薪酬管理考试重点01.doc

1。基本薪酬和可变薪酬间的区别和联系
基本薪酬又称标准薪酬，是一个企业根据员工所承担或完成的工作任务，或能力而向员工支付的稳定性报酬。
可变薪酬，又称浮动薪酬，是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分。
联系：基本薪酬和可变薪酬都是薪酬的主要构成部分，基本薪酬是新酬的基础，可变薪酬是新酬的补充。
区别：基本薪酬具有常规性、固定性、基准性的特点，可变薪酬具有补充性、激励性的特点.基本薪酬的常规性、固定性不能及时反映员工实际工作绩效和企业需要的变化，而可变薪酬具有补充性，可以作为其补充形式；基本薪酬还具有基准性，是以其他薪酬形式的计算基准,且不低于法定最低工资标准，而可变薪酬具有激励性，在基本薪酬的基础上，企业对员工实现超额或突出绩效支付奖励性报酬。
2.薪酬管理的目标：
企业的薪酬要想实现对员工的激励供能，达到实现企业目标的最终目的，必须保证薪酬管理体系的公平性、有效性、合法性.
公平性：是指员工对企业薪酬管理体系以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知.这种公平性涉及员工与企业外部劳动力市场薪酬状况、与企业内部不同职位上的人以及类似岗位上的人的薪酬水平之间的对比结果。
有效性：薪酬系统是否有效取决与薪酬管理系统在多大程度上能够帮助企业实现预定的经营目标。
合法性:是指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定，从国际通行情况看,与薪酬管理有关的法律主要包括最低工资立法、同工同酬立法或反歧视立法等。
3.薪酬对员工的功能：
经济保障功能：这是薪酬的基本分配功能.劳动者在劳动过程中脑力和体力的消耗、劳动力的代际延续等都要借助于薪酬的补偿来实现,劳动者只有得到保障的、稳定的收入，才能安心工作,增加对企业的信任感和归属感。
激励功能：薪酬是劳动者个人与企业之间的一种心理契约,这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作状态以及工作效率，即产生激励作用.员工较高层次薪酬需要得到满足的程度越高,则薪酬对员工的激励作用就越大。
信号功能：员工把薪酬系统看成是企业对某种活动或行为的重要信号，任何一种报酬政策都会给员工提供信号,促使他向有利与自己的方向努力.员工所获得的薪酬水平高低除了其所具有的经济功能外，还具有社会信号的功能.一个企业员工的薪酬水平高低往往也代表了员工在企业内部的地位和层次，从而成为识别员工的个人价值的一种信号。
4。薪酬制度的分类及其内容
岗位工资制：岗位工资指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种工资制度。
能力工资制：按照员工自身所具备的工作能力来确定工资等级，并按照确定的等级工资标准计付劳动报酬的一种制度。
绩效工资制：根据员工的工作成绩而支付的工资,工资支付的唯一根据主要是工作成绩和劳动绩效。
组合工资制：将薪酬分为几部分，每个组成部分分别依据不同的因素如绩效、技术、培训水平、职务、岗位、年龄和工龄等来确定薪酬的等级
5。计件工资制与计时工资制的区别：
计时工资制是根据员工的工作时间来计量薪酬的工资制度.
计件工资制是根据员工生产合格产品的数量或完成的工作量，以劳动定额为标准，通过事先规定的计件单价计算出劳动报酬的一种薪酬形式。
计算原理不同：计时工资的计算原理是将员工的出勤率或视同出勤天数和规定的计时工资标准或计时工资比例相乘，计算员工工资.计件工资的计算原理是用员工已完成的、经检验合格或视同合格的工作量,乘以事先确定的计件单价来计算员工的工资。
计量的依据不同:计时工资是以一定质量的劳动的延续时间为计量工资的依据。计件工资是以一定时间内劳动所凝结成的产品数量为计量工资的依据.
计量方式不同：计时工资是在劳动开始前就决定了的，计件工资是在劳动完成后才确定的。
作用不同:计件工资能够更准确地反映劳动者实际付出的劳动量，反映同等级劳动者之间以及劳动者本人不同时期的劳动差别.
5。1计时工资特点:1鼓励员工提高业务技术水平与出勤率.2适用范围广、适应性强.3提高员工工作质量4员工收入稳定，可减缓工作压力。
5。2计时工资适用范围：1适用于实习员工、管理人员、生产操作人员、专业技术人员等职务的工资。
5.3.计件工资特点：1直接反映实际付出的劳动量2反映不同等级的劳动差别3能促进劳动者改进工作方法4易于计算人工成本5促进企业改善管理制度。
5.4.计件工资适用范围：适用于用质量和数量取决劳动者的个人努力程度的工作。
6外部竞争力薪酬战略的类型及其内容
薪酬的外部竞争战略通常包括:市场领先、市场跟随、市场滞后以及权变战略
1) 市场领先战略：
领先型薪酬战略又称薪酬领袖战略，这种战略能最大限度的吸纳和留住员工，把员工对薪酬的不满减少至最低。
2) 市场跟随战略：
又称市场匹配战略,实际上就是根据市场平均水平确定本企业的薪酬定位的一种常用做法.
3) 市场滞后战略：
采用这一战略的企业规模往往相对较小，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润较低，成本承受能力很弱.
4) 权变战略:
又称混合战略，指企业在确定薪酬水平时，根据职位的类型或员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬定位策略。
7薪酬水平及其政策的影响因素:
劳动力市场对薪酬水平的影响：
劳动力需求
劳动力供给
劳动力市场理论的补充与修正
产品市场及企业特征对薪酬水平的影响:
产品市场
行业因素
企业规模因素
企业经营战略与价值观
8薪酬调查：企业搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况的过程
9薪酬调查的目的：
1) 作为调整薪酬水平的依据：
大多数企业都会定期调整自己的薪酬水平，而调整的依据一般包括生活成本变动、员工的绩效改善、企业的经营状况与支付能力等,当然也有可能仅仅是因为感觉到竞争对手的薪酬水平有所变化而需要调整企业的薪酬水平。
2) 完善薪酬结构：
根据内部职位评价得到的职位结构与从外部市场得到的不同职位的薪酬结构之间可能存在不一致的情况,在参考市场信息的时候，需要确定基准岗位与企业内部岗位的对应关系，做好职位匹配的工作。现在,许多企业却是在利用薪酬调查来评价自身所做的职位评价有效性。
3) 估计竞争对手的劳动力成本：
产品市场竞争压力比较大的企业非常注意利用薪酬调查数据来对竞争对手的定价以及制造实践进行财务分析.
4) 了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势：
作为行业中的一个企业，积极参加有中间机构发起的薪酬调查活动，是一件对行业对企业自身双方有益的事情，从小处看，有利于加强企业自身的管理，从大处看，可以有效提高行业在国际市场上的竞争力.
10基于职位的薪酬体系设计流程：工作分析-职位评价-—薪酬调查—薪酬水平定位
11长期激励计划的概念以及作用
长期激励计划是指将特定员工尤其是企业经营者与企业长期发展结合起来的一系列激励手段和措施
作用：
1) 长期激励可降低代理成本，提高长期绩效，推动公司薪酬制度的改革与创新；
2) 长期激励有利于公司吸纳，保留和激励优秀人才；
3) 长期激励计划可以保持长期项目经营的稳定性;
4) 长期激励计划可以作为处于成长阶段的企业或高科技企业重要的人力资本投资工具之一。
12..经营者的薪酬构成:
企业经营者的收入通常主要由基本薪金、风险薪金、股权收入、非持股分红以及退休金、医疗保险等福利组成。
基本薪金：也称基薪或岗位工资，指经营者基本的、固定的货币收入,其主要职能是为经营者提供较为稳定的收入来源,使其能够维持一个基本的、较为体面的个人和家庭生活。
风险薪金：也称风险工资或效益工资,指经营者在按经营资产的规模缴纳相应的风险抵押金后，根据企业当年资产保值增值水平得到的风险报酬。
股权收入：也称分红收入或红利,是指经营者由于持有企业实际或“虚拟"股权而在年度或若干年后享受到现金、实物、红股、补充养老保险基金等权益。
非持股分红收入：即不持有企业股份的经营者享有的红利收入。
13。年薪制的特点以及实施条件：
年薪制的特点：
激励性、约束性、共存性、
公平性与效率性的统一、制度性与规范性
年薪的构成：基本薪酬、风险收入
年薪制的实施条件：
1) 健全的现代企业制度、
2) 明确的实施对象、
3) 组织对经营者年薪制的接受与认可、
4) 良好的经济环境和市场条件
14薪酬结构设计的基本原则：
1) 贯彻内部一致性原则、
2) 兼顾外部竞争性的原则、
3) 动态调整性的原则、
4) 按工作流程支付的原则、
5) 与组织目标相符的原则
15宽带型薪酬的概念及特征：
宽带型薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成致友相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。
特征：
1) 加大专业人员、管理人员和领导者的工资线差距，即减少公司薪酬等级。
2) 薪距范围增大和薪级增多，让每个员工都有广泛的提薪空间。
3) 职务和工资等级主要取决于本人的专业

16宽带薪酬与窄带薪酬的区别：
价值理念：前者基于职能，强调任职能力，更多关注动因,后者基于岗位，强调岗位价值，更多关注结果
相对优点：前者灵活方便的个人薪酬增长，引导员工提升任职能力，有利于职位轮换、淡化等级观念,后者有明确标准,便于操作，反映对企业的直接贡献。
相对弱点：前者缺乏明确标准，操作上更依赖操作者主观因素，后者比较僵化，忽略员工能力因素,限制了岗位之间的轮换，导致工作间的等级观念
17实施宽带薪酬制度的条件：
1) 积极参与型的管理风格、
2) 以工作表现为重点的薪酬决定因素、
3) 注重沟通
4) 需配积极的员工发展工具、
5) 拥有一支高素质的薪酬管理人员队伍
21薪酬预算:企业在一定时期、为雇员提供直接或间接薪酬所安排的货币分配的财务计划
22薪酬预算的目标：
1) 控制员工的流动率，降低企业劳动成本;
2) 激励员工实现良好绩效;
23企业制定薪酬预算的方法：自上而下法、自下而上法、
自上而下:先由公司高层决定公司整体薪酬的总额与加薪幅度，然后分解到每个部门，确定各部门的薪酬总额，各部门根据部门薪酬总额与员工的特点再分解到每个员工。优点：有效控制人工成本。缺点：缺乏灵活性、总额确定时主观因素过多，准确性不够，不利于调动员工积极性
自下而上：通过企业的每一位员工在未来一个薪酬预算的估计数字，计算出整个部门所需的薪酬支出，然后汇总所有部门的预算数字，编制为公司整体的薪酬预算。优点：比较实际，可行性比较高，部门经理只需要按照既定的原则计算出加薪的幅度和薪酬额，再汇总即可。缺点：不易控制人工成本
24开展薪酬体系调整必要的三项调查工作:工作分析、岗位评价与外部市场调查
工作分析：是薪酬调整设计过程中的基础准备工作，也是新的薪酬设计得以产生的依据。
岗位评价：通过岗位评价来对各项工作进行分析和比较，并评估各项工作对企业的相对价值，岗位评价重在解决薪酬的内部公平性问题。
外部市场调查:薪酬对外具有竞争力的重点在于能提供相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬.根据对本地区、本行业市场，尤其是与企业有竞争关系的公司或同行业的类似公司进行薪酬调查的结果来确定本企业的薪酬水平，可以确保企业薪酬外部公平性(或竞争性)的实现.
25员工福利特点：均等性、补充性、集体性
26员工福利作用：对企业的作用表现在改善企业形象,提高企业经济效益,增强企业在劳动力市场上的竞争力，吸引并留住优秀人才，享受优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性。对员工的作用表现在税收的优惠，计提购买的优惠或规模经济效益，满足员工的多样化需要
27社会保障体系：包括基本社会保障（社会救助、社会保险、社会福利）、补充社会保障(企业年金、慈善事业）
28五险一金：养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险、失业保险、住房公积金
29马斯洛的需要层次理论
基本观点：每个人都有从低到高五种层次的需求，每个层次的需求得到满足后，才会激活更高层次的需求，得到满足的需求不再具有激励作用，对一个人的激励首先要了解他的需求在何种层次上
需要的层次：1。低级的需要：从外部使人得到满足.分为生理需要和安全需要。生理需要是食物、水以及其他方面的身体需要；安全需要是保护足迹免受身体和情感伤害，同时能保证生理需要得到持续满足的需要.
2.高级的需要:从内部是人得到满足.包括社交需要（爱情、归属、接纳、友谊的需要）、尊重需要(内部尊重因素）、自我实现需要（成长与发展、发挥自身潜能、实现理想的需要）
30赫茨伯格的双因素理论表现在：1。激励因素包括工作本身、认可、成就和责任、这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身内容有关；2.保健因素包括公司政策、管理、技术监督、薪水、工作条件及人际关系等。赫茨伯格认为满意与不满意并非共存于单一的连续体中，这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意,暗示工作条件和薪金等保健因素不能影响人们对工作的满意程度，而只能影响工作的不满意程度。
31马斯洛与赫茨伯格的区别：相似之处是保健因素相当于马斯洛的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要，激励因素相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高的需要。
不同在于他们的具体分析和解释不同，赫茨伯格双因素理论认为满足各种需要引起的激励深度和效果是不一样的。马斯洛认为一个国家多数人的需要层次结构，生理需要和安全需要占主导的人数较大,人的需要石油低级到高级不断发展的，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用