丰田汽车公司的核心竞争力.docx

课程名称：战略管理
论文题目：丰田汽车公司的核心竞争力
姓名：崔毅
班级：工管121
学号：201210944109

目 录
1 引言 2
2 丰田汽车公司 2
3 丰田生产方式 2
3.1丰田生产方式的价值性 3
3.1.1 从工厂组织看 3
3.1.2 从供货环节看：与供货商一起成长 3
3.1.3 品种和批量 4
3.1.4 充分满足顾客的需求 4
3.2 丰田生产方式难以模仿和不可代替性 4
4 丰田文化理念 4
5 丰田汽车公司的企业运营战略 5
5.1 品牌战略 5
5.1.1 品牌创新 5
5.1.2高品质的产品 5
5.2 多元化战略：强大的品牌体系 5
5.3 专业化战略 5
5.4 国际化战略 6
6 做“优秀企业市民” 6
7 营销战略 6
7.1人无我有的市场开拓战略 6
7.2 人有我优的市场渗透战略 6
7.3 人优我新的市场对抗战略 7
7.4 国内销售网络的建立 7
7.5 建立国外销售体系 7
8 与供货商一起成长 8
8.1 优势 8
9 未来公司战略发展方向：丰田全球发展愿景 9
10 总结 9

1 引言
普拉哈拉德和哈默尔在《企业的核心竞争力》一文中把核心竞争力定义为组织的一种学习能力，主要有有价值的、稀缺的、难以模仿的和不可替代的的四个评价标准。企业核心竞争力对于一个企业生存发展的重要因素,也是一个企业获得可持续发展竞争优势的关键。通过研究企业的核心竞争力，有利企业更好制定发展方向，学习总结其宝贵经验。
2 丰田汽车公司
丰田喜一郎1933年在丰田自动织机制作所成立汽车部，1937年汽车部正式从丰田自动织机制作所中独立出来，成立丰田汽车工业公司。丰田汽车公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，公司现任社长是丰田章一郎，员工人数 为68，978人，注册资金 3,970亿日元,隶属于日本三井财阀。如今丰田公司是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司.TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界前三强汽车公司之一.丰田汽车公司为什么能取得这么辉煌的成绩?在我看来，这来自丰田汽车公司的具有强大生命力的企业核心竞争力，下面将通过丰田生产方式、丰田的运营战略,丰田企业文化三方面分析研究丰田汽车公司的核心竞争力.
3 丰田生产方式[1]
丰田生产方式是通过建立简单顺畅的没有浪费的生产（或工作)流程和持续改进的机制,实现向顾客提供及时的，高品质，低成本的产品和服各的生产管理模式丰田生产方式以多品种、小批量生产和市场需求高度柔性对应为特点。丰田生产方式以消除浪费、降低成本为目的,以准时化（Just-in—Time）和自动化为为支柱、以改善活动为基础。
3。1丰田生产方式的价值性
丰田公司精益生产方式为日本汽车工业发挥了神效，使得丰田迅速赶超欧美汽车制造企业,丰田精益生产开始真正为世界瞩目。为什么它能具有如此大的威力？我们可以从以下一些方面对它进行比较分析：
3.1.1 从工厂组织看
在美国式大批量生产企业，流水线工人重复地执行一个简单作业，领班的工作是保证组装线工人按照规定工作，而自己不参与组装线.这还有一种用来顶替那些临时缺勤工人的“多能工”.在这种工厂里，为了保证批量产量,组装流水线一般不允许停下来,让有同题的产品继续存在于流水线，直到最后一道工序。
丰田认为这种大批量的生产方式会造成企业的浪费。根据这种情况，丰田首先把工人分组。组长不仅要协调全组的工作，他本人也承担组装工作.他领导的工作小组负责一套组装工序，要求大家共同努力，搞好他们的工作。不仅如此，丰田还把清理工作现 接着，丰田在每个工位都设置拉线,要求每个工人，只要发现自己解决不了的问题，就必须马上让整个组装线停下来，然后整个小组的所有成员都过来一起解决此间题。
这种措施要求与激励每个员工发现间题并解决间题。丰田为了进一步消除问题，还制定了一套解决间题的制度，叫作“5个为什么”，告诉每个工人如何系统地追溯每个差错的基本原因，要层层深人地找间题的根源，对每个不明白的问题都要问个为什么，最后找出改善问题的措施，使这种问题不至于再发生。这比大批量生产中单纯、机械地修复更有明显的效果.
与人们预料的情况不同，这种生产方式并不会导致流水线经常中断。相反,随着新流水线制度的深人进展，返修工作量却不断减少，使得出厂汽车的质量稳步上升。而大批量生产却达不到这样的效果。因为，不管专职质检人员如何努力，也很难找出像汽车这样复杂产品（10 000多个零件）的所有问题.
3.1。2 从供货环节看：与供货商一起成长
在欧美的汽车制造公司，汽车零部件的生产采用招标的方式选择合作厂家.总部技术人员将设计好的图纸交给公司，公司把图纸交给协作厂,哪个协作厂家的报价最低,质量又满足要求且交货时间短，就选择与哪家合作.因此，汽车厂与协作厂之间的关系是临时性的.这样一来,在汽车市场衰退时，每个公司必然会各自为战，都不把对方当作长期义务伙伴。
丰田公司的做法与它们截然不同，它把厂内自制配套部分也分离给协作厂,成为一层准独立协作单位,丰田公司保留部分它们的股份。丰田公司与这些协作厂之间保持同一层面上的关系，即它也是其他企业的协作厂.这样，在经过一段时间之后，丰田公司与第一层协作厂之间都相互拥有对方的股份.丰田将选定的供应商整合为一个“企业网络"，使得其内部所有相关企业的利益和目标完全一致,重视供应商的知识产权，能够在成本、质量以及技术三者间选取合理的平衡点，谋求长期的发展。
丰田公司的供应商战略在“2003年OEM基准"(评价美国汽车制造业制造商与供应商关系的主要指标之一)调查中,丰田汽车公司不论是从信任度、潜在的机会，还是在研发变革等方面都被评为零部件供应商中最受欢迎的企业。另外,在一项“最希望合作的整车厂商”的调查中，70％以上的零部件供应商表示了与丰田合作的意愿.
丰田与供应商之间的这种充分信任关系取消了供货质量的检查,大大削减了交易成本，使得供应商主动提供自己开发的技术，并在基础技术上提供专业咨询,确保了技术持久的竞争优势，使丰田的供应链能够快速反应，成本更低,生产周期更短，充分利用了供应商资源,提高了公司的核心竞争力.
3.1。3 品种和批量
用户对汽车的需求量是变化的，人们目前要求更高的可靠性和更符合自己需求的汽车。丰田公司的灵活体制特别适合这种情况。丰田能够降低生产成本，因而能提供多样化的产品，买主只要增加不多的费用就能买到想要的产品.1990年,尽管丰田公司的生产规模只有美国通用公司的一半，但它向市场提供的车型却和通用公司一样多。另外，欧美等国汽车工厂的组装厂一般只生产一种车型，而日本在北美的汽车厂却生产两到三种车型，这种种差距无疑是十分巨大的。
3.1。4 充分满足顾客的需求
能否满足客户的需求，在市场经济成熟的情况下,是企业生存发展壮大的关健.对于传统的美国大生产工业，企业与顾客的关系是简单的。因为，在大批量生产情况下，企业的产品品种单一，产品的各部位都能进行修理，供应商只须存储足够多的汽车和备件即可。在这种情况下，一方面汽车制造商将零售商作为产量增减的缓冲对象；而另一方面,零售商则以不断改变价格和供货形式向顾客“榨取”利润.因此，严重影响了企业与顾客的信任关系.
丰田公司则采用了顾客至上的供货体系.丰田公司在不知道顾客是谁之前，决不大批生产产品。丰田以按订单生产的方式，将零售商纳人产品的生产开发，从而使零售商和顾客之间建立了一种长期的、稳定的合作关系。而顾客对企业自然产生信任之感。
3。2 丰田生产方式难以模仿和不可代替性
世界第二次大战以后,日本经济受到重创，日本企业面临着需求不足与技术落后的双重制约，加上战后国内资金短缺，丰田根据日本自己的特殊国情，比如社会和文化背景、严格的上下级关系,团队工作精神建立起丰田生产管理方式。（隔离机制）此外，丰田生产方式根植丰田企业文化的熏陶,即使很多企业都纷纷到丰田考察和学习其精益生产方式，但是学到的更多表层的东西，没有哪个企业成功复制其模式，取得像丰田那样的成就。
丰田生产方式因其高效率，高质量，高利润的流程化生产能力,长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，促使丰田成为世界著名的企业。同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统,以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列.开精益生产之先河。建立适应世界各国、各行业的先进的现代企业管理模式.
4 丰田文化理念
了解丰田历史的人就知道，丰田公司的领导人几乎个个都是“不安分”的人，他们永不停歇地寻找着突破。这类人中包括进入丰田大家庭但并不属于丰田家族的成员。
丰田公司的鼻祖，丰田佐吉先生就是一个极度“不安分”的人.他不仅是一名商人，更是一位发明家。他在189年发明的“自动式汽动织机”，堪称是划时代的发明,因此，被称为机械的发明人和特大工业企业的莫基人；他的儿子(丰田汽车公司的创始人)丰田喜一郎先生出国考察,认准汽车是将来人们生活中非常重要的一部分,于是开始了他的汽车事业,终于成为了“日本国产车之父”;紧随其后的丰田英二参观了福特公司，回国马上开展了技术革新和组织机构革新，使丰田的效率大大提高；之后，加入了丰田大家庭的大野耐一提出“把超市开进车间”的理论；而在世纪之交接手丰田第一把交椅的奥田硕，则以庞大的规模把丰田汽车推进了世界市场。
丰田人永不停歇、不断学习，不断突破，不断改善的精神让丰田产生了特有的管理模式与企业文化。其实,一代代丰田人永不止步地寻觅与探索的历程就是丰田最宝贵的文化.它激励着所有丰田人在汽车之路上奋勇向前。
5 丰田汽车公司的企业运营战略
丰田公司是一个非常战略意识的企业，它的运营战略主要表现在迅捷的品牌创新上,表现在对全球市场的进攻上，表现在与供应商之间的关系上等。
5.1 品牌战略
5.1。1 品牌创新
纵观丰田公司的发展史,从“花冠”到“凌志”，表现了它在对品牌的不断创新；丰田公司的品牌管理策略是独特而灵活的。面对全新的中国市场，丰田果断将原来的“凌志”和“佳美”分别改为“雷克萨斯”和“凯美瑞’，.这次对启称的更改，暗示了“雷克萨斯"和“凯美瑞”将具有新的配里和新的品牌形象，能充分发挥产品的溢价能力.丰田公司完成LEXUS的中文更名后，使得雷克萨斯的豪华车有了全球统一的品牌，充分显示了丰田公司窥视豪华车第一品牌宝座的雄心。
丰田的这种品牌策略的优势就在于它不但能够对现有市场不断细分，逐个进行蚕食，而且能够最大限度地保证品牌的战略安全,也适应消费者的需求变化。
由于中国消费者更看重车辆的身份和生活方式的象征义，丰田及时调整了产品组合,扩大了中高档车的生产能力.如凯美瑞就号称是佳美的升级版,所谓“源于佳美,高于佳美”，尊贵的外形、舒适的内部空间、完美的驾乘体验，同级别车中最高的安全和环保标准,以及高科技配置，等等。这些都深深打动了中国消费者的心。
5.1。2高品质的产品
按照市场规律,消费者最终购买的是商品的使用价值。因此，商品的质量,性能是其最终赢得顾客的保证。长期保持高品质的产品，成为了丰田的最大品牌战略.
可是,在丰田的品牌战略中，最精彩的一笔是“凌志”品牌的推出。19＄3年8月,丰田英二先生召开了一次高层机密会议，决定创造出足以傲视当世车坛的顶级轿车，这部新车的直接对手将是长久以来盛名不坠的欧洲著名汽车品牌.每一部“凌志"都采用了匠心独具的高级设计、一丝不苟的精密施工，以及难以置信的严格品质管理，当时丰田为凌志打出的广告是:一样的性能，一半的价格。这则广告引发了高档车市场的大地震，使全球高档车市场格局发生了巨大变化。在打赚“凌志"品牌的战略中,丰田没有效仿“大众”和“奥迪”相互独立的做法,也没有采用以往丰田“皇冠”的主副品牌策略，而是用一种若即若离、让消费者自己联想的微妙手法，既用丰田品牌为“凌志”提供了品质保证，又不让“凌志"高端品牌形象受到丰田的影响，最终达到了双赢。最终，“凌志”获得巨大成功，又有力地提升了丰田的品牌形象.现在,凌志汽车已连续七年占据美国最畅销豪华汽车排行榜首位。这场胜仗让丰田的利润成为美国三大汽车公司的总和，这在汽车制造业已是个奇迹。
5。2 多元化战略:强大的品牌体系
丰田作为日本汽车企业的典型代表,在行业内创造了一个又一个奇迹,其品牌体系的系统规划、动态管理起到了至关重要的作用。丰田汽车拥有数十个产品品牌，品牌体系庞大，但层级分明、定位明确、条理清楚、系统整合.
5。3 专业化战略
由于发展中国家的汽车保有量的快速增长导致全球石油燃料需求量大幅上升，人们开始担忧石油燃料是否能够持续稳定地供应。此外随着汽车行业的快速发展，环保和能源问题日渐严峻。为解决这些问题，急需开发出高性能的环保车，减轻人们对能源供应不足的担忧。
丰田公司很早就开始专注环保节能车市场，并于1997年推出全球首款量产混合动力乘用车”PRIUS普锐斯" ， 并一直为实现其"绿色交通"愿景而努力，最终希望汽车能够在不破坏环境的前提下满足社会的交通需求.为实现这一愿景，丰田开发出了以油电混合双擎动力技术为核心的多款汽车,包括外插充电式混合动力车、电动车和燃料电池车等。
此外,丰田将继续探索各种可能性以充分利用各种能源形式，包括氢能、汽油、柴油、电能和其他石油替代燃料。丰田的造车哲学就是，在最合适的时间和地点为人们提供最合适的汽车，旨在根据各国的能源状况、基础设施和政策环境，为客户提供最环保的汽车。
5。4 国际化战略
丰田为了扩大海外市场，积极加快在中国的布局，大举进军美国市场，攻占欧洲市场,丰田的海外市场份额占总市场份额非常大。此外，为了更好利用全球资源，更好响应市场变化,减少贸易阻力，丰田的生产基地遍布全球。
6 做“优秀企业市民”
丰田公司为树立良好的品牌形象,一直围绕着回报社会、爱国爱民、取之于民用之于民的思想理念做着不懈的努力。正如丰田人所说的，投身公益事业，做“优秀企业市民”是他们的使命。
7 营销战略
7.1人无我有的市场开拓［2］
在“人无我有”的战略下，丰田最常用的策略有： 钻对手的空子。对于初出茅庐的丰田公司来说,要进人几乎是通用、福特独霸的美国汽车市场，无异于以卵击石.但丰田公司并没有畏缩，而是认真调查，进行市场分析，发现美国的汽车市场并非铁板一块。
随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费观念、消费方式正在发生变化，那种把汽车视为地位象征的传统观念在逐渐削弱，越来越多的人把汽车仅仅看作一种交通工具。因此，更重视其实用性、舒适性、经济性、便利性,即要求汽车符合大众利益要求,较低的购置费用、耗油少、耐用和维修方便，此外，随着交通拥堵日趋恶化，还要求提供停靠方便、转弯灵活的小型车。然而，美国国内的大企业却没有注意这些现状,仍大批量生产大型豪华车，这给丰田轿车留下了生产良机。
找对手的缺点。实际上,丰田公司看准美国小型车市场后,该市场并不是没有对手，比如,德国大众公司的小型车就很畅销田公司雇用美国的调查公司对大众汽车的用户进行了详尽的调查,充分了解了对手的优势与劣势。当时的德国大众车，一方面其高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑，但是另一方面，暖气设备不好、后座空间小、内部装饰差是众多用户对大众车的抱怨。丰田公司看准了对手的这个空子,精确地勾画出了一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小轿车-花冠.这款车以其外形小巧、经济实惠、舒适平稳、维修方便的优势敲开了美国市场的大门，步入成功之路。
7。2 人有我优的市场渗透战略
首先，做到品质优先。丰田轿车造型优美.内部装饰精致典雅，舒适的座椅，柔色的玻璃,发动机的功率和性能比德国大众车提高了一倍，甚至连汽车扶手的长度和腿部活动的空间都是按美国人的身材设计的。由于适合美国消费者的口味，“花冠"车一进人美国市场，很快就建立起了较高的质量信誉。此外，在生产中广泛开展的合理化运动和“QC’'小组活动,也保证了丰田车的质量。
其次，保证价格更优惠。丰田公司在进人市场的早期通常都会采用价格(成本）领先策略。比如，“光冠”定价在2 0000美元以下，“花冠”为1 8000美元以下，比同类车型的美国车和德国车都低得多,连经销商都能够多拿到一份利润。这种进攻型的低价策略，加上质量高、性能好、维修费用低，产生了一种滚雪球效应，为丰田车树立起物美价廉的良好形象。美国厂商大片的市场份额不得不被丰田逐渐蚕食.最后是服务更周到。丰田占领国际市场实施的销售策略之一就是力求实行经营、售后服务和零配件供应一体化，以优质的服务来打消客户对使用丰田车的疑虑，从而在售后服务上给丰田车的客户吃了“定心丸"。
7。3 人优我新的市场对抗战略
丰田为巩固市场，采取了“人优我新”的战略,以新技术战胜对手。 1964年，丰田公司就开始了限制汽车尾气技术的研究。为了研制废气再循环装置和催化剂转换器,丰田用了7年时间，投人了1000亿日元的资金和10000人的力量.仅废气处理系统就开发出丰田催化方式、丰田稀薄燃烧方式、丰田触媒方式三种,并很快在“追击者”高级轿车中安装了这种装置，从而在这一领域取得领先地位。当1970年，美国政府颁布了限制汽车排放废气的《马斯基法》时，丰田在技术上已经非常成熟，赢得了这场战争的胜利。
接着,丰田公司还与日本其他汽车厂商共同研制开发出了节约燃料20％—30%的省油车.这对受石油危机冲击后渴望开上既经济又安全的轿车的美国人来说，无异于久早逢甘霖.5年间，在其他厂商的汽车销售直线下滑的情况下，丰田车的销售量却增加了两倍。
2003年,丰田公司又宣布研制成功了可以安装在汽车上的多种安全保障技术。比如，使用毫米波雷达和机器视觉共同探测前方障碍物来实现车辆的安全驾驶。
为实施远大的营销战略，丰田公司首先建立了庞大的销售体系。
7。4 国内销售网络的建立
首先,丰田公司把战争期间推销外国汽车成绩显著的销售店争取过来，让他们销售丰田汽车.接着丰田公司选择了一批地方上的知名人士或资本家做代言，支持他们开设新的销售店。
随着国内市场的扩大，丰田汽车公司实行了系列专销,并加强分销系统的信息共享的联系交流。
7。5 建立国外销售体系
国外销售体系是丰田公司整个销售体系中非常重要的一部分。它是丰田公司进行海外战略的必备举措。因此，丰田在打人国外市场的同国外销售系统是丰田公司进行海外战略的必要和举措.
首先对于美国市场，丰田公司在其西海岸，选取了洛杉矶、旧金山、波特兰和西雅图这四座城市作为重点,建立了销售网络。然后准备集中力量占领这四座城市的市场，以其为后方再向全美国作滚雪球式的扩张。与国内策略有所不同的是,丰田公司在美国的力量毕竟是有限的,因此,丰田采用了代理制的方法来分布销售网点.丰田公司对每个代理商都进行了严格挑选，只有信誉好、具有经营外国产品丰富经验的且具顾客偏好的进口商品的商号才有可能人选。
随着丰田汽车销售网在美国、欧洲、中国等地的市场的日益扩大、稳固,丰田公司又有选择性地对经销商签订了合同。这些经销商必须符合“能紧跟又有影响"的条件,并能够寻找到一些不需要丰田公司提供全库的二级代理商.
为了能够在美欧强大实力的挑战下生存下来，加大海外销售力度，丰田还成立了市场服务部,以便对各级代理进行训练和激励.
在全球建立了庞大的销售网络后，为了使产品可以真正被世界各地的消费者所接受，丰田又实施了“扎根当地"的战略。丰田“扎根当地”战略的基本理念是，遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展做出贡献，同时，也让丰田公司获得了巨大的利益。
“扎根当地"战略方针除了让各地的分公司成功复制制造管理上的经验外，更重要的是使丰田更深人地了解本地消费者的需求。因为，只有深人了解本地消费者需求，才能生产出他们最需要的产品。所以，在经历进人美国市场的“丰田宝贝”车型惨败后，丰田更加注意了解美国人的生活，并对美国生活作了深人细致的调查，如美国人每天吃什么东两_看什次由粗节日等。
今天,丰田汽车独特的销售网使它在美国乃至世界都成为了销售量最大的公司之一.丰田公司不仅有全世界最庞大、完善的销售网络,而且还创立了经营、售后服务和零配件供应的一体化，以庞大的销售网络让产品与顾客接触，以优质的服务来打消客户的顾虑.
由于丰田真正地“扎根，’于当地，所以推出的针对美国家庭的旅行车在市场大受欢迎.因为这款车在很多细节上考虑了美国人的需要。比如，美国人喜爱喝玻璃瓶装饮料，而不是听装饮料，这款车就在车内设计了能安全放置玻璃瓶的柜子。现在，丰田推出每一款面向美国市场的车型，都会向美国的生产商征求意见.丰田在美国最畅销的车型-“冻原”轻型卡车、“佳美”轿车和“美洲杉"运动型多功能车—都是与美国设计团队共同开发的。这正体现了丰田将品牌创新与营销相结合的战略。
品牌战略与营销战略是丰田一双隐形的翅膀，对于丰田来说，缺一不可，它们是相互补充、相互协作的关系，它们带领着丰田公司飞向国际大市场,并比其他公司飞得更高更远。
8 与供货商一起成长
“丰田公司的生产系统是靠系统部件厂家来支撑着的”,这句话真实地反映了及时化生产方式下丰田公司的供货网络状况。
当丰田公司开始制造汽车时，它并没有足够资本或设备来自行生产制造一辆汽车所需要的全部零部件。因此，刚开始担任工程师的丰田英二就有了一项最重要的、也是延续时间最长的工作任务—寻觅适合丰田公司并可以长期合作的高品质零件供货商作为伙伴，然后与他们一起成长。
因此,丰田将选定的供应商整合为一个“企业网络”，使得其内部所有相关企业的利益和目标完全一致.不久之后，丰田汽车外购零部件的比例不断增加。与此同时，国内零部件供应商也迅速发展起来。丰田公司为了把供应商密切集中起来。
还对供应商群体实行战略细分,即把供应商分为独立供应商和协力会成员.对于协力会成员,丰田公司拥有大部分股权和实际控制权。丰田公司通过这种细分，形成了独特的供应网络，为与供应商之间建立紧密关系奠定了基础。
8。1 优势
丰田精益生产方式核心理念是“杜绝浪费”，即“零库存管理”，它要求信息能够沟通及时、准确。在改变与供应商关系的基础之上，丰田内部的信息传递能够采取双向交流。
更容易与供应商之间形成信任关系,丰田改善了与供应商之间的关系后，彼此更了解对方生产过程中成本结构的相关部分,透明度增加了,这使得共同应对成本压力成为可能.丰田与供应商之间的这种充分信任关系取消了供货质量的检查,大大削减了交易成本,使得供应商主动提供自己开发的技术，并在基础技术上提供专业咨询，确保了技术持久的竞争优势。当然，从这种信任关系中,获益最大的还是丰田公司。
丰田公司的供应商战略在“2003年OEM基准"（评价美国汽车制造业制造商与供应商关系的主要指标之一)调查中,丰田汽车公司不论是从信任度、潜在的机会,还是在研发变革等方面都被评为零部件供应商中最受欢迎的企业。另外,在一项“最希望合作的整车厂商"的调查中，70%以上的零部件供应商表示了与丰田合作的意愿。供应商企业一致认为丰田比较重视供应商的知识产权，能够在成本、质量以及技术三者间选取合理的平衡点，谋求长期的发展。
可以这样说,在处理与零部件供应商的关系上，丰田汽车集团是制造业做得最好的企业之一，它通过有效的策略，充分利用了供应商资源，提高了公司的经营业绩。
9 未来公司战略发展方向：丰田全球发展愿景
为了您的微笑，超越您的期待
提供安全放心、令人心动的驾乘感受。
创造全球美好生活与富裕社会。
这是我们在未来社会中领跑移动工具领域的愿望。
为此,每一个丰田人都在打造高品质。
都在时刻追求领先于时代的创新技术。
都秉持与地球环境友好相处的意识。
我们坚信，这是一个总是超越顾客期待、
为顾客和所在地区创造快乐与幸福的丰田。
在坚持“精益求精"和永无止境的改善精神的同时，
我们还将倾听来自支持丰田发展的顾客的心声，
锐意革新，实现更高更远的目标。
10 总结
丰田的生产方式、企业战略、企业文化使丰田在世界汽车市场非常具有竞争优势，尤其丰田生产方式具有极高生产效率，极少的浪费，产品成本更低的显著效果，并得到广泛应用。但丰田汽车公司在核心竞争力构建也存在一些不足。
过度削减成本、快速海外扩张和零部件本土化采购，企业文化一些上下等级关系”也带来一些问题.从2009年8月开始，爆发于美国的丰田召回危机迅速扩展至全球范围.2010年3月，由于部分车型的油门踏板、脚垫、制动系统缺陷等原因，丰田在全球不同地区分别召回雷克萨斯、RAV4等车型总计接近944万辆。这个召回数字甚至超过了丰田2009年度的全球销量—781。3万辆。丰田从业界领袖一夜之间变为全民声讨的对象，品牌形象严重受损。
发生在2011年3月11日的日本大地震，更让丰田的零部件供应系统和整车生产规划遭受重创，把丰田推向谷底。精益制造管理方式创造的准时生产方式也应用于丰田的零部件供应商工厂。此次地震造成丰田供应链起点的工厂停产，直接导致供应链体系出现严重多点断裂——海啸过后,被迫停产的工厂将少量的库存零部件供应给整车工厂后，只能等待工厂恢复生产才能继续供货，最终出现整车生产厂产能利用率被迫下调的窘境。
精益制造管理方式使得整单纯地采用精益制造管理下的“零库存原则”，而订单制销售方式并不适合中国当下的汽车销售市场由于订单式生产会使交货期延长，不适合中国市场需要［3］。
中国加工工业已经由最初的粗放型、代加工的行业形态开始向高创造性、高附加值行业形态转变，丰田的精益制造管理正是适合这一新阶段的企业降低投资、管理和采购等多项成本的企业发展管理目标的管理方式，对建设形成高附加值加工工业集群具有相当的参考和实用价值。但企业在面临复杂多变的市场环境时，也不可盲目的全面导入精益制造管理模式，必须明确企业自身的发展战略目标,产品自身的属性，研发及生产的特点，以及市场的竞争状态形态，企业在行业中所处的地位和竞争力等特点等诸多因素，思考企业是否需要导入精益制造管理方式,以及在什么阶段向哪个具体环节及流程导入精益制造及其演变的管理方式。如何合理地学习和运用丰田汽车精益制造管理及衍生出来的准时生产制、零库存管理经验,节约商流物流成本的同时，有效的预测和规避生产、库存及销售上的风险,是需要企业积极思考的问题。
最后很感谢我们战略管理课叶玉琴老师对我们论文写作提供有益的建议与指导。
参 考 文 献
[1］黄文、成波、柴宝婷。丰田管理模式全集[M］.武汉:武汉大学出版社，2013。10。200—235
[2］佃津志.图解丰田生产方式[M].北京:东方出版社，2013。12。01—35
［3］雷鸣、马嘉。丰田汽车精益制造管理方式利弊的思考［J］.2014。08。28
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