤发明价值增值，组成企业 利润。竞争者价值链之间差异决定了竞争优势差异所在。 实施联盟战略定位，首先要选择好结盟伙伴。应尽可能选择资金雄厚、掌握优异技术和从事 同行业产品生产和经营，含有丰富生产管理、市场营销、售后服务经验和宽广销售渠道 厂商建立联盟。可经过银行、保险企业、商会、行业协会、专业调查机构等对对方业务范 围、资金实力、技术层次、经营水平、付款情况、财务情况、银行往来和社会信用等资信情 况，进行认真调查，全方面考评合作伙伴。5、压倒一切战略目标 企业使命 创新目标 市场目标 赢利目标 社会目标 市场 产品 渠道 沟通 创新 制度创新 技术创新 管理创新 赢利 生产资源 人力资源 资金资源 社会 公共关系 政府关系 社会责任6、战略突破口 从单个市场开发和培育逐步转变为区域市场建设，然后再转向创建更多、更大区域市 场。 但同时绝大多数企业也陷入茫然——企业“先规模后效益”愿望并没有实现！怎样打破僵局？加 强战略性区域市场建设！认为这将是未来相当长一个时期中国企业营销工作关键，也同时是 企业整体营销战略较佳突破口。7、区域市场计划 区域定位 市场细分 选择细分市场 市场定位 具体策略8、业务单元计划 放弃战略 无发展前途 有发展前途 收获战略 发展战略 明星业务 发展战略 维持战略 现金牛业务 有发展前途 问题业务 无发展前途 瘦狗业务9、营销组合计划 促销战略 促销战略 价格战略 营销组 合战略 产品战略 渠道战略 产品包装战略 产品组合战略 产品寿命周期战略 商标战略10、营销计划和预算 控制：在整个计划实施过程中，建立监控目标实现机制时很必需，这个 起到支持作用机制能够提供大量反馈信息。依靠反馈系统，能够立即采取 有效地纠正方法。 控制：在整个计划实施过程中，建立监控目标实现机制时很必需，这个 起到支持作用机制能够提供大量反馈信息。依靠反馈系统，能够立即采取 有效地纠正方法。 行动方案和预算：具体地制订出应该做什么，谁来做，怎样做，什么时候做？ 它需要多少成本费用，营销预算怎样制订？ 行动方案和预算：具体地制订出应该做什么，谁来做，怎样做，什么时候做？ 它需要多少成本费用，营销预算怎样制订？ 营销战略：叙述了为实现营销目标而采取关键营销方法。营销战略应该和营 销组合中各个方面联络起来。 营销战略：叙述了为实现营销目标而采取关键营销方法。营销战略应该和营 销组合中各个方面联络起来。 目标：制订计划中要达成相关销售量、市场份额、利润、形象、用户服务等 方面目标 目标：制订计划中要达成相关销售量、市场份额、利润、形象、用户服务等 方面目标 SWOT分析：概述企业关键机会和威胁，优势和劣势。 SWOT分析：概述企业关键机会和威胁，优势和劣势。 目前营销现实状况：要提供和市场、产品或服务、行业及竞争情况、分销和宏观环 境相关背景数据和资料 目前营销现实状况：要提供和市场、产品或服务、行业及竞争情况、分销和宏观环 境相关背景数据和资料 营销现实状况 SWOT分析 目 标 营销战略 方案和预算 控 制战略思维四底线 战略设计 要处理问题 具体内容 凝聚人心：战略指导思 想（Convergence） 凭什么来指导我们思 想？ 1、远景（Vision) 2、关键价值观（Core- value) 3、战略目标 整合业务链：业务指导 标准（Coordination） 凭什么来指导我们对业 务安排？ 1、关键业务 2、增加业务 3、种子业务 关键业务：发明比较竞 争优势 Core business 凭什么取得比较竞争优 势？ 1、价值战略（customer) 2 、 竞争战略 （competitive） 关键竞争力：发明连续 竞争优势 Core competence 凭什么取得连续竞争优 势？ 1、关键竞争力认定和培 育2、基于关键竞争力战 略安排未来我们做什么 关键价值 观 战略目标 （三到五年财务估计） （人文价值商业化） 不依靠权利和金钱来激励 职员 （企业价值人文化） 金钱不能说明企业存在 价值 战略指 导思想 远 景今天、明天和后天钱从哪里来？ 第三层面： 发明市场前景宽广候选关键业务 第二层面： 建立中新兴关键业务 第一层面： 维持或革新关键业务 业务 时间 第三层面：长远业务种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业 务可能比较幼小，但数量相对较多，能够培育、淘汰、挖掘、轮换。 这个层面业务和连续开发能够确保企业长久发展。 第二层面：正在崛起业务，含有高成长性，含有成为第一层面业务 潜力，并最终成为第一层面替换业务。 第一层面：企业现相关键业务，直接影响近期业绩，是提供现金流 ，维持企业存在和第二、三层面存在基础。这一层面挑战是怎样 保持和发展竞争地位，挖掘现相关键业务潜力，经过创新延长其生 命周期，扩大经营额和利润量。依据成长矩阵（图）确定业务单元位置，再提出企业战略价值主 张，如麦当劳企业战略价值主张是我们不是在卖汉堡，而是在为人 们提供美好生活；而麦肯锡企业战略价值主张是我们不是在卖咨 询，而是致力于中国成长性企业正规化，连续化和国际化。 价值定位是取得比较竞争优势前提，价值定位回复问题是“用户为 什么买你产品？”，价值定位目标是“比竞争对手愈加好满足这些 需求。” 业务单元成长矩阵 利润增加（量） 价值增加（质 ） Q3 Q4 Q2 Q1 单纯增加 追求利润 发明价值 填补空白 经过现相关键竞争力 再利用，我们能够开 发什么样新产品或新 服务？ 巩固 经过愈加好地利用我们已经有 关键竞争力，巩固和加 强我们在目前市场中地 位机遇是什么？ 潜在机遇 我们需要建立什么样新 关键竞争力去进入前景 光明市场？ 拓展 我们需要建立什么样新 关键竞争力去保护并拓 展我们在目前市场中优 势？ 没有 已经有 关键竞争力 目标市场 还未进入 已进入 连续底线：围绕关键竞争力连续战略 “关键竞争力是群体或团体中根深蒂固、相互填补 一系列技能、知识和经验组合，借助该能力，能够 按世界一流水平实施一到多项关键步骤。” 只有当某竞争力和企业战略目标相一致是，该竞争 力才能成为关键竞争力。采纳案例：皇明集团战略（见word版本） 麦当娜成功案例（见word版本）采纳７ＭＳ之二———组织营销市场营销组织 企业市场营销部门是实施市场营销计划，服务市场购置者职能部门。市场营销部 门组织形式，关键受宏观市场营销环境，企业市场营销管理哲学，和企业本身所 处发展阶段、经营范围、业务特点等原因影响。一、市场营销部门演变 现代营销企业取决于企业内部各个管理人员对待营销职能态度，只有当全部 管理人员全部认识到企业一切部门工作"全部是为用户服务"，"营销"不仅是一个部 门名称而且是一个企业经营哲课时，这个企业才能算是一个"以用户为中心" 现代营销企业。 现代营销企业取决于企业内部各个管理人员对待营销职能态度，只有当全部 管理人员全部认识到企业一切部门工作"全部是为用户服务"，"营销"不仅是一个部 门名称而且是一个企业经营哲课时，这个企业才能算是一个"以用户为中心" 现代营销企业。 推销副总裁趋向于短期行为，侧重于取得眼前销售量；而营销副总裁则多着眼 于长久效果，侧重于安排合适产品计划和制订营销战略，以满足市场长久需 要。推销部门和营销部门之间矛盾冲突处理过程，形成了现代市场营销部门 基础，即由营销副总裁全方面负责，下辖全部营销职能部门和推销职能部门。 推销副总裁趋向于短期行为，侧重于取得眼前销售量；而营销副总裁则多着眼 于长久效果，侧重于安排合适产品计划和制订营销战略，以满足市场长久需 要。推销部门和营销部门之间矛盾冲突处理过程，形成了现代市场营销部门 基础，即由营销副总裁全方面负责，下辖全部营销职能部门和推销职能部门。 伴随企业规模和业务范围深入扩大，原来作为辅助性工作营销调研、新产 品开发、广告、促销和为用户服务等营销职能关键性日益增强。于是，营销部 门成为一个相对独立职能部门，作为营销部门责任人营销副总裁同推销副总 裁一样直接收总裁领导，推销和营销成为平行职能部门。 伴随企业规模和业务范围深入扩大，原来作为辅助性工作营销调研、新产 品开发、广告、促销和为用户服务等营销职能关键性日益增强。于是，营销部 门成为一个相对独立职能部门，作为营销部门责任人营销副总裁同推销副总 裁一样直接收总裁领导，推销和营销成为平行职能部门。 企业全部是从财务、生产、推销和会计这四个基础职能部门开始发展。财务部门 负责资金筹措，生产部门负责产品制造，推销部门负责产品销售，会计部门 则负责记帐和计算产品成本。推销部门通常由一位副总裁负责，管理推销人员 ，并兼管若干市场调研和广告宣传工作。 企业全部是从财务、生产、推销和会计这四个基础职能部门开始发展。财务部门 负责资金筹措，生产部门负责产品制造，推销部门负责产品销售，会计部门 则负责记帐和计算产品成本。推销部门通常由一位副总裁负责，管理推销人员 ，并兼管若干市场调研和广告宣传工作。 因为市场竞争日趋猛烈，企业大多以推销观念作为指导思想，需要进行常常性 营销调研、广告宣传和其它促销活动。这些工作逐步演变成为专门职能，当 这方面工作量达成一定程度时便会设置一位营销主管负责。 因为市场竞争日趋猛烈，企业大多以推销观念作为指导思想，需要进行常常性 营销调研、广告宣传和其它促销活动。这些工作逐步演变成为专门职能，当 这方面工作量达成一定程度时便会设置一位营销主管负责。 含有辅助功效 推销 部门 含有辅助功效 推销 部门 单纯推销部门 单纯推销部门 独立营销部 门 独立营销部 门 现代营销 部门 现代营销 部门 现代营销企 业 现代营销企 业 1 1 3 3 4 4 5 5 2 2市场营销人员 销售人员 依靠于市场营销研究确定 依靠街头经验了解不一样个性买 主目标市场并进行市场细分 时间用于计划工作上 时间用于面对面促销上 从长远考虑 从短期考虑 目标在于取得市场 拥有率并赚取利润 目标在于促进销售 市场营销人员和销售人员区分二、市场营销部门组织形式 （1）传统正金字塔模型组织向倒金字塔模型转 变： Customers 用户 Front-line people 前线职员 Middle Management 管理中层 Top Management 管理高层 Customers 用户 Front-line people 前线职员 Middle Management 管理中层 Top Management 管理高层 以用户为导向组织图 用户 前线职员 高层管理 顾 客 用户 中层管理（2）市场型营销组织 营销副总经理 A市场市场 经 理 B市场市场 经 理 C市场市场 经 理 D市场市场 经 理 广告经理 市场研究 经 理 销售经理（3）矩阵型新营销组织 高层主管 高层主管 职能部门A 职能部门A 职能部门B 职能部门B 职能部门C 职能部门C 职能部门D 职能部门D 项目小组a 项目小组a 项目小组b 项目小组b 项目小组c 项目小组c（4）、集整管理型营销组织 用户/用户5、地理型组织 营销总部 营销总部 省级：大区 省级：大区 地级：办事处 地级：办事处 用户 用户 县级：业务处 县级：业务处 业务支持和决议 业务监控 业务管理 业务实施 各层次定位清楚营销组织三、新营销组织设计特点及标准 1、合适授权 比如美菱企业经过逐层合适授权，使决议层从日常事务堆中解脱出来，而关注于战略决议和市场关键 动态，又激提议下属和全体职员工作主动性和主观能动性，最大程度地发挥每一个人作用。同 时，将部分权利尤其是每个岗位日常工作管理权限下放到基层、由市场一线做出日常决议，将实现 各个岗位自我管理，消除领导管理幅度较宽不便，增强组织对市场反应能力，提升组织竞争 力。 其次，美菱在权利下放后，强调对PDCA（计划、实施、检验、反馈）循环应用，尤其是计划和 检验机制完善，使企业在享受权利下放带来好处同时，不致因为权利失控而遭受损失。2、效率标准 快速反应能力是处于猛烈市场竞争中营销部门得以生存基础能力，而控制运行成 本和销售费用，则是微利时代企业取得生存前提，这全部要求在机构设置中必需坚持 效率优先标准。比如传统百货店家电部门，现在正在被专业性电器商店所替换， 假如一个家电企业仍然只重视百货店而忽略专业店，就会付出沉重代价。 在美菱销售企业组织架构调整中，效率标准表现在操作步骤和步骤简化和岗位职责 明确上，将过去完全以控制为目标、繁琐操作步骤转变为以目标实现为宗旨、 效率优先操作步骤，是此次业务步骤重组关键。3、整合标准 整合标准要求步骤上全部步骤整合，没有断裂或微弱步骤，不一样区域、不一样产品管理上 不是相互割裂而是融为一体，不一样职能上相互配合，整个组织含有共同目标，是协调统 一。 比如美菱企业经过部门整合将原先分离于数个部门中互相关联岗位和部门整合为一个职能 部门，避免部门和岗位反复设置、水平沟通障碍；同时在部门整合中精简机构和人员，减 少管理幅度，将决议层从日常琐事中解放出来，提升市场反应速度；把职能相互关联岗位 归于同一部门管理，消除了原来政出多门现象，降低沟通步骤、避免扯皮现象，提升工作 效率。4、程序化、规范化标准 对于大量日常事务工作而言，规范化、程序化是提升其效率根本；同时规范化和程序化 也是确保一个大型组织顺利运行必需条件。比如美菱企业过去制订大量成文管理制 度，因为版本不一样、颁布时间不一样、没有明确说明和界定，使大量工作仍处于无序状 态。以后，企业经过组织架构调整，使各岗位和各项工作规范化和程序化，为其以后工 作省去了很多麻烦，同时也提升了工作效率。5、分工标准 美菱企业在改革中，深入界定、明确了各部门、各岗位对应责任、权利和义务， 使之成为制订真正有效激励和考评机制，提升企业运行效率。这是因为，伴随企 业规模扩大，经营环境变得越来越复杂，竞争对手也愈加强大。营销部门必需进 行专业分工才能提升效率和加强控制。这就要求企业利用专门人才来充实专业职能 部门，建立对应部门、业务步骤间规范沟通、协调和合作机制，同时，也方便明 确权利和责任，有利于组织有效运作、降低扯皮现象、提升效率。6、面向用户 在现代市场竞争环境中，用户越来越成为企业竞争关键，用户是企业关键资源，谁拥有了顾 客谁就拥有存在基础。要成功地抓住用户就要转变那种硬性推销观念和行为，关键要在整个 组织设计上表现以市场为导向，在步骤和结构安排上表现用户为中心标准，以用户满意为最终 目标，这个也就是我们日常常常说以用户为导向。这么整个组织才能愈加好地适应市场和用户需 要改变，更为敏感，反应愈加快，更有效率。7、经过服务进行控制标准 中国某个企业内部广告策划部门效率不高，以后就直接委托给专门机构，销售人员效率 不高，也委托给代理企业，而另一家企业售后服务人员常常不能让用户满意，她们企业高层 大胆进行改革，把这项服务委托给专门服务企业，全部收到不错效果。四、阻碍新营销组织变革原因； 在国外，70%组织变革以失败告终。 （1）正式组织原因 在营销组织变革中，组织惰性是形成变革阻力关键原因。造成这种惰性因 素较多，比如，组织内部体制不顺、决议程序不良、职能焦点狭窄、层级结构和陈 旧文化等，全部会使组织产生惰性，失去创新意愿。 组织原因 群体原因 个体原因 抵制组织变革原因 克服对组织变革抵制（2）非正式组织原因（群体原因） 组织变革阻力还会来自非正式组织（群体）方面，研究表明，对组织变革形成阻 力群体原因关键有全体职员习惯和很团结小团体等。说到这个，不得不让 我想起了丽嘉卡尔顿酒店曾经进行组织变革而碰到情况。（3）来自个体对变革阻力您一旦批评她们阻碍了变革，反倒会强化了她们“我就是反对变 革”想法，变革可能会更为困难。 11、不要批评职员在抵制变革 连续不停地变革会令职员没有安定感。 10、避免连续不停变革 职员固有思维方法、态度是阻力产生源泉之一。管理层应利 用种种方法更新自己和职员态度，尤其是寻求某一个利益关联 点进行试点突破，改变职员态度，让职员看到自己和企业在成 长。 9、重视改变职员态度 在组织变革过程中，一定要小心地安排好各项准备工作，避免员 工在变革过程中感到莫名其妙。 8、避免让职员产生惊讶 作为领导，全盘考虑变革是相当关键，而且确信变革是因为不 得不变。 7、不要为了变革而变革 经过培训和沟通，让职员充足了解改革目标、内容、实施方法 和可能结果，降低职员对变革抵制。 6、要充足重视培训和沟通 不管在什么时候，管理层全部应主动要求职员参与到改革中来。 5、促进职员主动参与 不管在什么时候，管理层全部应主动要求职员参与到改革中来。 4、警惕抵制变革信号出现 抵制变革信号出现时，意味着变革中有些事情做错了。应该仔 细研究产生抵制情绪原因，进而采取合适处理方法。 3、听取意见 找找周围是否有些人能给您提供良好提议。可能您周围就有些人经 历过类似企业改革。 2、解释为何需要变革 以市场结论告诉职员改革迫在眉睫，使她们有充足心理准备。 1、营造改革迫近气氛 具体表现 消除变革阻力，11点有效方法（4）、我们在实施组织变革时，也要适时地为变革发明动力，那么 我们怎样为变革进程发明动力？ 业绩测量 沟通 人力发展 问题处理步骤 远景和领导 组织基础设施 ?雄心勃勃、可测量 目标 ?加强反馈 ?过程控制 ?关键领导团体 ?凝聚人心 ?实施者驱动 ?基于事实 ?资源集中 ?团体学习模式 ?新技能、行为 ?系统和步骤 ?结构 ?角色 ?达成共识 ?建立双向信息流 ?管理期望 ?激励行动 组织变革 组织变革 组织变革 业绩测量 沟通 人力发展 问题处理步骤 远景和领导 组织基础设施 ?雄心勃勃、可测量 目标 ?加强反馈 ?过程控制 ?关键领导团体 ?凝聚人心 ?实施者驱动 ?基于事实 ?资源集中 ?团体学习模式 ?新技能、行为 ?系统和步骤 ?结构 ?角色 ?达成共识 ?建立双向信息流 ?管理期望 ?激励行动 组织变革 组织变革 组织变革 动力原因：采纳７ＭＳ之三———品牌营销中国品牌11宗罪 1、超生——多生有理，抚养无力 2、短视——概念炒作，热闹瞬间 3、自吹——广告制胜，著名就行 4、早亡——商业操作，过早夭折 5、腿软——支撑无力组织空虚 6、体弱——管理缺失，后劲不足 7、空心——有名无实缺乏内涵 8、衰老——创新不足走向老化 9、盲目——结构混乱自乱阵脚 10、替罪——危机关头无力回天 11、陷阱——随意延伸自甘坠落一、什么是产品？ 层次 释义 实例（计算机） 1、关键利益 层 消费者经过消费产品和服务来满足自己 需求和欲望。 处理数据、文件和便捷。 2、通常产品 层 指产品基础外观，包含对于其功效来说 绝对必需那些属性和特征，但不是显著 特征。这是一个基础、朴素、能够 圆满实现产品产品外观。 有效处理数据功效， 方便工作。 3、期望产品 层 指购置者在购置产品时经过所期望产品 属性或特征。 消费者期望是体积小，重量轻，速度快捷， 需要有最优异处理器，最少是17寸以上 大屏幕纯屏显示，十二个月以上整机维修担保 服务。 4、增广产品 层 指包含产品区分于竞争对手其它属性、 利益或和之相关服务。 可选择包含显示器是液晶显示器，无线鼠 标键盘，和几百次无偿服务等等。 5、潜在产品 层 指包含未来产品最终经历全部多种增加 和改变。 节省能源，无声全静音运作，人性化、个性 化设计。 产品是能够引发市场注意、获取、使用，或能够满足某种消费需求和欲望任何东西。所以产品可 以是实物（电脑、汽车、别墅），服务（银行、广告企业、快递企业），零售店（百货店、专卖 店、连锁超市），人（政坛人物、运动员、演员），组织（非盈利性组织、艺术团体）、地名 （省、州、国家）或是思想（政治或社会原因）。 依据产品不一样类别，和不一样用途，我们以计算机为例来说明产品五个层次：二、什么是品牌？ 见解一：品牌是一个“名称、专有名词、标志、标识、设计，或是将上述综合，用于识别一个 销售商群体商品和服务，而且使之同其竞争商品和服务区分开来。” 见解二：“品牌是一个错综复杂象征，它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告 方法无形总和。品牌同时也因消费者对其使用印象，和本身经验而有所界定。”三、从产品到品牌 产品是工厂生产东西，消费者能够触摸、感觉、耳 闻、目睹、鼻嗅；产品是物理属性组合，含有某种 特定功效以满足消费者使用需求。如车能够代 步，食物能够果腹，衣服能够御寒保暖，音乐能够愉 悦性情等等。品牌是无形要素总和，同时也是消费 者对其使用产品印象。以其本身经验而有所界 定。品牌包含以下特征：“个性、可靠、信誉、信 任 、好友、地位、乐趣、服务、资讯、共享经验” 等。 产品展现是事实本身，而品牌所要展现是一个人 感受，消费者不仅要卖产品实用功效，大家还要 购置对该产品感受，感受会比事实本身还关键（如 图）！就好比任何开西餐厅人全部知道：大家到这里 来吃牛排，实际是来吃那份超出牛排之外感受— —烛光、褐色木质装修、手感极佳刀叉，轻柔音 乐……这就是大家需要附加值，所谓精神享受就构 成了品牌。四、品牌洋葱图——从产品到品牌工具计划五、品牌战略计划 品牌战略是建立以塑造强势品牌为关键企业战略，将品牌建设提升到企业经营战略高度，其关键在于寻求 和企业匹配并有可靠支撑品牌识别，为品牌建设设置目标、方向、标准和指导策略，为以后具体品牌建 设战术和行为制订《宪法》。 1、什么是品牌战略计划？2、品牌战略计划包含哪些内容？ 品牌属性 品牌结构 品牌内容 品牌范围 品牌管理机制 品牌愿景 品牌化决议 品牌模式选择 品牌识别界定 品牌延伸计划 品牌管理计划 品牌愿景设置 品 牌 战 略 规 划 内 容1)、品牌化决议步骤 品牌化决议步骤处理是品牌属性问题。到底是选择制造商品牌还是经销商品牌？是塑造企业品 牌还是产品品牌？是自创品牌还是外购或加盟品牌？这些看似不存在、不关键问题，实际上在企 业品牌建设过程中却是常常存在迷惑，大多企业根本不明白。品牌在创建之前就要决定企业品 牌选择和企业是否以品牌为中心来展开营销，这将决定着企业以后命运。2)、品牌模式选择 品牌模式选择，处理则是品牌结构问 题。是选择综合性单一品牌还是多元化 多品牌？是联合品牌还是主副品牌？是背书 品牌还是担保品牌？一个清楚、协调且科学 品牌结构，对于整合有限资源，降低内 耗，提升效能加速累积品牌资产无疑是至关 关键。3)、品牌识别确立品牌内涵 企业经营者所期望为消费者所认同品牌形象设计、策划，它是整个品牌战略计划重心所 在。它从品牌理念识别、行为识别和符号识别等三方面规范，其中包含以品牌关键价值为 中心关键识别和以品牌承诺、品牌个性等元素组成基础识别；还规范了品牌在企业、代言 人和产品、推广、传输等层面上准则；同时为品牌在视觉、听觉、触觉等方面确立基础标 准。4)、品牌延伸计划 品牌延伸计划是对品牌未来发展所适宜事业领域范围清楚界定，明确了未来品牌适合 在哪些领域、行业发展和延伸，在降低延伸风险、规避品牌稀释前提下，以寻求品牌价 值最大化。5）、品牌管理计划 品牌管理计划是从组织机构和管理机制上为品牌建设保驾护航；最终在上述计划基础 上，为品牌发展设置愿景，并明确品牌发展各阶段目标和衡量指标。3、怎样制订品牌战略？ 首先，从分析影响品牌内外部原因开始。品牌塑造必需迎合消费者利益，不然无以触动消费者需 求；品牌战略计划必需和企业相匹配，企业不仅仅要有付诸实施愿望，更需要得到企业现有资源和 能力支持、投入和坚持。 其次，和品牌战略计划同时进行，是和企业现有其它职能战略整合，尤其是和企业CIS、CS和企业 文化之间整合，使之相互协调、相互支持，形成一致性战略协力。 第三，是在具体品牌实施过程中，定时核检品牌情况，随时对品牌战略实施效果进行评定，依据实 施绩效对品牌战略做深入地微调和修正。六、相关品牌管理 品牌管理是对建立、维护、巩固品牌全过程，进行有效监管控制并协调和消费者之间关系全方 位管理过程，只有经过品牌管理才能实现品牌远景，最终确立品牌竞争优势，品牌管理目标在 于经过细分市场找到自己独特征，建立自己品牌优势，并获取利润。 1、确定品牌定位 品牌定位是指企业在市场定位和产品定位基础上，对特定品牌在文化取向及个性差异上商业性 决议，它是建立一个和目标市场相关品牌形象过程和结果。换言之，即指为某个特定品牌确定一 个合适市场位置，使商品在消费者心中占领一个特殊位置，当某种需要忽然产生时。2、管好品牌延伸 所谓品牌延伸，就是指一个品牌从原有业务或产品延伸到新业务或产品上，多项业务或产品共享同一品 牌。品牌延伸是多元化经营企业面临最关键战略问题，因为企业经营战略关键和目标就是品牌战 略，而品牌延伸是品牌战略关键内容之一。一个品牌能否成功地延伸到新产品，首先是看该品牌资 产能否转移到新产品中去，我们把这种品牌能够延伸广度和范围能力，称为品牌可延伸性。 品牌延伸 杠杆效应 在现有品牌范围内 扩充品牌线 在不一样品牌范围内 进行品牌线延伸 向上延伸 向下延伸 发明成系列品牌 以原品牌关键概念来 发明延伸性品牌在利用具牌延伸时全部要尤其注意以下几点： 1)、是否符合定位 2)、是否符合品牌实力 3）、是否能够避免“株连”风险 4)、是否保持相关性和一致性 5）、是否能够用副品牌来处理3、进行品牌创新管理 对于一个老品牌来说也是一样，需要依据市场改变不停注入新地生命，新惊奇，新活 力。可是以前面分析能够看出品牌老化问题已成为中国品牌最为突出问题之一。 所以离别老化，让品牌活起来，是我们现今塑造品牌最关键任务之一。品牌活化必需以品牌 关键价值为基础，从消费者出发，强调消费者心中感情和形象区隔，强调互动和双向沟通效 能。将消费者多种接触品牌“感觉”正确亲密地反应在品牌中，从而给予品牌新价值，为消费者创 造更多价值，使品牌保持活力和新鲜感，预防品牌老化和陈旧。4、品牌维持管理 发明品牌难，维护品牌更难。没有很好品牌管理战略，品牌是无法成长。所以，品牌管理关键是品 牌维持。 适应市场改变 未来品牌竞争将是靠速度决定胜败，只有在第一时间了解到市场改变和用户消费习惯改变品牌， 才可能以最快速度调整战略来适应改变环境并最终占领市场。 建立卓越信誉 信誉是品牌基础，没有信誉品牌几乎没有措施去竞争。中国企业在同跨国品牌竞争起点是开始树 立信誉，不是依靠炒作，而是依靠提升管理水平、质量控制能力、提升用户满意度机制和提升团体 素质来建立信誉。争取广泛支持 没有企业价值链上全部层面全力支持，品牌是不轻易维持。除了用户支持外，来自社会各个层面 支持也一样关键。 增加亲身体验机会 消费者需要在购置前首先尝试或体验后再决定自己是否购置，品牌维持和推广就变成了怎样让用户能够 在最方便环境下，充足了解产品、服务质量和功效。这种让用户满意体验能够增加用户对品牌信任 并产生购置欲望。 建立亲密伙伴 因为用户需求动态改变和取得信息机会不停增加，为用户提供个性化和多元化服务已经成为惟一 路径。只有那些同用户建立了紧密长久关系品牌才会是最终胜利者，必需不遗余力地想措施同用户 建立直接联络并保持用户忠诚度。5、进行品牌诊疗管理 品牌审核内容包含两方面，首先是对品牌过去营销实际情况所做具体内部描述，称为“品牌 盘点”，其次是根本了解该品牌对消费者确实切含义和可能含义，称为“品牌勘查”，关键包含 以下内容： 1)、品牌是否给消费者发明了价值，带来了利益； 2）、品牌是否保持相关性； 3）、品牌定位是否正确； 4）、品牌组成元素是否正确； 5）、品牌是否合适利用了整合营销传输； 6）、品牌组合和品牌等级、结构是否合理； 7）、是否利用和协调多种营销活动以建立品牌资产。（后面有专门章节来具体叙述品牌资产）品牌诊疗结构图 品牌诊疗 品牌竞争力 品牌消费者 品牌形象和个性 品牌传输 品牌管理 品牌三度 品牌用户拥有率 品牌成长力 品牌消费群特征 消费行为 品牌转移 品牌联想 消费形象 品牌使用者属性 品牌个性 品牌利益 品牌主张 广告传输 推广活动 营销各要素 品牌组织 品牌战略 品牌管理品牌竞争力模型分析图七、相关品牌资产 品牌著名度 品牌著名度 品牌著名度 品牌忠实度 品牌忠实度 品牌忠实度 品牌资产 品牌资产 品牌联想 品牌联想 品牌联想 个性组合体 个性组合体 个性组合体 品牌认知度 品牌认知度 品牌认知度 品牌著名度：其实著名度就是一个心理份额（mind share）,高著名度 品牌就占领制高点（top-of-mind awareness），这对品牌进入购置考虑 范围是很关键。依据艾伦伯格（1988）研究，在大多数情况下， 某品牌在一个地域更受欢迎，那么在别市场也是更受欢迎，没有在 这个区域更流行，而在别区域不受欢迎品牌。要受消费者欢迎，没 有品牌知晓是万万不能。品牌资产管理就是要不停提升品牌在目标 消费者中知晓度，占领制高点。 品牌认知度：品牌沟通一项关键任务就是传输品牌特征及给消费 利益，品牌知晓只是让品牌进入考虑范围，在选择过程中，消费者比较 倾向于买自己熟悉产品，那些著名品牌如宝洁在这方面表现突出。 品牌联想：假如没有联想,世界将会怎样?透过品牌,联想到品牌形象,这 一形象正是消费者所需,便会经过购置来满足需求。健康品牌形象 对销售促进作用是显而易见，其个性、亲和力、良好评价和感知 对品牌资产管理者来说是梦寐以求。 品牌忠诚度：对品牌忠诚研究不仅仅要知道品牌忠诚度，还要深入研 究消费者为何会忠诚、为何会发生品牌转移。企业对这个指标监 测能为营销活动带来很多意想不到洞见。 个性组合体：品牌商标、专利等知识产权保护及品牌所带来经济利 润资源（如用户资源、管理制度、企业文化、企业形象等）。 1、什么是品牌资产品牌资产价值实际上是一个不可识别无形资产 （图），品牌资产价值关键部分是和商誉价值 浑然一体，这就从根本上决定了品牌资产价值评 估存在“先天”困难，所以，不管采取什么具体 评定方法，品牌资产价值评定全部只能是相对合理而 无法做到绝对正确。 企业 资产 有形 资产 有形 资产 资产和负债 股东权益 品 牌 企业知识系统 人才技术2、品牌资产检视： 一）、品牌著名度检视清单： 品牌著名度检视清单内容