生产班组长主管培训企业导入训练体系指南.doc

第一部分：公司导入TWI训练体系指南

一、 TWI简介
1、 什么是TWI？
TWI（Training within Industry for Supervisor ）是一套训练一线主管、班组长的成熟、简朴、实用、速效、国际通用的标准教程。由二战时期美国军备局为保证军工生产所开发并取得显著成效，实践证明它给二战中的美国军工公司和整个工业提供了无价可估的支持。
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二战后作为美援项目输出到世界各地。TWI以其能快速为公司带来减少成本，提高品质，改善现状、提高效益等显著功效，深受各国政府重视和公司欢迎，并有多国政府通过职业立法进行推广与实行，是目前为止世界上单个项目培训人数最多、连续时间最长、效果最显著的基础管理技能训练教程。
特别是在日本，自1950年前后导入TWI至今，风行60年不衰。是我们所熟悉的精益生产（TPS）、全面质量管理（TQC）、标准化作业、5S、工业工程（IE）等现代生产管理理论和方法的根源和基础，对全面提高战后日本综合国民素质和成就日本现代制造业功不可没。说TWI是日本管理文化、管理哲学的的DNA也不为过。
2、 TWI核心内容
TWI通过JI（Job Instruction工作教导）、JR（Job Relations工作关系）、JM（Job Methods工作改善）三个高度定型化、标准化、模块化训练课程，以标准化、流程化的训练方式实现提高一线主管、班组长 “教管改”的核心技能。通过他们去教导部属，挖掘部属的潜力，与部属一起连续改善现有作业，消除生产过程的人材物浪费及不均衡、不合理，减少成本，提高团队的产出和效益。
（1） 教导的技能（TWI-JI：Job Instruction）
一线主管不仅自己要纯熟掌握工作知识和操作技能，并且要可以将其准确无误地传授给下属，并指导他们在平常工作中不断改善与提高。工作教导模块通过两个核心训练来提高一线主管的指导技能：一个是教导前的准备，涉及制定训练预定计划表和工作分解表；一个是教导部属工作的四阶段法。用这种科学有效、简朴易学实用的训练方法，去指导部属的工作，可大大缩短新员工、新方法的培训时间，并且可以做到一次教会，一次教对，减少人材物的浪费和不良品及返修品的产生，减少灾害的发生和工具设备的损坏，保证产品质量的一致性和稳定性。
（2）管人的技能（TWI-JR：Job Relations）
一线主管必须通过部属来完毕任务，他们必须可以积极有效地解决工作中的人际关系，特别是主管与部属及部属之间的人际关系，使部属乐于追随主管并心甘情愿、同心合力地工作，提高整个团队的效能。TWI-JR模块通过“建立良好人际关系的要诀”和 “解决人际关系问题的四阶段法”训练主管防止问题发生和快速有效地解决问题的技能。
（3）改善的技能（TWI-JM：Job Methods）
这是一种对平常工作的细节加以研究、分析，通过去除、简化、合并、重组等手段，使作业变得更加简朴、省力、舒适、有序、有效的技能。工作改善不是大范围的对机械、设备的更新和变动，而是通过消灭人力和资财浪费，实现现有的人力、机械、材料有效运用。
TWI-JM 模块是通过对一项工作现有做法按动作进行具体分解，然后对分解后的每个细目进行5W1H “六个自问”：为什么是必要的？其目的是什么？由谁？什么时间？什么地点？用什么方法做会更好？并结合材料、机械、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿九项进行追问思考，在追问思考中实现去除、合并、重组、简化，梳理出改善点和新方法，且连续进行，永无止境。

3、 TWI的起源

第二次世界大战期间，美国政府为了提高军工公司的劳动生产率，于1940年8月，由国家国防委员会组织专家成立TWI服务公司（后归属于联邦安全局），一直服务到1945年9月30日。
TWI服务效果在二战中非常显著。从《TWI报告: 1940-1945》中可见TWI使公司的利润、产量、劳动生产率等方面大幅度提高，在培训时间、客户抱怨、工具损坏等方面大幅度减少。（下表为各个时间点上的评价结果）

普遍提高利润在25%以上
时 间
事 项
1943年
5月
1943年
9月
1944年
2月
1944年
9月
1945年
4月
1945年
7月
1945年
9月
产量增长
37
30
62
76
64
63
86
培训时间缩短
48
69
79
92
96
95
100
劳动力节省
11
39
47
73
84
74
88
损坏减少
11
11
53
20
61
66
55
不满意下降
没有报告
55
65
96
100
100

TWI服务公司在其存在的短短5年里覆盖了很大的范围，受过培训的人数是惊人的。 截至到1945年9月30日TWI运营服务结束，颁发的证书涉及：
工作指导………………………………………………………1,005,170
工作改善………………………………………………………244,773
工作关系………………………………………………………490,022
总人数…………………………………………………………1，739，965
这些人在16,511个工厂和工会接受了在各种战争工业和重要服务业的培训。事实证明TWI给美国在世界大战中提供了无价可估的工业支持，对世界大战中的美国制造业产生了重要的影响。
4、 TWI在日本的普及与发展
二战后，以美国为主的盟军占领日本，盟军意识到为了让日本从战败中恢复过来，并防止战败国发生混乱，必须重建日本的民主政治和经济。当时日本技术劳动力的潜力极为深厚，但是缺少有效的督导人员， 而TWI服务公司所开发的训练课程及在美国的成功，正好迎合了日本管理局实现这个目的的需求。故引进TWI。日本政府和公司深深了解此种训练的重要，除了日本政府的劳动省大力推动外，由公司发起组建了社团组织“日本产业训练协会”专门负责TWI训练体系的推广，TWI成为大部分日本公司的必修课，至今60数年常盛不衰，训练了近千万公司管理人员，这些人成为日本产业界的骨干。TWI对成就日本现代制造业，造就一大批进入世界500强的优秀公司和优秀管理人才立下汗马功劳。
我们所熟悉的标准化作业、5S、精益生产（TPS）、全面质量管理（TQC）无不与TWI密切相关。TWI对日本公司文化、管理文化和管理哲学产生了深刻而持久的影响。

5、 TWI在台湾的经验和教训
台湾几乎与日本同时引进TWI训练，当时有美援拨款支助，并且在台湾省建设厅组织成立了一个推动委员会负责推广，由于未能始终依据TWI的方法贯彻，以及未获得公司界的重视，这项推广工作于1977年宣告结束，意味着TWI ----督导人员训练初次引入台湾以失败告终。
到了1982年，台湾受到当时世界经济衰退的影响，面临着通货膨胀、工资上涨、新台币升值、原材料、土地、能源等成本刚性上升的压力，台湾第二次引进TWI加速督导人员的训练，以求达成提高生产力，促进经济可连续成长。
6、 TWI在美国的复兴
大约在2023年前后，美国专家学者通过进一步研究日本公司管理和精益生产，发现了TWI的神奇，是它把二战后的日本由美国的敌人变成紧密的经济伙伴，这个伙伴同时还成为美国制造业的强有力的竞争对手。具有讽刺意味的是TWI在美国自1945年后它一直被冷落在图书馆的角落里。如今这个60年前曾经发挥重要作用的基础管理方法被重新找了出来， TWI训练体系作为公司内部训练项目再次被引入美国大大小小的工厂，范围遍及整个国家，引发了一场独特的美国培训体系的全面复兴。

二、我国为什么要引入TWI训练体系？
2023年4月底，中国中小公司国际合作协会（以下简称中小协会）与社团法人日本产业训练协会（以下简称日产训）签署合作协议，全面引进TWI和MTP标准训练教程，作为中国中小公司竞争力工程的核心项目，竞争力工程执委会牵头组建了“全国TWI-MTP推动办公室”，具体负责项目的推广与实行。常州生产力促进中心作为TWI-MIP推动办公室设在常州地区唯一的一家工作站，配合着推动办将TWI项目在常州公司中推广与实行。目前已经取得阶段性成果（详见《TWI项目推动总结》）。
那么我国为什么要引入TWI训练体系呢？
1、我国公司面临的客观环境所迫
改革开放三十年，我国成为举世瞩目的制造大国，在量的方面我们确已走在了世界的前列，在技术、设备方面，通过合资、合作、引进等手段也快速缩小了与发达国家的差距，但在质的方面，在基层管理和一线员工能力素质方面尚有很大的差距。
当前我国制造业，已经走到了必须转型升级的紧要关头。公司面临着两头挤压的外部环境，一头是国际金融危机导致市场规模缩减，贸易壁垒增多，市场竞争越来越剧烈；另一头是能源、原材料、土地、劳动力价格上升，人民币升值、低碳经济、越来越严格的环保规定等成本刚性上升因素制约，公司要想生存和可连续发展，实现由大到强，必须在“人”身上做文章，通过提高人的能力素质，特别是提高直接发明价值的“造物者”即一线主管、班组长和工人的能力素质。而TWI标准训练体系经多国长期实践证明，正是解决这个问题最科学有效的方法。
2、基层主管与一线员工的新特色，迫切需要变革班组管理模式。
目前越来越多的年轻人走上了班组长岗位。公司基层主管和一线工人，多数是“80后”和“90后”，他们的文化水平不断提高，信息来源广，自我意识强，思想活跃，对他们用“旧式”的权力主义管理方式很难奏效，他们的脑子里很少有上下等级、师徒尊卑的概念，他们更讲究科学、平等、民主和尊重人性，班组长与班组成员之间已不再是单纯的命令发布者和命令执行者的关系，班组长必须要向支持者和服务者角色转变。TWI所提倡的正是这样的新式管理，所训练的正是现代班组长应必备的基础管理技能。
从目前大多数公司的班组长的成长历程来看，还是靠师傅带徒弟的方式或靠自己较长时间的感悟来明白什么是管理,普遍缺少系统规范有效的训练，使他们的成长周期长。公司发展越来越快，传统的班组管理面对新的挑战。切实提高班组长的素质和能力就显得更为紧迫。
此外在一线工人中，农民工占了很大比例，他们文化底子比较薄弱，对他们的培训一定要浅显易懂讲究实效。这也正是TWI标准训练体系的核心特色。
3、填补当前教育培训工作的缺失。
随着改革开放，公司培训工作也得到了长足发展，但存在着明显的问题和误区。在培训对象上，重视中高层轻视基层，据权威部门记录，在公司培训费用分派上，20%的中高层管理者占用了80%的培训费用。尚有一个较普遍的结识误区，一提起班组长，多数公司的中高层管理者会说“我们的班组长来自工人，水平很低，他们主线听不懂管理课，没有必要培训他们”。有些公司甚至把班组长排除在管理队伍之外。
最近一两年来，越来越多部门和机构开始重视班组长培训了。甚至刮起一股班组长培训风。2023年4月9日，国家安全监管总局与国家煤矿安监局联合推出 “万名班组长安全培训工程”； 2023年8月6日：国务院法制办公室公布《职业技能培训和鉴定条例 (征求意见稿)》对公司基层培训提出明确规定，培训费用70%用于基层；2023年9月3日，国资委启动“中央公司班组长岗位管理能力资格认证远程培训”。
但仔细分析目前流行的一线主管、班组长培训课程，大部分是那些本来给中高层的培训课程的翻版，缺少针对性，不可操作。重理论轻实践，授课老师中讲授“概念术”（一堆名词）或“概念树”（一套套理论说教）者多，提供“路线图”（可以解决公司实际问题的有效方法 ）者少，培训往往在走过场，难见可量化的培训效果。这种培训对于公司中高层管理者还会有些效果，但对于讲求“工学一体化”、旨在解决“如何做”的基层管理者而言，不仅无效，并且是浪费，甚至有害。而TWI强调的是在岗训练，“与知识（知道）相比更重视技能（会做）”。
再看看当前的学校教育，多数大中专毕业生在学校里只是学到了一些知识和一定的再学习的能力，但对于职场必备的做人、做事的技能基本上是空白，导致用人单位不乐意录用新毕业的大学生。假如将TWI训练导入学校作为就业前的职业素养训练，或者用TWI来进行公司的新员工培训，让这些职场新人快速掌握一定的职场技能，培养他们的职场意识，职场素养，以此填补学校教育的缺失。
4、历史经验与教训
班组是公司的细胞，班组建设是公司管理工作的基石，班组长虽然是“兵头将尾”的小官，但责任重大，他们一天八小时盯在现场，掌握着现场的生杀大权，而现场又是公司一切工作的基点和生命线。班组长管理技能与素质的高低，直接影响到公司的产品质量、服务质量、安全与员工士气，影响到公司的整体管理水平以及生产经营的成败。对他们的训练至关重要。
据有关资料介绍，美国军中的士官和士官长是战争群体的核心人物，美国公司的领班或工头也是生产中的核心人物，一线主管（班组长）在美国受到军中和公司的高度重视。但在我国基层管理人员的地位和价值似乎没有受到应有的重视，甚至被否认了。他们甚至被摒除在管理人员之外，数年来由于他们地位和价值不被重视，对他们的选拔和培养训练也就更不被重视了。
近年来我国许多公司虽然在不断地学习国外各种先进管理方法，如精益生产（TPS）、工业工程（IE）、标准化作业、5S、6Sigma、全面质量管理（TQC）等等。但却很难使其落地生根产生实效。究其因素，就是由于我们缺失一道基本功--TWI。TWI训练如同习武中的 “蹲马步”。任何武功，假如缺失了“蹲马步”这个基本修炼，一定是中看不中用的“花拳绣腿”。
TWI以其特有的尊重科学、尊重人性、讲究原则、浅显易懂、速效等特性得以在许多国家和地区推广与普及，并成为有些国家和地区优秀公司文化、管理哲学、社会文化的精髓和DNA。面临21世纪国际化、全球化大竞争的挑战，面对转型升级的压力，中国公司若想实现可连续增长，缩短与世界级公司的差距，就必须扎扎实实地补上这一课。这已经是政府主管部门和广大公司家的共识。

三、 TWI在中国的运营情况
TWI最早是随着日资公司和台资公司而进入到中国大陆。随着这些公司的管理人员出来做培训师，加之台湾一些培训机构来大陆发展，使TWI逐渐得到培训业内人士的关注。但目前市场上的TWI培训多数不规范，许多讲师没有通过正规TWI师资训练，自己还不清楚TWI是什么，打着“TWI”之名讲授的主线不是TWI的东西。
TWI训练是一个科学的体系，有专用的讲师手册、学员手册、严格的训练流程，为了正本清源，掌握其精髓，从2023年9月到12月初，“全国TWI-MTP推动办公室”连续举办了TWI-JI（工作指导）、TWI-JR（工作关系）、TWI-JM（工作改善）三个模块的师资班，直接由日产训权威专家来华授课，严格按着每个模块6天进行训练，三期师资班共有41人参与培训并获师资证书。他们有的是公司的现职管理人员，有的职业培训师，有的是职业院校的老师，大家对课程的评价和认可度非常高，大家一致认为TWI是一门实操性非常强的课程，非常合用于当前的中国公司。学员课后感言：“学了TWI才明白，以前公司今年学这个，明年学那个，有如御寒加衣，左一件，右一件，衣服已成重负，身体仍然觉得寒，问题出在只看重外部，而缺失了TWI这一道强身健体内功修炼；” “TWI是中国公司的希望工程”；“TWI可以改变中国制造公司乃至整个中国制造业的DNA”；“中国制造业要实现转型升级，要实现由制造大国到制造强国的奔腾，要实现中国制造到中国发明的奔腾,必须要踏踏实实地补上TWI这一课”……
随着师资班的进行，推动办开始了“TWI实行示范公司”和“TWI人才培训示范基地”尝试，也取得了非常好的效果，实践证明，只要公司踏踏实实地按着TWI训练手册去做，TWI在中国同样可以取得在美国和日本同样的实效。（详见《TWI项目推动总结》）
四、 公司如何导入TWI训练体系
根据TWI标准训练体系自身的客观特色，借鉴日本、台湾公司的成功做法，结合中国公司的实际情况，公司在开展TWI训练时，不能像其他培训那样做一次了事。虽然它是针对现场主管、基层班组长的训练项目，便一方面要得到高层决策者的重视与支持，作为一个系统导入，从基层入手，逐步向中高层延伸，直至贯穿到整个公司管理体系，通过3-5年的连续推动与普及，最终形成公司上下一致的“管理语言、管理思维、管理行为和管理文化”。

1、TWI标准训练体系的构成
根据TWI训练的规定和日本及美国公司的成功做法，TWI训练体系模型如下：
整个TWI体系分三个层次，最上层为TWI总训练师，对于300-500人规模的中小公司，每个公司配备一名TWI总训练师就可以了。总训练师的任务是负责训练车间主任、工段长、班组长，对于更大规模的公司，可每500人配备一名总训练师。TWI训练体系的第二层是TWI训练辅导员，应每个车间配备一名，他的任务是协助总训练师监督指导班组长在平常工作中应用TWI。TWI训练体系的第三层是TWI训练员，即一线主管和班组长，他们的任务是应用TWI方法去管理指导一线员工。

2、导入TWI训练体系前的准备：找出问题，确认需求

（一）职场上常见的问题及其因素简析
无论是生产现场还是服务现场，都存在着一些给品质（涉及工作的质量）、生产（生产量、业务量等）、成本（经费、成本等）、安全（事故、灾害等）带来不利影响的问题。带着这种问题意识去正视职场，无论是现在正面临的问题，还是以前曾有过的问题，以及将来也许会出现的问题，就可以比较容易察觉到了。
下面有三组职场上的常见问题，请公司对照自己的情况进行自测，看看是不是有一些这样的问题，假如有用○做个记号。此外，假如尚有其他问题，另写出来。

第一组问题：
① 不遵守对的的作业方法。
② 工作质量达不到标准。
③ 不良品或返修品多。
④ 弄坏工具或设备。
⑤ 要花很长时间才干学会工作（业务）。
⑥ 有受伤的人。
⑦ 没有对的使用安全装置。
⑧ 通道或现场的整理整顿较差。
⑨ 员工不注意设备的使用方法。
⑩ 没有对的地使用辅助工具或计量器。
⑪ 消耗品、资材的过度使用。
⑫ 转记时出现错误。
⑬ 对工作没有计划性。
⑭ 在对外来人员的接待上较差。
⑮ 缺少安全卫生管理的知识。

上述做了○记号的问题（以及此外写出来的问题）之中，有许多问题是由于部属（员工）“对工作不理解”（缺少知识），或者“不会工作”（缺少技能）而导致，这正是TWI-JI工作教导要解决的问题。

第二组问题：
① 对工作没有积极性。
② 不遵守职场的规则。
③ 无端旷勤或经常迟到。
④ 经常打私人电话，无端离席或离岗。
⑤ 不遵从上司的指示。
⑥ 缺少与同事之间的合作。
⑦ 与年长者或年轻人之间的关系不好。
⑧ 职场的礼节差（与上司、前辈的发言方式等）。
⑨ 有点事情，就老是忿忿不平、发牢骚。
⑩ 一碰到事情，立即就规定换工作或职场。
整个团队士气低落。

上述做了○记号的问题（以及此外写出来的问题）之中，有一些问题是由于部属（员工）没有干劲、不想工作、不和谐（干劲的低落或不满）所导致的，这些问题，就是TWI-JR「工作关系」要消除的问题。

第三组问题：
①工作不顺手。
②检查和保养太麻烦。
③机械和工作台没有按作业流程来布置。
④工具和零件的安顿架不在工作现场周边。
⑤流水作业中，有待工现象。
⑥由于是多品种生产，有时会拿错材料和零件。
⑦作业中有不合理的姿势。
⑧材料零件拿上取下动作过多。
⑨搬运和移动时人的走动过多。
⑩单据和资料的填写烦杂。
上述做了○记号的问题（以及此外写出来的问题）之中，有些问题是由于部属（员工）想做改善而不知道如何做的问题(改善技能局限性)所导致的，这些问题，通过TWI-JM「工作改善」训练就可以很好地解决了。
此外对于员工的训练，不仅在发生实际问题时，在下述的情况下，也有训练的必要：
a.随着着晋级、调换岗位等职务发生变更时。
b.工作的方法（手段、程序、材料）发生变更时。
c.生产或业务计划发生变更时。
d.打算彻底贯彻安全作业时。
此外，对于新员工，由于他们刚走上工作岗位，在大多数的情况下，当然有必要去进行培训。
3、导入TWI训练体系“四步曲”
第一步，宣传普及TWI精神、理念、知识、方法。
通过举办“TWI标准教程讲座班”，让公司的中高层管理者充足了解TWI的理理念、方法、工具等核心内容，以及可以给公司带来的价值，对「为什么要接受TWI训练，如何实行」达成共识，产生爱好，形成上级重视支持，下级乐于参与的氛围。如植树之前充足「整地」同样，做好“培土”准备。便于后期有系统、有计划、连续的实行TWI训练，实现层层“倍增效应”。
第二步，选择1-2个车间进行试点。
有了共识，还需要行动，且要谨慎行动，一方面选择1-2个车间进行试点，试点流程如下：
1）一方面是做好训练前的准备：
（1）从问题开始：由参与训练的班组长列参照TWI给出的问题，列出本班组的问题清单；
（2）数字说话：参训班组长列出本班组的经济指标表：如劳产率、优质品率、残次品率、能耗物耗、新员工和新技术及新方法的训练时间等量化指标，用于试点验收时进行量化对比。
2）试点实行
TWI训练重点在于应用，核心内容训练分模块进行，每个原则上10小时，分5次进行，每次2个小时，由于初期是外部讲师，变通为每个模块2天，中间留出一周时间让学员去消化吸取，一周后检查学员掌握情况，并进行下一个模块的训练。最后待受训学员完毕作业后，还要拿出一天时间进行综合指导与总结验收。详见下表：

训练流程
第1次2天
第2次2天
第3次2天
第4次1天
TWI-JI讲述演练
√

TWI-JI应用指导

√

TWI-JM讲述演练

√

TWI-JM应用指导

√

TWI-JR讲述演练

√

TWI-JR应用指导

√

综合指导与总结验收

√
假如公司内部有了TWI训练辅导员后，每个模块外部讲师训练一天即可，后期由公司的TWI训练辅导员进行跟踪指导应用。当公司有了自己的TWI总训练师后，就可严格按照每个模块10小时分5次每次2小时的训练来进行了，并由公司内部TWI辅导员进行连续跟踪指导和监督应用。
3） 总结提炼案例，以备推广实行。
对试点车间的成果进行验收、总结和提炼，给出量化结果。特别是对改善提案、工作分解表等进行审议和验收，形成范例，以备在公司内进行推广与实行。
第三步，全面铺开。
在试点基础上，通过本公司的成功经验，制定出推广实行计划和“路线图”，为保证有计划、有系统、连续的在整个公司推广与普及TWI训练，此时公司要举办“TWI辅导员训练班”，培养足够TWI训练辅导员。根据TW训练体系规定，每一个车间应当培养一位“TWI训练辅导员”，由他们协助内外部TWI总训练师对一线班组长进行训练，特别是课后的应用辅导，与一线班组长一起研究分析研究本单位的各项工作，界定工作知识，制定训练计划和系列工作分解表，连续改善，建立和谐高效团队。
第四步：建立内部专家团队与管理机制。
在前期推广与普及TWI训练基础上，从优秀TWI训练辅导员中选出适合人选，举办或外派参与“TWI训练指导师训练班”。培养公司自己的TWI总训练师。并由他们逐步替代外部总训练师，主持内部各项培训，案例总结，形成内部良性循环。为后续全面推广实行TWI做好自有师资准备，省钱有效，可连续！
上述四个环节，四个培训产品，自成一个小体系，又互相联系，构成一个大的训练体系，公司可以从任意一个环节切入，不一定非按着从一到四的先后顺序进行。无论从哪一步开始，通过3到5年的连续进行，最后殊途同归“四统一”，即公司管理团队形成上下一致的“管理语言、管理思维、管理行为、管理文化”。