清华管理评论薪酬管理之守货-固志-补气..doc

1. “货"、“志"和“气”薪酬三步曲
现在我们强调的全面薪酬又称“自助式薪酬”、“整体薪酬"，由美国密歇根大学约翰·特鲁普曼（John E.Tropman 博士于1990年在其著作《薪酬方案-—如何制定员工激励机制》中提出。我们习惯的“拿出主义”使我们从人文管理的理念上倡导这种模式，但从实践中能够真正的应用才是重点所在。“全面薪酬”的体系描述一般过于复杂，不易完全理解也难以操作，其实如果从时间的维度来讲，倒是比较好理解的，我们可以分三个阶段来看。
第一阶段，面试的过程，这时候大家讨论的核心在薪酬，即经济性报酬；第二阶段是入职的过程，是雇员与组织充分磨合的阶段，全面薪酬强调雇员在组织中感受良好的工作氛围和关系，感觉到组织的发展前景与自己的晋升机会,即非经济性报酬；第三阶段是发展的过程，是雇员在组织内通过努力完成业绩和达到目标,对工作有自豪感和成就感,当然组织成功了也能够给雇员本身带来社会性的荣誉，最后雇员能够参与战略管理,参与自己的薪酬定义，实际上就是我们常说的“当家作主”了。如此看来，全面薪酬的概念虽然是美国人提出来，其实从人才管理和领导力的角度，这些都是已有的东西，只是教授帮我们更好地整理了一下。
中国的企业大部分为中小型企业，中小型企业中HR 的地位一般不是很高,因此贯彻全面薪酬是相当困难的,必须是一个循序渐进的过程，第一，HR 要培养和打造自己的能力和影响力；第二，HR 需要企业的高层授予必要的权利,第三，HR 部门要首先建立好自己内部的激励机制，如果自己都没有激励，如何去激励别人呢？因此，根据中国的管理文化与特色，我们提出一套更易于操作的薪酬管理体系，叫“货”、“志”“气”薪酬三步曲.
二千五百年前的《孙子兵法》上说 “故杀敌者，怒也，取敌之利者,货也”，闸明战略执行需要从精神与物质两方面来激励，两者密不可分；《孙子兵法》又说“掠乡分众，廓地分利，悬权而动“，更明确了物质分配的时机和方法.另外，一家国际性知名管理咨询公司在最近的报告中说：中国市场的人才竞争风向标已经从以往单纯的薪酬竞争转为对企业人才管理的综合考验.尽管薪酬在雇员的招聘和保留中依然发挥了重要作用,但“一条腿”走路在未来将面临更多的挑战。
薪酬体系是企业的一种投资,全面薪酬的理念已经说明,只的投资经济性的薪酬是不够的,经济性薪酬的制订可能参考市场平均标准，也可能基于企业一贯的薪酬基数，但数字本身只是雇主与雇员双方最基础的契约，为了在企业，尤其是中小型企业中更能够实践全面薪酬，或者说循序渐进地向“全面薪酬"发展,我们提出“货”、“志”和“气"薪酬三步曲的概念， “货”指经济性报酬，合同中确定的薪酬数字；“志”指坚定不移的奋斗目标，合同中可能有也可能没有明确的内容；“气"指为实现目标的条件与工作环境，一般合同中不会有。
“守货“、”固志“、和”补气“是后金融危机时代的薪酬管理的三种策略,“守货“指我们要守住薪酬，保障雇员的薪酬不被降低；“固志“指坚定企业的发展目标不动摇,”补气“是消灭一切冗余的费用成本,用于创造一切有利于实现目标的条件。“守货“、”固志“、和”补气“是平衡的艺术，如果企业开始的时候为了抢夺人才，而给予过高的“货"，但因此后劲不足,没有足够实力为雇员提供足够的“气”，那么企业目标是无法实现的，雇员也会因为无法实现企业与个人目标而感到挫败，因此可能最终离开，当
然没有“志”的共同投入,企业与个人一定是无果而终的。“守货”、“固志”和“补气”让雇员在其职，谋其政，使其有利可图、能有可为、有权为之。
2. 目前经济与薪酬的状况是企业面临的严峻挑战
在经历2008年全球金融危机的三年后，目前全球的经济正面临二次探底的考验，在美国，失业率高且房地产行业低迷；在欧洲，虽然欧盟在希腊主权债务危机爆发以来采取了一系列措施，但欧债危机却愈演愈烈，欧元命运仍旧扑朔迷离.在中国,通胀依然是到目前为止最值得关注的问题，物价上涨导致社会消费力下降.因此,薪酬现况与趋势是不容乐观的,因为失业与薪酬问题,美国人失去了耐心开始占领华尔街，欧洲人也失去了耐心开始走向街头游行，中国人民的耐心也正经历着考验，在全球范围内，我们还没有找到经济真正回暖的引擎。
2011年是基层雇员的薪酬开始“被涨”的一年，也是企业高管薪酬“滞涨"(薪酬停涨或减涨但工作业绩与压力却在上升)的一年。最近某招聘网站对全国约四千家企业的调研结果显示,薪酬最高行业为金融、高科技和房地产，但涨薪有所减缓，薪酬最高城市的上海、北京、深圳和广州的高管人员的薪酬增长幅度都未超过8％；同时，某知名《商评》调查显示：今年上半年我国已有18个地区调整了最低工资标准，工资增长基准线多在15%以上，而像广州、深圳、东莞等珠三角地区工人工资实际上涨在30％左右,普通工人工资都涨到每月近3000元。从我们自己生活的小样本来看，钟点工的工资已是或超过15元/小时，而中高层管理者的大多数朋友们的薪酬从08年金融危机开始,无大幅涨幅，因此，这些调查报告所显示的结果与实际的情况应该是基本吻合的。基层雇员薪酬的上涨是“被”的，如果不涨，基层雇员生活都会因物价飞涨而无法保障；而高管薪酬的“滞涨”也是“被"的，因为如果涨,就与步履艰难的业务发展不匹配,出现入出熬出的情况，发生亏损;如果不涨，中高层也会出现人员的动荡。这两种“被”都在一定程度上造成士气低落,生产力下降，雇员也会开始骑驴找马。
事实上,薪酬就象天平中的平衡枰，这支平衡枰需要“货"“志” “气”的协同，就能在雇主与雇员两端的相互博弈中实现动态平衡，否则就会引发一系列的纠纷，因为缺“货"，雇员会因感觉被压榨或欺骗而消级怠工、团队会合谋哗变，甚至诉诸劳动仲裁，这种情况在营销团队中发生的比例较高一些；反之,也有雇主造成失衡的，组织缺少明确的“志",不提供足够的“气",认为提供了“货”,即支付薪酬就买了包身工，太关心经营数据却不关注人文，太过于专制而不洞察雇员内在期望与需求,对雇员不够尊重,无端指责批评甚至辱骂的，而企业也往往低估了高离职率带来的风险与损失，就好象企业维护老客户容易,开发新客户困难一样，企业雇员的更替会带来新的招聘成本、培训和发展成本、团队逐渐熟悉、建议信任、并协同作业的成本等,这远远高于保留与发展老雇员的成本，其实在劳资双方关系失衡的时候，雇主一般掌握着更多的主动权,因此雇主应该把握合适的时机,发现和解决“货"“志” “气”的协同问题,使天平重归平衡.比如组织可以通过“守货”、“固志“和”补气”的理念与实践，为团队指明正确的努力方向、获得团队的认同和融入,创造有利的环境，充分挖掘和发挥团队的潜能，从而达到成功的彼岸而各取所需。同时,我们也发现企业领导者自己的“志”和”气"无地不刻不影响着企业,所以薪酬的管理既是HR 的事，也是领导者的事，一个领导者从个人领导力到发展组织的领导力，也是完成薪酬管理的重要组成部分.
我们都希望在一个动荡的、多变的、整体经济处于下行阶段的时代，企业在排除很多市场干扰的同时，拨开迷雾,清晰地找到自己的发展之路，运用“守货”、“固志“和"补气”来贯彻我们薪酬管理的始终,或许可以为我们企业应对未来的挑战提供一些帮助.
3. 加强“守货”、“固志“和”补气”的实务执行
对于全球经济二次探底的时代,或者说新一轮金融危机又将开始的时候，我们应该如何集约式地发展呢？管理体系无对错，但如果运用不当,企业整体的管理和运营模式出了问题，那么即使有全面薪酬体系的支撑也无法发挥应用的作用，所以这里略费片幅，从组织管理方面一些分享.
如今的企业，无论是中小型企业，还是上市公司，都希望很快见到实效，那种实实在在的反映在财务报表上的增长数字，那么让我们共同试图找到更有效的管理途迳，我的建议是先放一放战略与创新,多加强一点领导力并切实履新实务。
战略与创新放在历史的长河中是光彩照人的，但现在有的战略与创新倡导只是为了兜售服务的理念与表现自我的宣传，很多企业起点比较低，因此站得也相对低，要看未来三年五年的发展真的不切实际,由于其业务往往是基于项目开展的，项目结束了业务也就没了,所以业务是不稳定的，其运作也不稳健,往往缺乏系统化的管理体系与专业人才，尤其对于中小企型企业来说,他们即使制定了战略，也无法在随后的管理中动态调整战略、战术与执行的关系,所以很快成为纸上谈兵.其实，战略管理本身就是一项巨大的投资，要花大量时间和金钱的。
创新在执行的过程中,也真的是难为了我们大部分的企业，因为创新是上层建筑，很多创新不是天马行空,而是基于历史、人文、市场、科技的长久积累与沉淀而厚积薄发的，在严峻的形势下,期望通过创新来打破和重建游戏规则而脱颖而出，这是一般企业无法做到的，因为颠覆性的创新还是需要足够的财富与智慧的沉淀,即使在美国硅谷,创业的每100家企业中，有90家会倒闭，7家被卖掉,最终只有3家成功。企业的管理者需要有战略的眼光与创新的精神，但在这样的时代，我们更需要加强组织领导力与履行实务，其实无论企业处于哪个发展阶段，规模如何，加强领导力与切实履行实务都是打造卓越企业必要的条件。
基础管理相对完善的企业，即使在危险的环境中，仍然有机会“投于亡地而后存，置于死地而后生"，而对于管理相对混乱的公司,可能谈不上参与全球化竞合了，甚至会出现“乱军引胜（团队自乱阵脚，自取灭亡)”的情况。所以对于我们大多数的企业来说，练好内功，做好基础工作，才谈得上未来的发展，如果企业连一个职能完整的HR 部门都没有，或者HR 部门本身的能力与素质都是有限的，还要大谈特谈挖掘潜能、发展人才、优化薪酬，创造价值，那是在表演单口相声了。孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜.如果企业连自己的基本功都没练好，那根本没有在激烈的竞争中获得成功的希望。
那么“守货”、“固志“和”补气”又如何在实务中履行呢？
首先，关于 “货”的定义与设计,是HR 的本质工作，企业薪酬中“货”以市场平均数据为参考，大致可分三类:领跑型、跟随型和维系型。领路型薪酬的企业总是率先提高行业薪酬标准,加上大做市场宣
传，从而能够在较短的时间内保留雇员的同时，大肆抢夺行业人才；而跟随型企业一半是主动跟随，一半是被动跟随，如果不跟随,人才自然流失；维系型不太关注薪酬的市场平均水平，因为他们在主观上并不关注雇员，或者在客观上企业的运营并不很依赖雇员。不同的薪酬类别,无所谓好坏，只是一个是否适用于企业的问题.
对于薪酬中“货”的市场标准，企业的HR 是应该了解的，不能够根据薪酬的市场平均水平，对企业内部的薪酬标准做出一个合理的设计的HR 是不合格的，虽然每个企业的HR 都可以声称因自己企业经营的独特性而跟市场平均水平有所不同,但依然应该找出参考的标准线，这是HR 职责所在，从另一方面讲，我们有的企业HR 部门的经济性薪酬，即“货”，竟然低于管理层的平均薪酬,不管是多大规模与行业的企业，这样的薪酬对于HR 同样是不公平的。优秀的HR 不仅熟悉行业的薪酬情况,还能够对未来的发展趋势作出必要的预测，通过充分了解到竞争对手企业的“货”，他们经常成功地定向“挖脚"，始终帮助企业在最需要的时刻物色到优秀人才，而他们薪酬中“货"的调整更能够成为行业的风向标，引领市场的发展。从内部来看，优秀的HR 也能够很好地在内部作出动态的调整，这种内部的调整,就是基于清晰的职位描述，不管是采用180度测评也好,360度测评也好，定期地对雇员的技能、素质、学识、业绩作出评估和总结，并根据结果重新调整雇员的职位和岗位，当然“货“也随之调整,如果这项工作做得不到位，就会造成内部失衡，从而影响到企业整体天平的平衡，因为我们如果从一名普通雇员的角度来看，雇员并不一定会去搜索下载、或购买所谓的薪酬报告,但他们会非常关注自己如果有了进步和提升，业绩也增长了，公司将会给予怎样的肯定、表彰与奖励，相反，如果雇员无法完成业绩，或因错误的工作导致了团队和公司的损失，他也应该清楚，并非是自己被炒掉或通过主动离职来解决问题,而是他能够通过怎么的机会、渠道和方法，把损失降到最低的同时弥补自己的过失。这样的思维和行动模式，是需要企业领导者和HR 共同制定后对雇员进行疏导、培训和建立的。
“固志”首先解决奋斗目标的问题，我们不能把所谓简单的挂在墙上的“做到世界一流企业”或“成为知名企业”作为“志”，“志”应该是明确的，所有人都可以理解的,因为笼统的目标是一个雇员或一个团队短期无法也无从实现的。薪酬的“货”是每月的固定投资，会定期发生.“志”就是给予“货”的投资以明确的奋斗目标，而且这种目标会也需要动态调整，否则,“货”的投资可能达不到既定的目标,而是南辕北辙。从实践来看，很多企业的HR 管理水平与人才储备，决定其无法通过平衡计分卡或战略地图的方式来实现企业战略与个人目标的统一，事实上对于2.0版本的企业来讲，需要组织更扁平化,运营更灵活、能够根据用户价值驱动来提供应需而变的服务，如果应变都需要人工地根据战略地图来分解，组织依然会有反应迟钝的问题。所以在2.0版本的企业里面,企业应该为团队和雇员制定明确的奋斗目标，而让团队自己去分析达到这个目标的方法途迳。虽然我们的管理者都明白这样去做，但问题是目标的制定往往是自上而下的，被管理层强制执行的，甚至通过打屁股+责罚促使团队完成业绩，这种管理往往是人神共怒的，但如果在目标确定之前,我们的领导者能够将团队的骨干或重要成员事先融入，那目标是在集体参与的情况下确定的，那么这个“志”才能叫众志，才可能成城。
“补气”,我们将其定义为达成确定目标所需要创造的条件和工作氛围，一般组织并不能完全满足雇员对“货”的期望，事先上,很少雇员对于自己的薪酬是不满意或者说不满足的,因此管理好雇员对于“货"的期望是很有挑战的，所以我们采取的办法是除了“货",还能提供更好的“气"，雇员可以得到更多学习与成长的机会，更好的工作环境与条件去实现目标，从而可以得到提拔与晋升，有的企业通过领导力培
HR 系列之薪酬管理：守货、固志、补气 养和接班人计划，成功以“气”补“货”，但同时,我们也发现,当我们意图创造更多“气"的时候，雇 员会认为不如直接兑现在“货"更实在有效，比如不要花钱做培训,而是花钱涨工资.所以在“气”的问 题上，与团队的沟通是非常重要的，企业需要确定那些大部分雇员都积极期望的“气”是能够得到保障的， 而对于雇员并不在意的“气”应该舍弃。比如有些企业让雇员根据企业的统一要求，自己去购置笔记本电 脑，而企业则每月给予相应的补贴，从而企业可以省去大额的固定资产投资(要知道企业采购软件使用版 权是非常昂贵的，而个人电脑的软件预置几乎全是免费的）；对于办公环境，其实现在的雇员也愿意放弃 中心地段的高档写字楼，而能够有更多实惠的个人福利,比如企业的办公地点从陆家嘴搬到某工业园区或 高科技园区,把房租的一部分省下来作为福利,如车贴或饭贴给雇员,这也是深得人心的。“气”需要领 导者深入了解雇员的诉求与期望,真正地为雇员解决实际的问题，也需要领导者以身作则,减少浪费和管 理层的豪华开支，让出自己的费用，补贴给奋斗在一线的兄弟们,就可以“气贯长虹”! 货“"志“”气“薪酬三步曲可以让企业在制订薪酬时有整盘的考虑，能够以一致共同的奋斗目标为 彼岸，为雇主和雇员发展提供长久的合作平台；同时，它也可以让员工从更长远的未来规划自己的职涯， 作出正确的判断和选择,因为经常离职对于员工也是非常不利的，因为员工将无法完成在必要时期内完成 经验的积累，从外界来讲，这样的员工至少看起来是缺少忠诚度的. 4。 未来亦不容乐观， “守货"“固志“和”补气"可以重塑辉煌吗？ 、 最近，一家全球知名管理咨询公司最近发布 2012 年中国市场薪酬预测报告，说在充分考虑通货膨胀因 素和物价上涨指数的前提下，2012 年中国市场的薪酬增长率有望达到 9.5%。面临未来不容乐观的发展趋 势，那么我们是否有信心、在机会、有能力在接下来金融风暴中,借助 “货“”志“”气“薪酬三步曲， 冲出困局，冲破困扰，冲上九天呢？ 《孙子兵法》说：故善战者，求之于势,不责于人，故能择人而任势。这是极有借鉴意义的领导力的 描述，而今天，HR 和企业的领导者管理者应当肩负“择人而任势"的责任，择人就是我们经常说的招人， 育人，用人,留人，任势就是指挥企业和团队，如同指挥一个人一样协调和灵活.企业在遇到问题的时候， HR 和管理者应该经常审视自己，而不应该将问题推向雇员，甚至忽略企业管理水平而责备雇员。在过去几 年中,我们留意到企业在“货”、“志”和“气”方面采取了不同的策略来挑战金融危机。 从内部管理来看，有的企业并不能够 “守货”，但通过吸引、招聘更多自己的老朋友，老同学、老同 事来共同管理和运作企业，从而可以节省建立默契与协调的时间,加快决策与行动的流程,这是补“气"， 同时，基于已有的信任，大家能够暂时放弃一些短期的利益，如固定工资，而争取未来更丰厚的回报，如 分红和股份分配，这是“固志”。志同道合，是兄弟可共生死;志同道不合，可做朋友可共事；志道均不 同不合，则形同路人。“固志”、“补气”而不“守货”，这在实践中是一种可行的方法，在连温总理都 仰望星空， 向社会责问道德底线的今天， 我们都不愿景背负太沉重的， 因违背诚信和丧失道德标准的风险， 可以理解的是，人们都开始更多相信自己的判断，以及来自自己人脉的评价与反馈，而不是简历广告。当 然,这样管理的弊端也是显而易见的，当企业经历初创期，到达发展期，或者在走向成熟期的时候，由于 亲朋好友、“皇亲国戚”们的素质良莠不齐，裙带关系复杂,协同发展与“一碗水端平”都是很大的问题， 而且这样的组织，也很难引入新的血液，会产生“一言堂”的管理风格，企业生命力不旺盛,可持续发展 5/8
HR 系列之薪酬管理：守货、固志、补气 能力将受到考验。所以经历过特定的时期,企业度过难关，获取了丰厚利润后，就应该充分地“守货”， “守货”的一方面是需要请某些亲朋好友暂别企业,另一方面也需要吸引新的人才加入企业，共图更长远 的发展. 从外部业务拓展来讲，企业也建立了一些应对之策，开始转入以政府投资为主而拉动的经济和业务领 域,比如借云计算、物联网、低碳城市发展的东风成立新公司或新部门，开拓新业务.或者围绕大型国企， 与其它竞争对手展开争夺战，比如为中国移动、中石油、中国银行、国家电力等提供增值服务，因为大家 感觉尽管这些客户也有拖欠款项的情况，但最终支付还是有保障的，这些业务是能够成为他们的新的业务 与利润的增长点。但企业对于新的领域，一切都是陌生的，我遇到一家企业，他们转型后客户不缺，资金 不缺，唯独缺少人才，因为是新领域，所以聘请高管时，其薪酬的“货"也很难界定。所以在这样的情况 下，就必须要“固志”,明确坚定组织的奋斗目标,再“补气”，需要创造什么样的环境去实现，最后再 定“货"，环境需要什么样的人才去借助和使用，从而达成“志“，从这样的思路出发,界定清楚的“货” “志”和“气”就不难了.当然在具体的执行过程中，我们依然可以借助传统的工具,如 SWOT，五力模 型、平衡计分卡等工具进行新型商业计划的分析，得到准确的财务数据. 另外，由于这些业务的特点要求企业领导者必须将大部分精力时间放在外部公关事务上,且一般是需 要领导者一对一的跟政府和国企领导进行公关处理,因此公关成本所占比例很高，也会因领导者在内部的 管理相对混乱，那么单纯的“货“就更无意义，而必须让雇员充分地结合"货“、"志“和”气“,在企 业内部经常缺失领导者的时候，自主地管理自己，循序渐进，实现目标； 最后,这些新业务的可持续性发展是值得考量的，由于政府与国企的人事变动和关系处理的复杂性, 企业业务好的时候, 会因一人升天而仙及鸡犬， 但不走运的时候也会出现树倒猕猴散的情况. 所以很显然， 这些机遇是可遇不可求的，因此借势生力，借力而财，借财新路是必须的发展策略，借势生力是借初期的 项目培养出团队， 通过团队的力量获取利润， 获取利润后必须要考虑转型， 可以是规模经济或是范围经济， 找出新的发展方向和生财之路，而这个过程，都应该有 “守货“”固志“”补气“的理念与经营相伴左右， 这样企业才可以长治久安！ 《周易·系辞上传》中说“形而上谓之道，形而下谓之器，化而裁谓之变，推而行谓之通，举而措之, 天下之民谓之事业。但愿我们的企业能够以“守货"、“固志“和”补气”薪酬三步曲为道,企业实体运 营为器，理论联系实践为变，推进管理改革而融通，以企业整体动员为举措，达成企业的事业目标。也许， 龙年事业的答案可以已在我们读者心中,也许我们还需要再走一趟，在理论和实践反复融通的过程中找出 自己的答案。 6/8
HR 系列之薪酬管理：守货、固志、补气 关于作者： 李海俊先生海智汇（HaiIntelligence）创始合伙人，曾任 ü ü ü ü ü ü ü ü 中华网全球服务云计算中心总经理 StepStone达石大中华区副总裁 MrTed中国区经理，海归领军人才归国创业企业的创始人及总裁等职. 上海交大安泰经管学院与法国马赛商学院的双EMBA学位 获安泰学院EMBA新锐奖与马赛商学院MBA大使奖. 其学士阶段毕业于南京大学。 交大-马赛商学院AEMBA校友会主席 交大安泰EMBA高球会副会长 他拥有 他目前还是 Edward98@ Linkedin： Sina blog: http://blog.sina。com。cn/edwardlee2010 Sina Weibo： 7/8