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组织绩效监视分析和评价改进
4。1 a 绩效测量 QR4。1—03
（1）选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及公司的绩效
根据公司战略目标和提高竞争力的要求，确定和选择内外部数据和信息,构建绩效测量指标体系,并在以系统为重点的架构信息平台上收集、整理所要求的数据与信息；实现对日常运营和战略规划进展的监测；
1） 数据、信息和选择
公司建立自上而下的绩效目标分解体系，通过重要度和紧急度联合分析法,设计指标结构和管理层级。具体分解程序是（见图4.1 a-1)：
图4。1 a—1绩效指标确定与分解
年度目标\战略目标
年度公司预算
财务部
年度部门预算
各部门
年度工序预算
制造部门
对标指标(KPI)
对标指标
对标指标
年度目标
策划部
部门绩效考评
总经办(人力资源部)
制造经济责任制考核
人力资源部考核
指标逐级分解到岗位员工

各部门负责
各部门
制造部门
公司级竞争力
竞争力
工序级竞争力
总经办

l 根据公司中长期战略目标和年度目标，以全面预算的方式实施战略部署.
l 在全面预算的基础上,通过标杆对比，逐次确定公司级、部门级和工序级关键竞争力指标和各级(即各级KPI），实现对公司战略目标的分解。
l 根据全面预算和KPI，确定对过程绩效考核指标，与职工收入进行挂钩进行考核。
l 根据各级预算指标、KPI和过程绩效考核指标的要求，选择基础数据对日常运营进行监测。
2） 关键组织绩效测量指标
依据上述方法确定的关键组织绩效指标为表4。1 a—1中所列项目。
表4.1 a—1公司级KPI及日常指标的监测
项目
指标
统计部门
责任部门
统计周期
规模
主要业务收入
财务
营销
年/月
主要产品产量（水.电。气表）
财务
制造
年/月
资产总额
财务
财务
年度
品种
主要产品市场占有率
营销
年度/季
主要产品出口率
营销
年/季
成本及盈利能力
总资产报酬率
财务
年/季
淨资产收益率
财务
年/季
主要产品成本
财务
年/季
研发
科技投入率
研发
年
研发人才
研发
年/季/月
新增专利数
研发
年
设计一次性成功率
研发
半年
质量
成品（入库检验）合格率
品质
生产
月
产品直通率
生产
制造
月
产品故障率
客服中心
生产/品质/研发
月
来料合格率
品质
采购
月
服务
交期达成率
客服
制造
月
客户满意度
客服
制造/营销/研发
年
员工满意度
人力
行政/人力
年
能源及环保
单位产品综合能耗
健康安全管理
各部
月
单位产品电能水消耗
健康安全管理
各部
月
节约用纸量
健康安全管理
各部
月
危险废弃物转移回收率
健康安全管理
各部
月
无重大火灾事故和投诉
健康安全管理
各部
月
职业健康安全
无重大火灾事故和投诉
健康安全管理
各部
月
员工中毒事故
健康安全管理
各部
月
员工伤亡事故
健康安全管理
各部
月
员工轻伤事故
健康安全管理
各部
月
职业病例
健康安全管理
各部
月
效率
流动资产周转率
财务
财务
年/季
存货周转率
仓库
各部
年/季
主要产品制造周期
制造
制造
年/季
设备故障率
工程
工程
年/季
人员招聘及时率
人力资源
人力资源
月
人员培训达成率
人力资源
人力资源
月
日常运营监测指标
对各工序原料消耗量、产量每日监控，对水、电、气表计量、功能逐个进行检验。
3）数据和信息的收集和整理
公司建立高层领导负责的信息领导组,以管理中心为信息管理的日常协调机构承担信息中心的职能，负责对来自外部和内部信息的收集和管理。行政部负责网络信息平台的管理和维护。公共服务部门、事业部各部门负责数据收集与输入。
l 内部数据、信息的收集和管理
目前，公司通过由五级管理系统组成的信息平台进行内部数据、信息的收集、整理和传递(见表4.1 a-2).公司预备启用PDM以及ERP系统，以后研发等源头数据将从PDM导入，新增加一级管理系统。各系统通过ERP和OA相沟通,将在信息化方面更为方便和智能.
l 外部数据、信息的收集和管理
管理中心通过各个管理层次收集来自国内外同行业对比数据和信息,建立数据库，用于公司绩效的对比分析（见表4。1 a—3）。
表4.1 a—2 信息平台及数据采集、整理、传递、方式
级别
信息系统
主要数据内存
采集整理方式
采集录入位
数据使用与传递
一级
设备控制系统
测试参数
设备自动检测
生产线
传至二级系统
二级
过程控制系统
合格率
每日统计
生产线
工艺控制；
传至三级系统
三级
MIS生产管理系统
质量指标、在线数量、生产情况
系统统计
生产线
日常运行监控
四级
U8系统
每日生产运营、销售、质量、设备、财务、等数据
每日统计
相关部门
日常运营和过程绩效监控；传至四级系统
五级
OA、内网、门户网站
月、季、年度各级KPI指标统计报表
按月统计
工厂部门
过程绩效和战略规划进展情况监控
表4。1 a—3 对比数据收集方式
数据类别
来源
收集主体
频次
信息平台
全球行业数据
国际仪表论坛；
国际行业交流;
网络、专业杂志；
公司高层领导；
公司高层、专业人员；
董事会各专业部门
年度;
计划交流；
月、季
OA、内网
国内行业数据
行业协会;
国内行业交流;
网络、专业杂志
顾客；
供应商
公司高层、专业人员;部门领导、专业人员;
专业部门;
营销部；
原材料处
年度;
随时交流；
月、季
随时；
随时
主要标杆企业和竞争对手的全面数据
市场与顾客
公司高层、部门领导、专业人员
计划交流
同行业和竞争对手的全面数据
市场与顾客
营销部门实际测量
半年、年度
产品进出口数据
海关
公司营销部门
月、半年、年
（2）选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果,支持公司的经营、战略决策与创新。
1）竞争力对标体系
公司建立了竞争力对标体系，通过选择和有效使用来自信息中心数据库的对比数据确立改进目标。
选择华立作为产品系统的全面对标企业,同时选择标杆企业的数据，进行绩效对比。
公司制定三年对标目标和年度滚动计划,支持全面预算目标。各级对标指标构成分层次KPI。目前共设公司级对标指标7项，涉及质量、营销及品种、原料采购、经济运行及财务、人力资源、管理、研发能力等几大方面.
实物质量对标是竞争力对标的重要方面.从20 年开始实施实物质量对标,使提升竞争力和满足顾客需求紧密结合.构建实物质量指标体系和科学的测量评价体系，并应用数据统计工具进行分析.
2）通过竞争力对标支持决策与创新
公司通过竞争力对标战略进程进行评价与调整。公司高层在年度战略评价和全面预算制定过程中，依据竞争力对标指标的完成情况对下年度的经营导向和改进重点做出决策.
标杆和竞争对手的信息和数据也为公司引入科学管理方法提供借鉴。公司高层在与华立进行比较分析的过程中，对华立运营模式进行了深入的调查和分析，发现华立产品的创新意识强,产品技术先进，因此，在追赶标杆的过程中，我们应该加强产品的创新意识.在与竞争对手科陆的对比中，我们发现科陆的一个显著优势是国内市场销售量非常大，而且每年业绩都呈增长趋势，这一点也非常值得我们学习。
（3） 确保绩效测量系统适应公司战略规划及发展方向，并保持敏感性
根据战略、顾客和竞争要求,公司每年对绩效测量系统进行定期评价，并根据评价结果对数据、信息的收集方式和绩效指标体系进行调整，不断提升内部数据、信息收集的全面性、精确性和敏感性,提高内部报表、数据传输速度和效率，促进制造周期的缩短和响应速度的提高。
1） 根据战略进行调整
根据战略要求每年对测量指标体系进行动态调整.如根据公司对产品结构实施战略调整、大力发展水表、气表的要求,从20 年开始在公司级KPI中列入“水表比例”,并对水表的实物质量等指标进行重点监测.
2） 根据顾客及其它相关方面关注焦点的变化进行调整
公司主要绩效测量指标根据顾客和相关方面要求进行调整。近三年来，公司依据顾客对质量不断提升的要求，对指标体系进行了三次大的调整，并于年底编制下发《质量环境职业健康安全目标》。根据公司不断提升员工满意度的要求,在员工思想动态调查的基础上，重新设计员工满意度调查问卷进行系统调查.
3） 根据竞争力对标的要求进行调整
公司不断改进收集行业标杆和竞争对手数据和信息的方法,不断推进KPI指标设计、测量方法的标准化。
4。1 b 绩效分析、评审
（1）分析、评价公司绩效
公司对日常运营指标、过程绩效指标和战略规划进展情况定期进行绩效分析。具体绩效的分析方法见表4.1 b—1
表4.1 b—1 主要绩效分析方法
分析 周期
指标类别
分析方式
主持
参与部门
应 用 工 具
日
日常运营
生产调度会
制造
产、供、销部门
趋势分析
质量信息分析
品质
各部门
趋势分析
月
过程绩效
质量会
品质
各部门
排列图、直方图
安全会
制造
各部门
调查表、分层法
公司KPI
经济责任制分析会
公司领导
人力资源部及相关部门
排列图、直方图、因果分析
预算分析会
计财部
管理部门
标杆对比法、排列图、直方图、因果分析、趋势分析
季
过程绩效
专业例会（质量、生产、环保、设备、财务、营销等）
专业部门
各部门
标杆对比法、排列图、直方图、因果分析、趋势分析、
部门领导述职
公司领导
各管理部门领导
调查表、分层法
安全述职会
公司领导
各部门领导
调查表、分层法
厂情通报会
公司领导
各部门领导
标杆对比法、趋势分析
半年
公司KPI
董事会会议
董事长
董事会、经理层
SWOT分析、标杆对比法、趋势分析
职工代表大会
公司领导
职工代表
标杆对比法、趋势分析
年
过程绩效
质量体系管理评审
公司领导
各部门
标杆对比法、排列图、直方图、因果分析、趋势分析
公司KPI
年度预算分析会（战略研讨会）
董事长
董事会、各部门领导
标杆对比法、趋势分析
（2）主要绩效分析内容
• 公司领导每季主持对标分析会,对照标杆水平进行KPI完成情况分析。
• 每月公司领导主持经济责任制完成情况（包括财务、质量）分析，作为年底决定对事业部的薪酬考核系数的重要依据。
• 20 年下半年建立了部门管理述职制度.公司领导每年听取管理部门绩效完成情况述职并打分，以确定部门年终考核系数。
• 每年年底董事长主持全年预算执行情况和竞争力对标完成情况分析会，运用SWOT分析法、标杆对比法和趋势分析法，对战略规划的进展情况和竞争力水平的提升进行全面的评价，确定战略规划调整，KPI目标的确定和总体改进思路，并落实到下年度全面预算、竞争力对标计划和专业工作计划中.
将分析结果传递到各部门、各层次，为决策提供有效的支持
1） 通过多种形式将绩效分析结果传递到部门、事业部和员工，并实施改进和薪酬激励；
2） 主要传递方式。
各专业部门按日、周、月的周期，通过信息平台向公司领导报告日常生产、质量、销售等方面的运营情况,人力资源和财务部门每月向总经理报告经济责任制宪完成情况，公司领导据此进行资源配置并下达改进指令.
在季度厂情通报会，公司领导将公司的经营绩效和下一周期的计划传达到事业部、部门领导,同时通过信息平台传递到每一位员工.各部门据此确定下一周期的改进重点和行动计划。
4.1 b 绩效改进
公司建立改进目标（竞争力对标为核心）、改进模式（卓越绩效模式为框架）和改进方法三位一体的改进管理体系。
1）改进的管理
l 明确所有部门和层次的改进计划和目标
——根据战略目标确定改进计划
在每年的战略部署中,将年度战略目标分解为全面预算指标。年度全面预算目标是公司为支持战略目标实现而实施全方位改进的基础改进目标，也是各部门和层次改进项目计划的基础来源.
——根据竞争力水平确定改进目标
建立以竞争力对标为核心的改进目标体系。公司级系统级和工序（工厂）级对标指标分别成为各层次的改进目标。
-—根据绩效考评结果确定阶段性改进目标
根据年度预算和对标目标的阶段性评价结果,公司下达对相关事业部和部门的改进要求，各相关部门据此确定改进目标和改进计划。
2) 实施和测量改进活动
公司实施以体系改进为切入点的系统改进模式,以六西格玛管理为中心实施全方位改进。
l 体系改进的实施与测量（见表4.1 b—2)
表4。1 b-2 体系改进
类 别
实 施
测 量
卓越绩效模式
通过自评、专家评审和创奖过程,找出改进空间实施改进。
年度自评、专家评审
ISO 9001质量管理体系
确定年度改进计划，并针对审核、管理评审结果制定改进措施。以改进项目团队、管理创新课题或六西格玛改进的形式组织实施
内审、外审、随机专项审核、年度管理评审、
ISO 14001环保管理体系
确定年度改进计划，针对审核、管理评审结果制定改进措施。以改进项目团队和管理创新课题的形式组织实施
内审、年度外审、年度管理评审
OHSAS 18001职业健康安全管理体系
对照标准要求，建立规范的文件化体系,构建有公司特色的管理模式
内审与日常检查
l 运用科学整合的改进方法实施全方位改进
根据绩效测量的结果以及日常运作中出现的问题,作为改进的依据和基础，整合各方面的原因和因素，有针对性的，区分轻重缓急依次进行解决，
从20 年开始，公司对改进管理机制进行了优化与整合,分三类实施质量、环境、职业健康安全改进：第一类为技术难度较大、需要内外科研力量协同解决的问题；第二类为有一定技术难度、主要由公司研发部门解决的问题;第三类是由部门和工序解决的管理和操作问题。依据改进内容类别和改进目标的难度与广度，选择最佳改进方法、确定改进团队、实施改进。
例如，为了增加直通率，生产线采取在线检测在线修调，及时发现问题并予以解决;再如,部分设备由于固有设计问题，存在一些瑕疵，工程部会成立专门小组，进行设备维护升级；工人最低工资标准持续提高,人工成本增加，公司专门成立专项小组研究讨论,提出了几点控制成本的办法:一，在工艺上改善，提高生产效率，二、增加设备的使用范围，节约人力，三、在研发中注意设计简洁易做，四、人力资源部加强人力成本核算和控制等。

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