浅谈红磷公司人力激励和薪酬管理(1).doc

浅谈红磷公司人力激励和薪酬管理
摘 要
本文通过对现代企业薪酬管理和激励理论学习，分析了红磷公司薪酬、人才激励的管理以及红磷公司的员工的特点,对基层管理者提出要求；分析红磷公司薪酬管理中存在的问题，对管理人员提出了薪酬分配过程应注意绩效管理工作的开展。试图通过调查了解红磷公司人才激励和薪酬管理存在的问题及问题产生的原因，借鉴国内外薪酬管理成功经验,对红磷公司的人才激励和薪酬管理提出了公平、激励、战略性、合法性、动态性五个原则,提出完善企业人才激励和薪酬管理措施，以期能为企业制定科学的管理制度提供决策依据，对企业发展机制及创新有所启发。
关键词:1、薪酬 2、人才激励 3、绩效管理
自20世纪80年代，世界竞争日益激烈，企业要赢得竞争就需要提高人力资源管理效能和增强获取人力资源的优势；同时随着人们生活质量的提高,企业员工的需求也呈现出多元化的趋势。一改过去将薪酬仅仅看作为成本支付，越来越多的企业将薪酬视为企业对人力资源的投资行为，开始尝试采用除工资以外更多的薪酬形式来满足员工多样化的需求。
一、红磷公司人才激励和薪酬管理特点分析
在云天化国际，各分公司的功能定位为卓越的产品制造中心，是公司财富的源泉.通过无止境的技术改进，使分公司的生产制造水平和生产管理水平处于国内领先地位；因地制宜地采用国际上先进的生产制造技术和管理方法，使转换成本、装置投入产出率、劳动生产率等领先于同行.
（一)红磷公司员工特点分析
1、老员工有割舍不得的依存感，但对企业的变革并不认同.红磷公司出生在计划经济体制时期，成长在国家初步进行工业化建设的贡献时期，生存在当今全球经济一体化、社会主义市场经济还不完善的竞争拼搏期。红磷公司成立初期--五、六十年代的老员工经历了公司发展的各个阶段，对公司源自于没有替代性技能的经济依赖性，长期与企业共享资源形成的心理依恋感.但也因此，难以适应改革带来的新的价值观念，报怨社会分配不公、缺失安全感；显现出一方面愿意服从单位的制度管理，又不是发自内心意愿的目标认同感，夹杂着不满、挣脱、求富、求变、自主、自尊的多重心态。相当多的员工服从工作是消极的、无奈的，虽然不退出,并服从制度对他的安排、要求，但对企业制度变革的目标并不买账；形成了矛盾、冲突性的心态特点及行为反应的最显著特征，也成了行为消极、不稳定 、不满意事故的多发区.
2、员工差异大，具体表现年龄差异大、文化差异大和需求差异大。企业员工从上世纪50年代到90年代的员工都有，从而形成较大的年龄差异。红磷公司目前员工年龄层次以31-40岁左右的员工占50％，21-30岁的占23％,这部分人员即将面临结婚、生子、买房等重重的经济压力,对薪酬的期望是稳定且稳中有升。而年龄较大、岗位常年在生产一线的员工学历层次相对较低、能吃苦，对企业的目标和期望是相对稳定的工作和收入、比较满意的福利及退休以后的保障等物质激励；但由于提升没有希望，心理上也常会感到失落，引发一些不安全心理因素。而年轻的员工相对学历和技能较高、吃苦能力差，看重却是短期的收入、工作环境、发展及晋升的机会等物质与精神的双重激励;他们正处在成才进步的初始阶段,日益增强的自我发展意识，导致他们对未来的期望值过高、过强，很容易产生各种心理冲突和失衡现象。
3、员工自主参与意识、意愿不强。由于红磷公司属于老的国有企业，转型期员工参与企业经营管理的自主意愿趋强，但因渠道不通无法实现而带来的不满意感也在趋强.在生产力水平不断提升，员工不断成熟趋势下,客观上形成的参与管理的拉动和催化力作用不可回避，主观上自主、自信参与管理的民主意愿构成员工的“心理抒发区"。
4、年轻一代员工具有创造性强、独立性强、成就欲强、自我完善欲望强、流动性强的特点。他们依靠自己对新知识的探索和领悟,从而产生对新事物创造的欲望，推动生产的发展、技术的更新,产品的换代,从而使知识资本增值.同时，由于知识型员工掌握企业生产发展所必须的知识，具有某种特殊技能，因此他们更愿意在一个独立的工作环境中工作,不愿意接受其他事物或人员的牵制；他们不仅想获得一定的物质报酬，更想获得社会的尊重、上级的器重、个人的声望;知识型员工对知识不断学习、更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我完善的意识和自觉性；知识型员工较强的竞争力、追求自我增值的动机决定了较低的组织忠诚度和较高的流动意愿。而对于红磷公司这样的化肥生产企业存在生产环境差，生产、工艺、设备等方面专业技术人才的成长需要相对较长的时间，生产倒班，薪酬水平与东部发展地区相比相对较低的特点，而这些与新一代员工的特点形成了矛盾，导致红磷公司近4年招聘的大学生大部分在1—3年选择离职,离职率达到30％,并且呈现逐年上升的趋势，见图2-1
图2-1红磷公司招聘、离职趋势图
（二）红磷公司人才激励和薪酬管理特点
云天化国际在报酬与待遇上坚持效率优先、兼顾公平原则，永远保持差距，坚定不移地向优秀业务单元及优秀员工倾斜。员工的基本收入取决于在吕所处的地位和工作的性质，收入的浮动部分取决于当期的部门和个人绩效.红磷公司已在此原则的指导下进行薪酬管理工作.
1、红磷公司岗位绩效工资制薪酬结构体现了奖优罚劣、能升能降的原则，员工薪资与公司整体效益及个人业绩挂钩。薪资主要以宽带式工资结构设计员工的职位薪点基本工资，依据员工工作业绩表现确定，与阶段性个人考评结果挂钩分配具体的绩效工资，体现员工在一个阶段内企业价值产出的回报。红磷公司设计宽带式工资结构的初宗是：员工在自己的职业生涯中大部分可能都只是处于同一个工资宽带中，他们在企业的流动是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的工资。
2、通过职位族划分体现出公司战略意图，提升管理的有效性,突出企业价值创造的关键职位。根据公司的生产环节和流程特点划分领导管理族、生产族、技术族、职能支持族、生产支持族、营销族、后勤服务族等，并对各个族类划分了3-4个层级.层级划分兼顾现实和未来，基本包容现有人员，同时为各个族类员工未来的发展留出了薪资晋升的空间。为员工薪资的提升，提供了可以通过管理和技能的晋升来实现的双重通道。
3、为给体现长期服务于公司的员工的历史贡献，牵引员工对企业的忠诚度设计了工龄和厂龄工资;同时基于公司面向发展所需的人才结构以及鼓励员工提高自身素质，体现对更高学历员工的价值认可设立了学历津贴。
4、福利项目较少，缺乏保健作用。企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的，福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。但红磷公司除了国家规定的五险两金外，在员工培训、业余活动、住房方面、医疗的福利太少.而随着80、90后新一代员工的加入,他们开始面临的各方面的需求增多，要求企业要推出满足员工需要的福利项目，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。
(三）红磷公司薪酬特点对员工管理的客观要求
企业之间的竞争归根到底是人的竞争。如何有效地激发员工的积极性,使员工更加忠诚于企业,尽心尽力地完成工作，是每一个企业领导者希望解决而又经常不得要领的一个问题。根据红磷公司薪酬特点，对管理者在员工管理方面的要求如下：
1、各层管理者尤其基层的管理人员主观认识要定位为人力资源管理者。目前基层管理普遍认为薪酬福利政策的制定和执行是人力资源部门的事,仅把自己的角色定位在“专业技术业务"上，只重视生产环节的计划、组织、领导和协调功能，轻视对员工的情绪管理,往往造成企业的薪酬政策的执行力不够或有所偏颇。
2、薪酬管理过程中加强沟通。由于化肥生产其有毒有害、粉尘大的生产环境，基层管理者大多性格粗犷,为保证生产任务的完成，很多采用强制命令的方式下达,管理方式简单粗暴，甚至有打骂职工的坏习惯，家长式作风比较普遍，忽视薪酬管理工作中的人际沟通，导致员工的积极性和创造性下降。另外，沟通的缺失，可能会影响基层信息反馈的准确性,甚至还可能直接导致管理层决策的失误。
3、基层管理人员具备必要的人力资源管理相关知识、技巧和方法。云天化国际人力资源管理准则中对人力资源管理的责任人不只是人力资源管理部门，而且是全体管理者的职责.各级管理者是人力资源的第一责任人。他们有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属的工作，并对下属的成长承担责任。而目前红磷公司的管理者尤其是生产一线的基层管理者大多为专业技术出身,在本专业领域是专家，尽管一些管理者已经意识到管理不仅是专业技术领域的管理，在以人为本的现代管理理念下,要具备懂得如何经营人心、调整员工的心态、合理疏导员工的情绪、提高员工工作的积极性、更好地释放员工的潜能，以感情留人,提高员工对企业的忠诚度。但由于缺少人力资源管理方面的知识、技巧和方法，使他们无从下手.
二、 红磷公司人才激励和薪酬管理存在的问题及原因分析
(一）红磷公司人才激励和薪酬存在的问题
1、薪酬仅局限于经济的方面，且薪酬分配模式单一,不能实现有效激励.红磷公司绩效工资制和计时工资制等单一的绩效薪酬分配模式，缺乏对管理、技术的提升创造价值的奖励分配。随着公司对创新工艺、创新技术的需求，公司需要一大批具有先进管理技能和技术才能的知识型员工。现有的分配体制对企业的核心人才,却没有针对性薪酬奖励政策，无法赢得知识型员工对企业的忠诚，也起不到对现有人员应有的激励作用。
随着红磷公司近几年招聘的新一代知识型员工的加入和生活水平的逐步提高,员工除了吃、穿、住、用、行等方面的基本生存需要外,还需要在娱乐、教育、自我开发等方面发展的需要，员工在薪酬福利方面需要精神和物质的混合激励因素。对于红磷公司来说，将两者有机的结合就更为重要.如果仅靠物质方面的激励,企业很快就会失去吸引力。因此企业要注意知识型员工的特点,既要有物质的方面的鼓励,也要给予他们适当的精神激励.
2、以薪酬战略与企业发展战略不匹配.随着国家节能减排的要求及云天化国际对分公司卓越制造中心的定位；红磷公司只有通过技术的改进，提高分公司的制造水平和管理水平，从而达到产能的提高、资源利用率的提高.企业的发展方向已有不同，公司的薪酬战略也应以专业化技术为前提,突出技术力量的重要性，吸引技术人才，给技术人员支付较高的薪酬，以提高技术人员对企业的忠诚度，减少由于技术人员流失而带来的招聘费用、培训费用的损失。但红磷公司的薪酬分配导向却未向生产部门的技术人员倾斜，反而是管理部门的薪酬比生产部门高，如管理部门中层管理人员比生产部门的高5％、主管高8％、技术员高34%,也形成了技术人员往管理部门流动，脱离实际的生产、研发环节,变成了管理、汇总、协调人员，而最重要的基层生产部门的技术人员缺乏的情况.红磷公司中层管理以上人员89人，专业技术类人员266多人，生产操作类人员913多人;由于公司在职称和技能等级方面没有相应的激励措施，导致员工对技能职称方面的提升没有积极性，一个1400多人的生产性企业，具有副高级职称的员工仅有4人、中级职称80人、初级职称270多人，具有中级职称以上的员工占公司管理及专业技术类人员的25％；高级技师1人、技师61人、高级工124人、中级工342人，具有高级操作工以上技能人员占生产操作类人员20％，这说明在专业技术方面的员工缺乏高技术研发人员，而在操作方面的员工也是相对缺乏高技能及自主操作的人才。
3、企业薪酬发展通道单一，岗位价值没有得到体现。如生产部门基层管理人员班长的薪酬水平也比技术人员高7％、比生产操作类人员高30％左右，形成了“不当官，就没有高工资”的问题。公司薪酬制度的设计原来是提供了可以通过管理和技能的晋升来实现的双重通道，但在实际运用中，由于绩效考评流于形式，各基层管理人员认为评级工作麻烦；而且在考评又因人情关系导致结果的不公平，从而导致员工评级没有再开展,员工通过技能晋升的通道成为纸上谈兵。
L
M
4、只注重结果公平而忽视过程公平。每个员工都希望自己被公平地对待，既然劳动力市场中存在各种各样的工资和收入差别,如何度量差别程度也成为人们所关注的对象。目前最常用的度量收入差别的工具是洛伦兹曲线与基尼系数。红磷公司收入分配差别引用洛伦兹曲线如下（图3—1)：

D

人数累积
收入累积

0％
0%

A
A

20%
13%

B

40%
30％
O

B

H

60％
49%

80%
69％
图3—1红磷公司洛伦兹曲线

100%
100%
图中横轴OH表示公司人数（按收入由低到高分组）的累积百分比,纵轴OM为收入的累积百分比，曲线ODL即为洛伦兹曲线。曲线的弯曲程度从理论上反映收入分配的不平等程度。弯曲程度越大,收入分配越不平等;反之,收入分配越平等。特别是,收入分配达到完全不平等状态时（如所有收入集中在某个人手中，而其余人口收入为零),洛伦兹曲线将呈现为折线OHL；收入分配达到完全平等状态时,曲线将呈现为斜率为45度的线段OL。图中可看出红磷公司收入分配相对趋于平等状态,即结果相对公平。
当然,任一国家或企业的收入分配既不会完全不平等,也不会完全平等。分配的常态介于两者之间，洛伦兹曲线通常的轨迹是像ODL那样的向横轴凸起的曲线。如果将曲线ODL与线段OL之间的部分A视为不平等面积，将线段OL与折线OHL间的面积A+B视为完成不平等面积,则不平等面积与完成不平等面积之比就是基尼系数。基尼系数G＝A/（A+B），（0≤G≤1）。基尼系数与洛伦兹曲线表达的是关于收入分配平等程度的同样含义.
一个好的薪酬系统应该同时考虑到外部竞争力、内部一致性和员工个人因素。即使可以设计一套能够将这三种因素都结合在一起的薪酬系统，但是如果没有管理人员有效的管理工作，这套系统也不会发挥预想的作用。管理人员在薪酬分配过程中应该注意以下几点：
（1）确保绩效评估的可靠性和一致性,只有准确的衡量员工的工作绩效，才能保证薪酬分配决策的公平性.有些部门的绩效评估人员非常严厉，而有的绩效评估人员则非常宽松；一些部门人才济济,竞争激烈,员工获得一个高等级的评价很不容易，而另一些部门员工普遍水平一般,同样会有人得到很高评价,这就很不公平。因此管理人员应该制定统一的绩效评估标准，保证绩效评估的准确性和可靠性。
（2)没有科学严谨的绩效考核体系作为基础。很多部门没有建立以目标为导向的绩效考核体系与员工的薪酬制度相配套。考核指标制定过程中，员工没有参与考核指标的制定，绩效考核指标往往由上级制定和下达，员工对考核指标的形成和意义不清楚，容易产生抵触情绪。有的部门虽然有比较详细的绩效考核体系，但考核中对员工个人绩效的考核容易以平均主义的思想，或是受个人友情、喜好进行考评。
(3)管理人员应提高员工对薪酬分配决策的控制程度，给予员工发言权。 给予员工发言权，令员工充分表达他们的看法可以极大地提高员工感觉中对薪酬分配决策的控制程度.员工对结果的关注往往会使其重视分配制度允许他们控制决策结果的程度。但是员工对决策结果进行控制是不可能的,他们会转而寻找间接的方式来达到控制决策的感觉.例如，他们会寻找机会表达他们的看法和建议.管理人员应该重视员工是否在制定决策结果的过程中起作用，给予员工发言权。例如，在做出薪酬分配决策之前给员工机会表达他们对自己工作绩效的看法会极大的提高员工感觉中的薪酬公平性.
（4）尊重员工，与员工充分沟通.在薪酬分配决策的制定过程中，管理人员必须尊重员工，与员工进行双向沟通，才能使员工愿意说出自己的真实想法，保证决策结果的公平性。员工不仅希望能得到物质报酬，更希望能够得到受人尊重的感觉.管理人员能够尊重员工、平等地与员工进行沟通，会使员工感到更高的公平程度。员工对管理人员的信任往往会影响员工对薪酬公平性的看法，影响员工对企业的归属感.即使出现了员工对工资晋升结果的不满意的情况,管理人员尊重员工、愿意听取员工的抱怨并向员工做出合理的解释也能够起到稳定员工情绪、提高员工满意感的作用.员工在这个过程中感受到对自己的尊重，会产生更高的归属感. 
一个有效的薪酬体系必须坚持公平原则,只有制定一个有效的薪酬系统，才能吸引和留住优秀人才，才能真正激励员工的工作积极性，从而提高企业的整体绩效，保证企业持续稳定地发展。
(二）红磷公司人才激励和薪酬存在的问题原因分析
1、在红磷公司中，管理者往往把薪酬管理仅仅看作为人力资源管理中的一个技术环节,在薪酬设计上过多关注技术和操作层面，缺乏对整个薪酬策略定位的战略思考，很少关注和探究什么样的薪酬制度会有利于企业战略和人力资源战略的实现.
2、职位体系和薪酬体系未根据企业的整合进行动态调整。由于红磷公司的职位和薪酬体系均为2004年建立,这期间企业发生了很大的变动，工资总额也逐年变动；而化肥行业的生产特点，大多为劳动密集型生产，岗位繁多，不能客观地按岗位性质、工作环境、任职资格、职责权限和工作标准等要素制定岗位说明书，岗位评价受主观、人为的因素影响较多；由于没有进行科学合理的岗位分析和评价体系作为薪酬设计的基础，职务体系缺乏科学的评定基础，致使生产一线、二线、三线岗位界定不清，艰苦岗位、技术（技能）要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开或拉开的差距过大。因此，造成了企业在不同程度上不愿或忽视了岗位分析和岗位评价，对部分职位和职位薪酬未进行调整,导致一部分职位责权利形成了不相适应的情况,员工对内部分配政策不理解，甚至产生不公平的感觉。
3、福利政策单一、固定化。由于不同年龄层、不同发展阶段的员工对企业的薪酬福利类型的偏好度不同，并随着时间的推移而不断变化。企业的薪酬福利制度设计大多仍停留在国家强制要求的法定性福利上(如：医疗保险、失业保险、养老保险、工伤保险和住房公积金等），福利设计极少考虑员工的实际需要的差异性，忽视员工的参与,没有灵活性。可以设计诸如：购房补贴、交通补贴、带薪培训、教育补助、旅游或疗养、企业年金（补充养老保险）、免费午餐、职工食堂或伙食补助、娱乐或体育活动、家庭特困补助、家庭慰问金、抚恤金、公伤残疾、重病补助、优惠实物分配等备选福利项目供员工自由选择.
4、缺乏相应的地位激励.在技术人才方面的激励上晋升制度大多建立在企业的职务等级体系基础上，是一种官本位的职业生涯管理制度，缺乏对技术工人职业生涯的激励强化,也不利于提高职工参加岗位技能培训的积极性。结合云天化国际产业结构调整与升级的加快，产品和技术的更新日益加快，对生产、工艺技术人员以及技术工人特别是高级技术工人的需求大幅上升.目前红磷公司的技术人才及技术工人的供给不足，出现了技术工人短缺的现象。大量的技能人才资源存量和合理的结构始终是其企业飞速发展的关键。技术工人的现状会直接制约了红磷公司进一步发展。
三、 完善红磷公司人才激励和薪酬管理措施
（一）完善红磷公司人才激励和薪酬管理指导原则
1、公平性原则
这是企业实施薪酬管理时应遵循的最重要的原则,亚当斯的公平理论是这一原则重要的理论基础.按照亚当斯的公平理论，员工取得一定报酬以后，不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。他要进行种种比较来确定所获报酬是否公平合理，而比较结果将直接影响到今后工作的积极性。首先，他会将报酬与自己的投入的比值与组织内其他人比较，即将OP/IP 与OC/IC比较,若OP/IP＜OC/IC，那么报酬不足的不公平性就产生了.
（OP－自己所获报酬的感觉，IP－自己对个人所做投入的感觉,OC－自己对他人所获报酬的感觉，IC－自已对他人所做投入的感觉。）
其次，他会将自己目前所获得的报酬与目前投入的努力的比值,同自己过去所获得的报酬与过去投入的努力的比值进行比较，只有前者大于或等于后者时,才感觉得到了公平的对待。
企业薪酬制度的公平性包括三个方面的内容:外部公平、内部公平和个人公平性。红磷公司薪酬管理出现问题，就是在公平性方面没有做好.
红磷公司在云天化集团和云天化国际几个生产化肥的分公司或子公司中薪酬基于处于较低的水平,因为红磷公司薪酬总额都是由云天化国际进行年度分配,并在公司原来的薪酬水平进行核定，与公司的生产、节能降耗能以及在几个分公司绩效指标完成情况进行奖励，但红磷公司受历来的薪酬水平较低、生产装置落后、产能低以及地域差异等因素影响，工资总额不可能有较大的提高.所以在外部公平性上红磷公司只有通过提高生产技术水平来提高绩效指标完成情况达到工资总额的增长.
红磷公司的薪资体系是2004年进行评价完成的，各职位的薪资水平经过几年的运作，由于整个云天化国际的整合，公司的主要职能和薪酬总额已有较大的变动，内部组织结构及岗位、职位的设置也随着产品结构的调整进行调整，而职位工资价值却仍然延续原来的薪资价值水平，导致部分不同职位的员工的薪酬与各自对企业的贡献已经不成正比,形成了内部的不公平性。
红磷公司的绩效分配由部门各层级的管理者进行二次分配，但因绩效考核存在较多的问题,导致企业内相同或类似职位上的员工，薪酬与其贡献不成正比。虽然公司建立了员工绩效考核制度，但由于各层级领导不重视，但绩效考核往往是进行一些主观考核和评定；但各层管理者在绩效考核往往对绩效考核的定位不清晰，只是为了考核而考核，久而久之反使员工对考核产生逆反心理；同时由于各层管理者在考核中考核标准的制定不合理，考核中主观性强，受其与员工的私人友情或冲突、个人的喜好等主观因素影响，容易造成绩效偏差；另外还有考评人与被考评人缺乏有效沟通和反馈，许多员工对考评的结果往往都不知道。以上这些都形成了企业内的个人不公平性
2、激励性原则
薪酬设计的激励性原则就是强调企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。管理者可以通过有效的薪酬战略及其实践，促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。技能人才是经过投资(教育，边干边学）而形成的具备精湛的专业技艺、较强的学习能力和一定创新和组织能力的人才，是人力资本的一种类型：技能型人力资本.其在实际工作岗位中一般被称为技术工人或半技术工人。作为人力资本的一种类型，技能型人力资本具有一般人力资本所具备的特征：人力资本的专有性、人力资本内在的可控性、人力资本外在的难测性、人力资本的协作性。红磷公司引入“全面薪酬"的概念,建立一套旨在充分调动专业技术人才为目的的企业人才激励机制：
(1）工资薪金激励。红磷公司已经认识到技能人才对企业发展的重要性，在工资制度的设计上对技能人才建立了技能职位的提升通道,但因绩效考评及专业技术职称评聘制度的不健全导致技能提升的通道形成了纸上谈兵。因此对人才从工资薪金的激励可以从以下几方面来实施：建立职位在专业技术职称评聘方面，改变单一的根据管理岗位设置指标，决定专业技术职称评聘，建立了专业技术岗位职务和职称“双轨制"的评聘办法;在专业技术人员中实施“科技三种人"评先和奖励政策，有效激励了优秀科技人员、科技带头人、行业专家；建立了专业技术人员突出贡献奖励政策，对有突出贡献的科技人员给予颇有竞争力的重奖；在技术工人中实行技师、高级技师选拔聘用制度。对在生产实践中,通过技术工人摸索、总结出的具有技术含量高、效果显著的先进操作法,给予命名并重奖;加强了专业技术人员的管理考核,制定了专业技术人员绩效考评办法，促进了专业技术人员作用的更好发挥；选派优秀青年技术以国内外高校进修或攻读学位,培养高素质专业技术人才；努力改善了专业技术人员的工作和生活条件。
（2）参与管理激励。随着生产力的不断发展，智力和智能的作用日益突出,科技文化素质和积极性的发挥对提高效益愈显重要。为了提高技能人才地位、满足其参与管理的需求，缓解劳资冲突，发展生产。参与管理激励机制，就是通过一系列制度和措施如自我发展计划、合理化建议、员工调查、员工评议、自我评议、同事评议和老板评议等，使职工在管理和决策中发挥作用，以激发人的工作动力，提高热情，调动积极性。参与管理激励也可提高技能人才进行技术创新的积极性,从而提高企业的技术创新能力。
（3）培训激励.如前所述,由于企业缺乏培训激励是造成技术工人短缺的原因之一。企业应该积极实行先培训后就业，先培训后上岗的用工制度。公司应建立高技能人才业务进修和培训制度，开展技能提升和岗位培训，完善名师带徒的措施，广泛开展技术练兵、观摩、研讨、攻关等活动,努力造就一支高技能人才生力军，并为高技能人才搭建发挥作用的舞台.同时要发挥老技师的带动作用，发挥高级技工学校、技师学院和高等职业院校等培训基地作用，扩大培训规模，提高培训效果。
(4）精神激励。人不仅有物质生活需要,还有精神生活需要。精神奖励是技能人才激励机制设计的重要内容。精神奖励的方式可以是授予某种象征意义的称号，也可以是对行为、价值观的认可与赞赏。职务晋升、荣誉称号、成果的评价及对人的信任尊重等，都可以满足人的精神需要而激发人的积极性。此外，对个人培训和发展前途的允诺、建议的采纳、个人才能展现的机会、工作的有趣性和稳定性,领导对其工作成果的理解、关心和赞赏，工作环境和工作条件的改善，同事间的团结与和谐等也是精神激励的因素。精神激励可表明提倡什么,从而引导人向确定的方向努力，通过奖励可树立典型、起示范作用，对良好行为的表扬奖励可使其巩固并强化.
3、战略性原则
一个有效的薪酬设计是实现企业发展战略的重要杠杆。薪酬设计的战略原则要求在薪酬设计的过程中要时刻关注企业的战略要求,通过薪酬设计反映企业的战略。同时，还要把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，再把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在薪酬设计中.
企业战略和薪酬设计之间是可以相互促进的，一方面薪酬设计要以企业战略为指导,企业提倡什么,鼓励什么，肯定什么,支持什么，这些都应该体现在薪酬设计当中。另一方面，在企业战略指导下设计的薪酬可以有效地为企业战略的实现提供动力。
红磷公司在一段时期内的战略重点是研究开发新的生产工艺和生产技术，提高生产管理水平,那么在薪酬设计的过程中，就应当以有一定力度的薪酬杠杆来吸引高素质的研究开发人员。结合云天化国际产业结构调整与升级的加快,产品和技术的更新日益加快，对生产、工艺技术研究人员以及技术工人特别是高级技术工人的需求大幅上升。大量的技能人才资源存量和合理的结构始终是其企业飞速发展的关键，技术工人的现状会直接制约了红磷公司进一步发展。
4、合法性原则
合法性指企业的薪酬管理政策要符合国家法律和政策的有关规定，这是薪酬管理应遵循的最基本的原则.相关的法律法规主要有：国家关于最低工资的规定、劳动法、薪酬保障法、职工加班加点的工资规定等.
5、动态性原则
由于企业面临的外部环境处于不断的变化之中，因此薪酬管理还应当坚持动态性的原则,要根据环境因素的变动随时进行调整,以确保企业薪酬的适应性。这表现在两个方面，一是企业整体的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式要保持动态性；二是员工个人的薪酬要具有动态性，要根据其职位的变动、绩效的表现进行薪酬的调整。红磷公司从2004年制定的薪资结构体系到现在，由于企业经历了重新整合，产业结构也发生较大的变化,而薪酬却没有进行相应的调整，这样明显不符合动态性原则。
(二）完善红磷公司人才激励和薪酬管理的具体措施
1、合理考虑企业发展战略
结合云天化国际产业结构调整与升级的加快，产品和技术的更新日益加快，对生产、工艺技术研究人员以及技术工人特别是高级技术工人的需求大幅上升。大量的技能人才资源存量和合理的结构始终是其企业飞速发展的关键.技术工人的现状会直接制约了红磷公司进一步发展。 因此红磷公司现有宽带薪酬结构，应落实学历证书与职业资格证书并重原则，以绩效和能力作为提升薪酬档次的依据，使得在低于管理人才薪酬等级的有能力、绩效高的技能人才可以拿到高于管理人才的薪酬.建立以技能为导向的技能人才评估体系，鼓励技能人才注重技能的获得和提高。建立企业技术等级体系，制作与技能挂钩的技术等级证书。建立与能力匹配的职业发展通道,为技能人才建立晋升路径。这样技能人才就不会为了增加薪酬或晋升而非得转为管理人员.企业内建立的技术工人等级考核与晋升制度,与取得国家职业资格高级工、技师、高级技师人员享受同等薪酬待遇.
2、转变薪酬管理观念，做好培训工作，打造一流的“双职经理人"队伍。中层管理者在企业的薪酬管理中起着承上启下、举足轻重的作用。无论岗位分析和评价、岗位说明书的编制，职务体系的设计，都要他们提供第一手的资料，只有他们最了解各岗位在生产经营中作用和价值.另外，他们还是企业经营战略和企业文化的忠实执行者和实践者。时代的发展，要求中层管理者必须是“双职经理人”，既要成为生产技术业务的专家，还要是人力资源管理方面的专家。因此，企业应加大对中层管理者的培训力度，让他们在培训中获取人力资源管理方面的知识，改变他们的行为，学会用正确的思维、方法和技能去处理工作中遇到的人的问题.
3、注意薪酬与绩效挂钩。近年，国内企业设计薪酬制度时越来越重视员工绩效表现与其薪酬收入之间的紧密联系.但是，以个人绩效为基础的薪酬制度与当今企业越来越强调的团队精神、群体分享等理念并不完全吻合.各基层管理人员需要创造一个良好的环境,使员工能够在这一环境中获得或学习特定的能改善工作绩效的知识、技能、能力和态度。为员工提供改善绩效的条件应该包括以下两个方面:第一，为工作绩效的提升清楚障碍.包括避免设备维护不良、原材料供给及时和质量合格、工作场所设计合理以及高效率的工作方法等.第二，为员工改善工作绩效提供手段和充足的资源，包括提供充分的财力、物力和人力.管理人员为员工制定绩效改善计划能使员工感觉到对他的重视,使员工对企业更加忠诚。
4、重视薪酬的“长期激励”效应。在发挥员工的积极性的同时还要注意他们的长期性培养,不要只顾眼前利益而忽视了他们的长远发展。在知识经济模式中,知识型员工对知识不断学习、更新，对新技术不断探索追求，以期促进自我完善的意识和自觉性。这种自愿“充电”的动力是自我发展欲望的自我暗示和激励的结果.知识型员工自我发展的欲望的目标决非仅仅满足于对现有职务或现有工作的胜任，其目标是为未来职业发展打下基础创造条件。所以，企业可以集中精力和资金为知识型员工制定一套切实可行的职业发展体系。这一职业发展体系的主要内容是员工职务或职称的晋升机制，此外还包括员工培训体系,以及用人制度等等.
5、规范薪酬管理程序。薪酬与绩效挂钩有多种方式，无论企业采取何种形式的薪酬策略，都需要一个完善的绩效管理体系作为基础.建立基于目标导向的员工绩效管理体系。目标管理一方面将管理天然地内化到考核当中；另一方面，将组织战略成功地转化为每个员工的行为.由于员工和管理人员共同制定指标体系,指标的可行性和员工完成指标的能动性和自觉性大大增强，实现了全员参与、全员保证、全员管理,由“压制人”的管理变成以自我控制为主的管理。在而企业有时很难准确、可靠地衡量每个人的绩效，工作职责、环境要求员工必须具有较好的团队协作意识.因此，员工个人绩效的评价还应综合考虑其在团队中的表现，统筹兼顾团队绩效和个人绩效。实践操作中,红磷公司要对绩效管理、薪酬管理形成规范的制度，指导各部门开展绩效考评及绩效薪酬分配。
6、加强沟通和宣传。为在公司内营造公平公正、诚实信用、和谐发展的良好氛围，依法规范企业工资分配行为,维护公平和谐的分配秩序。在公司内建立各层级的双向沟通平台,着重加强企业文化建设，在企业内倡导科学的价值观和薪酬观，认真贯彻执行国家和省、市关于劳动与工资的若干规定,全面落实按劳分配和同工同酬原则，并大力宣传公司的薪酬福利政策、薪酬和绩效管理体系、职位管理、培训等各方面的政策和制度，提高各层级的管理者和企业员工对政策的理解和支持，进一步提高公司人力资源管理的水平。
四、结论
薪酬管理和人才激励制度是企业人事管理中重要的一环,影响着企业的经济效益和发展目标。建立科学合理的企业薪酬管理制度，关系到企业内部员工积极性能否充分发挥,关系到企业能否留住人才,保持人才优势，从而关系到企业在社会竞争中的生死存亡。红磷公司的各层管理者应该结合企业的战略发展目标、自身的实际情况提高对薪酬制度的认识，研究员工的特点，制定科学合理的薪酬设计和人才激励的管理方法和手段,将薪酬制度设计、绩效管理体系设计与人才激励有机地结合起来，形成一个良性的管理模式,以提高企业在知识经济时代的竞争能力。
参考文献
［1］ 董福荣：《薪酬管理》，机械工业出版社，2009年1月版
［2］ 金延平:《薪酬管理》，东北财经大学出版社，2008年8月版
[3] 李燕荣:《薪酬与福利管理》，天津大学出版社,2008年1月版
[4] 刘爱军：《薪酬管理:理论与实务》，机械工业出版社，2008年8月版
［5］ 闫大海：《薪酬管理与设计》,中国纺织出版社，2007年1月第1版
[6］ 李中斌:《人力资源与组织管理精品系列教材—薪酬管理理论与实务》，湖南师范大学出版社，2007年8月第1版
[7］ 余泽忠：《绩效考核与薪酬管理》，武汉大学出版社，2006年9月版
［8] 张志军：《激活你的下属》,中国经济出版社，2005年1月第1版
[9] 奚玉琴:《企业薪酬与绩效管理体系设计》,机械工业出版社,2004年1月第1版
［10］ 王清：《薪酬方案设计与操作》，中国经济出版社，2003年1月第1版
[11] 文跃然：《薪酬管理原理》，复旦大学出版社，2004年第2版
[12] 董克用、叶向峰:《人力资源管理概论》，中国人民大学出版社，2003年9月第1版。