中亚天然气管道工程项目管理与技术文集--摘要版.docx

目录
EPC项目总结 1
一、理念得以贯彻，是工程建设得以顺利实施的基本前提 1
二、超前精心准备，是工程建设得以顺利实施的重要手段 1
三、科学组织管理，是工程建设得以顺利实施的根本所在 2
四、创新工艺工法，是工程建设得以顺利实施的有力支撑。 2
五、构建和谐大局，是工程建设得以顺利实施的重要保证 2
六、弘扬优秀文化，是工程建设得以顺利实施的思想基础 2
浅谈如何做好具有政治意义的国际项目 3
一、具有政治意义的国际项目的利于弊 3
二、运作及掌控项目的方法和途径 4
三、商业索赔 6
加强国际工程项目管理 7
一、国际工程的本土化施工 7
二、打造精品商务谈判团队 8
三、加强现场规范施工、狠抓质量控制过程 8
四、海外安全风险控制 9
项目执行中项目经理的核心作用 11
一、确立角色 11
二、超前谋划 12
三、理顺关系 12
四、全程控制 14

EPC项目总结
一、理念得以贯彻，是工程建设得以顺利实施的基本前提
项目运作初期，我们就明确了“发挥EPC优势，安全高效优质运作，以人为本、HSE第一，质量、进度、效益并进”的CPP项目管理理念.这一理念的核心是科学发展观与项目管理的结合,做到协调可持续、统筹兼顾、又好又快地建设管道。
在安全管理上，我们提出“不以牺牲职工健康换取工程效益,不以牺牲职工合理收益赢得工程效益”的HSE管理理念，提出了“高高兴兴出国,平平安安回家”的口号，要求把工人当成我们的亲兄弟看待，创新HSE管理,在全线实行内部第三方安全专项监督。
顾全大局，发挥保障作用.
二、超前精心准备，是工程建设得以顺利实施的重要手段
为确保项目顺利启动，我们成立了项目建设领导小组，超前组织开展商务调研、科技攻关、标准制定、CRC焊接工艺培训、大口径管件制造研究、施工资源平衡与协调等工作。在工程准备期是,项目部积极参与对工程施工影响极大的管材技术标准、焊接技术标准和检测技术标准的选择和审定。
三、科学组织管理,是工程建设得以顺利实施的根本所在
作为EPC总承包商，充分发挥专业化公司优势，统筹协调,科学配置资源,精心组织施工,实现了E、P、C三者之间的紧密结合，确保了工期、质量、安全和效益。
四、创新工艺工法,是工程建设得以顺利实施的有力支撑。
五、构建和谐大局，是工程建设得以顺利实施的重要保证
我们秉承承担责任、构建和谐的理念，服从业主指挥,尊重监理监督,保障分包商权益，与合作伙伴互相帮助，构建了项目各方和谐融洽的关系.
积极履行社会责任，构建与沿线地方政府和百姓的和谐,造福沿线人民.
六、弘扬优秀文化，是工程建设得以顺利实施的思想基础
浅谈如何做好具有政治意义的国际项目
一、具有政治意义的国际项目的利于弊
此类项目往往以政治目标的实现为首要前提,在此基础上，按特定的商业项目操作程序来进行项目整体的运作，有利的一面有以下几点：
（1） 特定的政治背景以及重要政治人物的介入
（2） 政治目标的按期实现为最高目的
（3） 资源投入的保障
（4） 结局途径的多样化
不利的一面，受政治因素的影响，无法按照正常商业运作来执行项目.
（1） 行政命令的影响以及受中方整体利益的制约
受行政命令及政治目的的影响,无法有效的按自己的计划来执行项目，同时为了满足阶段性目标的实现,导致了计划变动的频繁性和不确定性，这些都增加了执行项目的不科学性和随意性,项目成本也相应地增加。为了满足项目的整体目标出现工作量的意外增加，工作范围频繁变动及定义的模糊,受当地承包商的影响集中方整体利益的制约，我们需要做很多牺牲,并承担各方面的多重压力。
（2） 合同管理的不全面性
受内部行政命令及项目各方利益的影响,项目无法严格进行合同管理，有很多的事项无法纳入合同。同时受所在国的法律及当地承包商的影响，致使签订合同的过程非常艰难，甚至错失施工的最好时期，使得项目伊始就陷入困境，承担工期和费用的双重压力。另外，中方内部不同的利益驱使,，也经常是的我们陷入合同管理和行政命令的两难选择,经常出现中文信函明确而合资公司层面信函模糊的情况。
（3） 介入项目所在国时间仓促，了解不深入
受政治因素的影响,介入项目往往很仓促，同时项目的最终完成已经明确，造成介入项目的时间较晚，无法细致了解项目所在国的详细情况、社会依托、法律法规等。
（4） 所在国社会依托的限制
项目所在国往往经济发展较落后,社会依托差，各种资源匮乏，实施所需的各种设备及技术工人,附属配合人员很难找到，管理落后。
（5） 受政治因素影响，容易成为双方利益冲突的焦点（处于最底层、多种风险,包括安全风险)
作为承包商,我们处于执行项目的最前方，与当地社会的交接面较多,项目管理处于最底层，受业主、监理及当地政府部门的多重管理，各种政治目的及各方面经济因素的影响都会给项目实施带来很大困难。尤其是我们与当地利益发生冲突时，我们往往成为利益的焦点，当地会利用各种途径，阻碍我们的正常项目实施,极大地增加了项目的难度，使我们面对各方的压力，疲于应付.更重要的,这样的冲突极易导致更大层面的误解和错判，进而增加项目运作中的安全风险，而这样的风险往往是我们无法承担的.
二、运作及掌控项目的方法和途径
（1） 项目所在国环境背景的了解
做好功课及各种风险的预测，通过大使馆及中资企业等多种途径在有限时间内了解尽可能多的信息。尤其是投标前的调研工作非常重要，要求按照项目管理的不同范畴做好详细的调研提纲,充分考虑好各种困难，要涵盖项目实施的所有层面，尤其对税收、财务、法律法规等各方面的管理要求有清楚正确的认知,同时准确了解施工中所需的各种基础设施、资源的基本情况.
（2） 合同谈判的角力（亦敌亦友）
通过实施项目获取经济效益是企业发展的目标，但执行此类项目，经常使我们面对国家和企业利益的激烈冲突,如何充分的掌握大局，找寻到处理矛盾的合理方法及平衡点至关重要。对于这种商业运作辅以政治手段的项目而言，合同谈判的重要性可想而知，需要我们具备各种处理复杂问题的能力,对项目的正确判断及正常的合同谈判技巧。
（3） 特殊项目管理体制的建立
一般此类项目以项目公司管理为主,业主聘请监理公司和PMC介入辅助管理;同时当地政府部门也对项目实施进行监督。而对我们，不仅要受上述各方的管理，同时还受集团内部的指令的管理。受行政命令及合同约束的共同作用，使得我们必须按照非正常商业运作模式的项目来管理，从而是项目管理的各个层面都进一步清晰化。
（4） 协调好与所在国的利益相关者间的关系
这些关系包括与业主方的关系，与当地承包商的关系，与监理的关系，与当地政府部门的关系，与当地社会的关系(尤其是劳务等关系）。
（5） 标准的熟悉
杜绝由于不熟悉标准对设计、施工的影响
三、商业索赔
（1） 合资公司层面的索赔
合资公司层面上的索赔是我们赢得既得利益的最直接也是最有可能实现的途径,包括细节的管理、证据的搜集、信息的管理、各部门分部的配合,内部索赔向外部的转化（与中方业主的沟通、交流和协作）与当地承包商的配合等。
（2） 内部索赔
内部索赔具有不确定性、实现途径的不合理、对企业荣誉声望产生影响等特点.
（3） 索赔依据的整理、收集
证据收集困难，并且需要监理、业主的确认，应分析问题并通过逻辑关系留存证据。
（4） 如何妥善解决好政治因素在索赔工作中的作用
权衡中方整体利益因素的影响及对方的要求（可控则双方牺牲,不可孔泽双方获取)
加强国际工程项目管理
参与国际工程项目是走出国门面向世界,面对国际大中型工程建设承包商的竞争。
一、国际工程的本土化施工
本土化施工是国际工程建设客观的，不可逆转的必然趋势,是集团公司海外业务发展的战略之一。海外工程的本土化施工是东道国的要求，符合国际惯例，也是应对当前国际安全形势的迫切要求。本土化施工同时在人工费、设备费方面大大降低施工成本。
当进入一个全新的海外市场时，所面临的最大挑战是文化、环境、法律法规的差异，并由此而引发一系列的管理问题。从不同层面雇佣部分当地员工，可以加快员工对当地文化、法律法规的认识，更快速地了解当地民众的生活习俗，看待问题的态度，处理问题的方式。掌握这些基本常识大大有利于上午谈判，与当地机要部门洽谈协商。实行部分管理人员本土化,让本国人管理本国人,既可以减轻我方人员的工作负荷，又使我们能够通过雇佣的属地化管理人员与当地的分包商进行更好地沟通，进一步减少文化差异对管理造成的负面影响.
针对属地化用工管理,建议遵循以下三个步骤:
(1）主动适应期，适应他们的工作习惯,因为一开始就让他们接受我们的管理模式，很容易使他们产生抵触情绪。
(2)积极引导期，引导他们认识我们施工管理的特点，熟悉我们的劳动组织纪律,让他们清晰地认识到服从我方施工管理的同时能得到丰厚的报酬。
（3）转型期。完全纳入到我们管理的模式中,使他们能按我们管理圆满完成各项任务，并让他们获得一定可观的收入回报。
二、打造精品商务谈判团队
商务谈判作为商务运作的一个重要模式,已经作为业务中决定成败的重要一环.当谈判项目比较复杂、涉及的范围较广、专业性较强时，要使谈判达到预定的目标，就需要组织一个规模适宜、结构合理、高质高效、性格互补的谈判团队。商务谈判在某种程度上是双方谈判人员的实力较量，是刚毅的手腕和谋略巧妙设计的结合,谈判的成效如何，很多时候也取决于谈判人员，组成一个强有力的谈判团队,是取得谈判胜利的关键.
针对打造精品商务团队,有以下三点建议:
（1）自上而下贯彻商务运作与施工生产齐头并抓的方针政策。
（2）继续加大合同管理、法律法规等尖端商务人才培养。
(3）寻找良机派遣在职骨干前往国际知名公司进行在职学习。
三、加强现场规范施工、狠抓质量控制过程
只有保证优质的产品质量才能打造驰名品牌，现场的规范施工是保障产品质量的先决条件。施工必须按照程序文件，自己怎么说就怎么做，跟国际接轨，就要遵守国际惯例。国内施工队 一些陋习要强制性的加以纠正，不管监理松、严，做好自己等工作。监理管理也是按照程序文件进行施工控制.不要因为监理管理的松、严而沾沾自喜或满肚子牢骚.建设国际化工程要定位于打造国际驰名品牌，不能仅仅局限于完成个项目生产目标，完成上级下发各项施工任务。
最好现场施工规范施工，狠抓质量控制建议做好一下四个方面：
（1） 根据《质量、环境、职业健康安全》管理体系,建立健全项目质量保证体系，确定质量目标，进行目标量化分解,形成全员质量管理体系.
（2） 加强技术指导工作,策划先行，是每到工序都要做到有方案、有措施、有交底,明确标准,明确要求。
（3） 加强过程控制，实行样板引路制度，在施工样板达到要求的情况下,在大面积展开施工。
（4） 加强新技术的推广应用，创新为了生存，发展依靠科技。要抓好工程质量，必须依靠先进的科学技术，把质量管理和技术进步结合起来，依靠新技术、新材料、新工艺提高工程质量,加快工程进度，降低工程成本。
四、海外安全风险控制
（1） 在实际工程管理过程中,加大项目内部安全防范力度，提高风险管理水平是应对国际工程承包安全风险的最直接最有效的措施。
（2） 重视企业在国内本土化经营，工程承包企业的本土化经营，会尽可能实现更大程度上的人力资源本土化，对降低运营管理成本，提高效率,避免走弯路有显著作用，实践证明本土化经营对工程承包企业规避安全风险也是很有帮助的。
（3） 市场开发和项目选择时尽可能避免存在安全风险的项目，国际工程市场开发一定要对东道国进行充分研究。
（4） 合同谈判中争取业主和当地政府的安全保障措施，对具有潜在安全风险的工程项目,可以通过要求增设专门的安全条款,规定由业主或者当地政府与军方负责保护承包人员的安全、设立专项安全费用用以提供足够的安全保护设施等，转嫁安全风险或者进可能降低安全事件发生的可能.
（5） 在一些高危地区的工程项目，很多保险公司不愿意把“恐怖主义"纳入保险内容.在这种情况下，我们更应该认真对待，多找几家保险公司，尽可能选择可将恐怖主义等安全问题作为可承保风险的保险公司，谈好相应的保险条件,通过常规的工程保险来降低安全风险可能带来的损失也是很有必要的。
项目执行中项目经理的核心作用
一、确立角色
作为国际EPC项目的项目经理应艘先对EPC项目有一个清醒的认识，了解并领会国际通行的、惯用的项目管理理念,常用的规范性做法，同时具有类似项目的实践经验，对该领域的项目知识有扎实的基础，这样就能够对项目做出一个科学的、切合实际的实施方案判断,在必要的时候能够做出正确的抉择，掌握方向，解决问题。但项目经理不是专家，在团队中他是一个具有技术职能的引领者.一个优秀的项目经理，应该熟悉和了解项目实施中的各项关键技术,有比较广泛的专业知识面，要了解多科学、多专业的知识，从而在项目实施中遇到难题或困境时有足够的能力做出正确的判断,找出便捷的方法解决问题。其次项目经理应具有良好的协调、组织、沟通能力。项目管理是一个综合类的学科，涉及多种技术领域，同事还涉及时间、成本、质量、采购、人力、风险、沟通等因素,因为每个项目都具有明确的目标，并且是一个一次性的动作过程，所以如何科学的调动资源，利用相应的管理手段去完成项目,是成败的关键。参与项目的各方“干系人”，通常都有不同的、有时甚至是相互冲突的需求,他们大都从自己的角度去认知问题。针对这一情况，项目经理一定要认清并掌握大局,与各方协调，强调重点，寻求共性，淡化差异，权衡各方面的利弊，在遇到挫折时给予升温，在过分乐观时给予降温，为项目的实施做好环境的准备，在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到解决问题的方法，从而为团队增强信心和凝聚力。
二、超前谋划
项目经理作为项目管理的组织领导核心，在整个项目的实施中起着举足轻重的作用，如果项目经理在项目计划的实施中能提前进入角色，超前介入运筹,有效的利用先机,经常做一些“如果—-那么”的假设，避免安于项目现状，就会带领团队进行有计划的严格控制和实施项目。
计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。项目经理要善于引领团队预测并适应变化，在项目发生变化时能够及时做出调整.同时在整个项目分成若干个小的项目操作时，要做到各个小项目之间的有效、合理衔接,以保持整体计划的合理性和连贯性，取得更好的管理效果。
三、理顺关系
1、 理顺与业主的关系
职能前置的项目经理，可用充足的时间，充分利用和创造更多的条件，了解业主对项目的正当要求与愿望,以及在该项目中的困难,与业主进行有益的交流，依其自身的管理与施工经验，已坦诚的态度，推心置腹的提出合理化建议,想业主之所想，急业主之所急,帮助业主解决困难，以展示企业和个人的能力与业绩,用诚信赢得业主的信赖，使项目能够顺利实施。
2、 理顺与设计单位的关系
今早的引领团队接触设计单位，与设计人员建立必要的关系，主动组织有关人员，了解设计意图，熟悉设计文件,分析设计特点,掌握施工重点与难点,以便与以往的工程项目做比较，有针对性的提出新的施工工艺、施工方法、制定切实可行的质量目标、保证措施和组织方案，同时,尽早接触设计文件，以及发现设计文件中的误、漏、缺、减少反工。
3、 理顺与监理单位的关系
作为项目经理，在遵守相关规定的前提下，引领下属与监理建立正当关系和牢固友谊，成为坚持原则、相互尊重、配合默契的平等主体，这对项目施工中的质量检验、计量、签认、拨款等各项工作的开展，是一种良好的润滑剂
4、 理顺与友邻单位的关系
作为项目经理应该从大局考虑与友邻单位监理友好睦邻的关系，尽快的与之建立友谊、相互协作、取长补短、达到双赢的效果。在施工经验交流机具设备相互协调、管理思路磨合完善，以及与业主沟通理念差异等方面，都不失时机的学习借鉴其先进经验,并付诸实施。
四、全程控制
在项目开展后，在督促进度，质量的同时,尽可能使经济效益最大化是项目经理做好项目的根本目标。控制工程成本，优化方案，排除干扰，从多方面入手,实施工程项目预定的目标。同时准确把握质量、进度、成本三者之间项目制约相互依存的关系，保证各工序之间经济、安全、稳定、高效的运行。项目管理的核心是一个“三角平衡”,只有使安全、成本、进度三个方面保持平衡，才能稳中求胜。
一、 确立制度
在EPC项目的实施中，必须建立一套规范化并切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更应如此,只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。执行模式可因不同项目而异，但严密、规范的控制流程是确保管理到为、责任到人必不可少的手段、责任、奖罚及时、分明,使项目步入良性循环。
二、 负责到底
项目经理应该自始至终的发挥一把手的作用、关注、负责项目全过程的发展进程。项目应该定期或在某项小的项目结束时将总结呈递给一把手，并且进行简短的交流，听取一把手对于项目的看法，在必要时提议一把手召开会议，以获取支持、理解和资源的调配。
三、 着重培养
作为项目经理要认识到以人为核心，把人作为项目安全、进度、成本控制的源头，千方百计提高人的素质,同时项目经理也要积极了解企业的战略构想，从思想上和行动上保证与企业的高度一致，项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的培训方案和实施战略,在项目实施中不断积累、储蓄、培养后备人才。