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沃尔玛人力资源战略体系之构建

沃尔玛是世界上最大零售业企业，那么到底是什么使沃尔玛打败业内全部巨头，发明了世界零售业史上如此辉煌奇迹？
    零售业竞争，归根结底是人才竞争。沃尔玛最独特优势是其职员献身精神和团体精神。山姆?沃尔玛和她继任者一再强调人对沃尔玛关键性，职员被视为企业最大财富。
    沃尔玛人力资源战略能够归纳为三句化：留住人才、发展人才、吸纳人才。

留住人才
    沃尔玛致力于为每一位职员提供良好友好工作气氛，完善薪酬福利计划，宽广事业发展空间，而且在这方面已经形成了一整套独特政策和制度。
    1．合作人政策在沃尔玛术语中，企业职员不被称为职员，而称为"合作人"。这一概念具体化政策表现为三个相互补充计划；利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。1971年，沃尔玛实施了一项由全体职员参与利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上而且每十二个月工作1000小时职员全部有资格分享企业当年利润。截至90年代，利润分享计划总额已经约有18亿美元。此项计划使职员工作热情空前高涨。以后，山姆又推出了雇员购股计划，让职员经过工资扣除方法，以低于市值15%价格购置股票。这么职员利益和企业利益休戚相关，实现了真正意义上"合作"。沃尔玛企业还推行了很多奖金计划，最为成功就是损耗奖励计划。假如某家商店能够将损耗维持在企业既定目标之内，该店每个职员均可取得奖金，最多可达200美元。这一计划很好地表现了合作标准，也大大降低了企业损耗率，节省了经营开支。在沃尔玛，管理人员和职员之间也是良好合作关系。企业经理人员纽扣刻着"我们关心我们职员"字样，管理者必需亲切对待职员，必需尊重和赞赏她们，对她们关心，认真倾听她们意见，真诚地帮助她们成长和发展。总而言之，合作关系在沃尔玛企业内部四处表现出来，它使沃尔玛凝聚为一个整体。
    2．门户开放政策沃尔玛企业重视信息沟通，提出并落实门户开放政策，即职员任何时间、地点只要有想法或意见，全部能够口头或以书面形式和管理人员乃至于总裁进行沟通，而且无须担心受到报复。任何管理层人员如借"门户开放"政策实施打击报复，将会受到严厉纪律处分甚至被解聘。这种政策实施充足确保了职员参与权，为沃尔玛人力资源管理信息沟通打下了坚实基础。沃尔玛以多种形式进行职员之间沟通，大到年度股东大会小至简单电话会谈，企业每十二个月花在电脑和卫星通讯上费用达数亿美元。沃尔玛还是同行业中最早实现和职员共享信息企业。授予职员参与权，和职员共同掌握企业很多指标是整个企业不停升格经营标准。分享信息和责任也是合作关系关键。职员只有充足了解业务进展情况，才会产生责任感和参与感。职员意识到自己在企业里关键性，才会努力取得愈加好成绩。
    3．"公仆"领导在企业内，领导和职员是"倒金字塔"组织关系，领导处于最低层，职员是中间基石，用户永远是第一位。职员为用户服务，领导则是为职员服务，是职员"公仆"。对于全部走上领导岗位职员，沃尔玛首先提出这么要求："假如您想事业成功，那么您必需要您同事感觉到您是在为她们工作，而不是她们在为您工作。""公仆"不是坐在办公桌后发号施令，而是实施"走动式"管理，管理层人员要走出来直接和职员交流、沟通，并立即处理相关问题。在沃尔玛，任何一个一般职员佩戴工牌注明"OURPEOPLEMAKEDIFFERENCE"（我们同事发明非凡）。除了名字之外，工牌上没有标明职务，包含最高总裁。企业内部没有上下级之分，能够直呼其名，这有利于营造一个温暖友好气氛，给职员提供一个愉快工作环境。另外，还有离职面试制度能够确保每一位离职职员离职前有机会和企业管理层交流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职真实原因，有利于企业制订对应人力资源战略。挽留政策实施不仅使职员流失率降低到最低程度，而且即使职员离职，仍会成为沃尔玛一位用户。

发展人才
    沃尔玛经营者在不停探索中领悟到人才对于企业成功关键性。加强对职员教育和培训是提升人才素质关键渠道。所以，沃尔玛把加强对现有职员培养和安置看作是一项首要任务。
    1．建立终生培训机制沃尔玛重视对职员培训和教育，建立了一套行之有效培训机制，并投入大量资金给予确保。各国际企业必需在每十二个月9月份和总企业国际部共同制订并审核年度培训计划。培训项目分为任职培训、升职培训、转职培训、全球最好实践交流培训和多种专题培训。在每一个培训项目中又包含30天、60天、90天回顾培训，以巩固培训结果。培训又分为不一样层次，有在岗技术培训，如怎样使用机器设备、怎样调配材料；有专业知识培训，如外国语言培训、电脑培训；有企业文化培训，全方面灌输沃尔玛经营理念。更关键是沃尔玛依据不一样职员潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训，这些人将成为沃尔玛中坚力量。沃尔玛很重视提升分店经理业务能力，而且在做法上别具一格。沃尔玛最高管理层不是直接指导她们怎样做生意，而是让分店经理们从市场、从其它分店学习这门功课。比如，沃尔玛优异情报信息系统，为分店经理提供了相关用户行为具体资料。另外，沃尔玛还投资购置专机，定时载送各分店经理飞往企业总部，参与相关市场趋势及商品采购研讨会。以后，又装置了卫星通讯系统，总部常常召开电话会议，分店经理无需跨出店门便能相互交换市场信息。
    2．重视好学和责任感沃尔玛创始人山姆先生推崇小镇美国人努力工作和待人友好，所以在用人中重视是能力和团体协作精神，学历、文凭并不十分关键。在通常零售企业，没有以上工作经验人根本不会被考虑提升为经理。而在沃尔玛，经过6个月训练后，假如表现良好，含有管理职员、擅长商品销售能力，企业就会给她们一试身手机会，先做助理经理或去帮助开设新店，然后假如干得不错，就会有机会单独管理一个分店。
    3．内部提升制过去，沃尔玛推行是"招募、保留、发展"用人哲学，现在则改为"保留、发展、招募"模式。沃尔玛人力资源部资深副总裁科尔门?彼得森说："这种改变不仅是语意改变，它表明了对保留和发展企业已经含有人才侧重强调，而不再是企业以前不停招聘用人特点。"企业期望最大程度发挥职员潜能并发明机会使其工作内容日益丰富和扩大，尽可能激励和实践从内部提升管理人员。对于每一位职员表现，人力资源部门会定时进行书面评定，并和职员进行面谈，存入个人档案。据了解，沃尔玛对职员评定分为试用期评定、周年评定、升职评定等。评定内容包含这位同事工作态度、主动性、主动性、工作效率、专业知识、有何优点和需要改善之处等。这些将作为职员以后取得晋职提升关键依据。立即发觉人才，并主动发明环境以最大程度发挥人才潜力，是沃尔玛人才观，正是如此才会有今天成功沃尔玛。

吸纳人才
    除了从企业内部选拔现有优异人才之外，沃尔玛开始从外部适时引进高级人才，补充新鲜血液，以丰富企业人力贮备。在招聘职员时，对于每一位应聘人员，不管种族、年纪、性别、地域、宗教信仰等，沃尔玛全部为她们提供相等就业机会。从1998年开始，沃尔玛开始实施见习管理人员计划，即高等院校举行CAREERTALK（职业发展讲座），吸引了一大批优异应届毕业生。经过相当长一段时间培训，然后充实到各个岗位，此举极大缓解了企业业务高速扩展对人才需求。
    沃尔玛总裁兼首席实施官大卫?格拉斯说："是我们职员发明了沃尔玛价值体系。"沃尔玛如此辉煌发展历史和发展前景，其用人之道确实值得我们中国零售行业深思、借鉴。职员是企业主体，尊重职员，和职员建立利益共享伙伴关系，最大程度地挖掘职员发明潜力，让每一位职员充足实现个人价值，在各项工作中达成卓越境界，这么才能真正使企业站在较高起点上，实现跨越式发展。