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中国电工设备总公司
职能部门评价考核体系设计方案

目 录

第一章 总则 1
第二章 考核指标体系 2
第三章 考核方法和程序 6
第四章 考核的申诉程序 13
第五章 考核结果的使用 15
第六章 附则 16
附件一 评价考核评分标准 17
附件二 相关表格 25

第一章 总则

第一条 考核目的
为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充足发挥每位员工的积极性和发明性，建立全员参与，一级对一级负责的管理模式。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的互相协作。通过考核规范作业流程，提高公司的整体管理水平。通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提高公司的整体绩效。促进职能部门的服务意识提高，加强业务部门公司整体观念。根据有关规定，并结合公司实际情况，特制定本制度。
考核的首要目的是改善公司管理和提高员工绩效。考核是对管理过程的一种控制，通过了解、检查和评估员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈及改善措施的制定与实行实现员工绩效的提高和公司管理的改善。
另一方面考核结果可作为公司人力资源分派调整及员工激励的依据。考核的结果可以用于，拟定员工岗位调整、晋升、奖惩、培训和各种利益的分派。
第二条 考核对象
考核对象涉及部门正、副职及部门其他在编人员。
职能部门：涉及市场部、经营计划部、财务部、技术质量部、办公室、人力资源部、党群工作办公室。
设计部门：涉及能源环保所、工艺建筑所、监理公司。
业务部门：涉及通用电气部、发电环保部、水电部、国际贸易部。
第二章 考核指标体系

第三条 考核指标
一. 指标体系选择原则：
1. 以提高员工绩效为导向
2. 定量与定性指标相结合
3. 考核指标与考核目的相关
4. 考核指标是全面系统的
5. 选择关键因素作为考核指标
6. 考核指标是互相区别的
7. 考核指标是具体化的
8. 考核指标是可测量的
二. 考核指标体系
1.
任务绩效
管理绩效
周边绩效
管理能力
专业知识能力
其他能力
能 力
态 度
绩 效
工作质、工作量、发明性指标
关键事件绩效指标

计划任务分解
团队管理与控制
沟通
员工培养与业务指导
员工绩效管理

维护组织利益与形象
积极协作
乐于承担额外工作任务
重视工作结果，追求更杰出结果
积极改善工作方式，提高工作效率和工作质量
2.
团队管理能力
沟通、协调能力
开拓、创新能力
评价、决策能力

知识水平
知识应用能力
学习知识能力

计划、执行能力
人际交往能力
观测判断能力
自我激励能力
适应能力
时间管理能力
3.
责任心
积极积极性
协作性
纪律性
三. 考核指标体系说明
考核指标体系分为绩效、态度、能力三个维度，每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果。
任务绩效：体现本职工作任务完毕的结果。
管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥的因素。
周边绩效：对达成任务完毕起关键作用的其他间接因素。
能力：指被考核人完毕各项专业性活动所具有的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为管理能力、知识能力和其他能力。
态度：指被考核人员对待工作表现出的积极性、协作性、责任心、纪律性。
第四条 考核指标权重
一. 权重设立目的：
权重表达考核指标在指标体系中的相对重要限度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要限度。
二. 权重设定原则：
1. 体现公司价值观
2. 体现公司发展战略规定
3. 体现人力资源策略规定
4. 体现管理者管理侧重
5. 体现与考核目的的相关性
6. 体现对不同的岗位考核的侧重
三. 指标权重分派：
指标
管理职系
服务职系
中层
员工
员工
（一）绩效
1.任务绩效
60%
40%
60%
80%
50%
70%
2.周边绩效
20%
20%
30%
3.管理绩效
40%
——
——
——
——
（二）能力
1.管理能力
30%
80%
——
——
——
——
2.专业知识能力
10%
20%
80%
10%
40%
3.其他
10%
20%
60%
（三）态度

10%

20%

40%

依据考核指标体系进行绩效综合测评
高层及专家研究是否进行指标调整
年度综合考核评价结果
年度公司经营状况总结
否
是
指标体系调整
第五条 指标体系的完善修正程序
一. 指标体系调整流程
二. 任务绩效考核目的的设立与调整
期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实行。
工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。
第三章 考核方法和程序

第六条 考核的原则
一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；
客观性：考评要客观的反映员工的实际情况；
公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；
公开性：员工要知道自己的具体考评结果。
第七条 考核中应注意的问题
一. 应注意考核程序的动态优化
二. 应注意对考核主体培训
三. 应注意下级和平级评分信息的保密
四. 应注意树立员工对考核公平性的信心
五. 应注意考核中上下级的交流互动
六. 应注意避免考核中的分布错误、晕轮效应
七. 应注意避免考核中的近期效应、不频繁的观测
八. 应注意把考核的过程看作是绩效提高的过程
九. 应注意考核前的沟通和考核后的面谈
第八条 考核周期
考核分为季度考核、半年度考核和年度考核。
第九条 考核组织机构及职责划分
一. 考核管理委员会职责
由公司总裁、副总裁、总工程师、总会计师、总经济师及各部门经理组成公司考核管理委员会，领导考核工作，承担以下职责：
1. 最终考核结果的审批；
2. 中层管理人员考核等级的综合评估；
3. 员工考核申诉的最终解决。
二. 人力资源部职责
作为考核工作具体组织执行机构，重要负责：
1. 对考核各项工作进行培训与指导；
2. 对考核过程进行监督与检查；
3. 汇总记录考核评分结果；
4. 协调、解决各级人员关于考核申诉的具体工作；
5. 对各部门季度、半年度、年度考核工作情况进行通报；
6. 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导；
7. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据；
8. 对考核制度提出修改建议。
三. 各部门负责人的职责
1. 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；
2. 负责解决本部门关于考核工作的申诉；
3. 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；
4. 负责帮助本部门员工制定工作计划和考核指标；
5. 指导属下员工收集整理考核信息；
6. 负责所属员工的考核评分；
7. 负责本部门员工考核等级的综合评估；
8. 负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定改善计划。
四. 考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象相应不同的考核权重和考核维度。
五. 考核记录
考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论互相认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充足了解，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的解决。
六. 考核评分
考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和相应关系如表1：
表1 评分等级分值表
等级
A
B
C
D
定义
超过目的
达成目的
接近目的
远低于目的
得分
90-100
80-89
60-79
59以下
七. 综合评估个人等级
通过加权计算个人考核登记表中的考核指标得分与考核维度得分，得到被考核人的个人综合得分。
根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评估个人等级。综合评估结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表2。
表2 综合评估个人等级定义表
等级
优秀
合格
基本合格
不合格
定义
实际表现显著超过预期计划/目的或岗位职责/分工规定，在计划/目的或岗位职责/分工规定所涉及的各个方面都取得特别杰出的成绩
实际表现达成或部分超过预期计划/目的或岗位职责/分工规定，在计划/目的或岗位职责/分工规定所涉及的重要方面都取得比较杰出的成绩
实际表现基本达成预期计划/目的或岗位职责/分工规定，在一些方面有局限性或失误
实际表现未达成预期计划/目的或岗位职责/分工规定，在很多方面失误或重要方面有重大失误
比例限制：在综合评估等级时，对于“优秀”等级比例限制在15%以下，不合格的比例控制在10%以上。“优秀”等级的综合评估是根据得分从高到低排序后根据比例限制拟定。
表3 综合评估个人等级与得分系数相应表
综合评估个人等级
优秀
合格
基本合格
不合格
综合评估个人得分AIIE
90-100
80-89
60-79
59以下
限制人数
15%以下

10%
薪酬系数PCE

0%

第十条 季度考核
一. 考核区间
每季度第一个月的第一日至每季度第三个月的最终日。
二. 基层员工绩效考核：涉及任务绩效、周边绩效
考核算施时间：考核在下一季度第一个月的1－5日完毕，遇假日顺延。
考核流程：期初本岗位直接上级与本岗位员工讨论本季度工作，拟定工作标准，期中直接上级与本岗位员工讨论工作进度并适当调整工作计划，期末直接上级给员工评分，评分结果交人力资源部备案，直接上级与员工讨论评分结果并制定改善计划，然后进行下一期考核工作讨论。
考核主体：由本岗位直接上级担任。
考核主体职责：与员工讨论并明确考评标准，依据考评标准客观评分，与员工沟通协助提出工作改善计划。
评价标准：见附件二 表三、表四
考核组织：
部门正职负责部门内部季度任务绩效、周边绩效考核评估组织工作。
人力资源部负责季度任务绩效、周边绩效考核的组织实行、过程监督、汇总记录等工作。
考核结果计算方法：
个人季度考核评分=任务绩效评分*本岗位任务绩效权重 +周边绩效评分*本岗位周边绩效权重
权重见第四条《指标系权重分派表》
三. 中层（部门正副职）绩效考核
1. 任务绩效、周边绩效考核
考核算施时间：考核在下一季度第一个月的1－5日完毕，遇假日顺延。
考核流程：期初决策层和本岗位直接上级与本岗位人员讨论本季度工作，拟定工作标准，期中决策层和直接上级与本岗位人员讨论工作进度并适当调整工作计划，期末决策层和直接上级给人员评分，评分结果交人力资源部备案，决策层和直接上级与人员讨论评分结果并制定改善计划，然后进行下一期考核工作讨论。
考核主体：由决策层和本岗位直接上级担任。
考核主体职责：与本岗位人员讨论并明确考评标准，依据考评标准客观评分，与本岗位人员沟通协助提出工作改善计划。
评价标准：见附件二 表三、表四
考核组织：人力资源部直接负责季度任务绩效、周边绩效、管理绩效考核的组织实行、过程监督、信息保密、汇总记录等工作。
2. 管理绩效考核
考核算施时间：考核在下一季度第一个月的1－5日完毕，遇假日顺延。
考核流程：
人力资源部组织拟定部分考核主体，分发评分表，明示评分标准，考核主体明白无误后，进行评分，评分结束，人力资源部收回评分表并收存、记录、记录备案。
考核主体及其选择：直接上级1人，相关部门正职或副职若干人，部门员工若干人
考核主体职责：依据考评标准客观评分
评价标准：见附件二 表五
3. 考核结果计算方法：
个人季度考核评分=∑（各考核主体任务绩效评分）/考核主体人数*本岗位任务绩效权重 +∑（各考核主体周边绩效评分）/考核主体人数*本岗位周边绩效权重+∑（各考核主体管理绩效评分）/考核主体人数*本岗位管理绩效权重
权重见第四条《指标系权重分派表》
四. 部门绩效考核
1. 考核指标
考核任务绩效、周边绩效、管理绩效指标。
2. 考核依据
部门正职、副职、员工绩效加权记录。
3. 考核组织
人力资源部负责季度部门绩效考核的汇总记录工作。
4. 考核结果计算方法
部门季度考核评分=∑（部门员工个人季度考核评分）/部门员工人数*员工绩效权重+∑（部门副职季度考核评分）/部门副职人数*部门副职绩效权重+部门正职季度考核评分*部门正职绩效权重
考核结果计算权重：员工绩效权重20%，部门副职绩效权重20%，部门正职绩效权重 60%

第十一条 半年度考核
考核区间：每半年考核一次
考核算施时间：上半年考核算施时间为七月五日至七月十日，下半年考核算施时间为一月五日至一月十日，遇假日顺延。
一. 基层员工工作态度、知识能力、其他能力考核
考核流程：人力资源部组织拟定部分考核主体，分发评分表，明示评分标准，考核主体明白无误后，进行评分，评分结束，人力资源部收回评分表并收存、记录、记录备案。
考核主体及其选择：直接上级1人，相关部门人员若干人，部门内员工若干人
考核主体职责：依据考评标准客观评分
评价标准：见附件二 表七、表八
考核组织
人力资源部负责半年度工作态度、知识能力、其他能力考核的组织实行、过程监督、信息保密、汇总记录等工作。
人力资源部负责季度任务绩效、周边绩效、管理绩效考核汇总记录并依此计算半年度考核结果。
考核结果计算方法
个人半年度态度考核评分=∑（各考核主体工作态度评分）/考核主体人数*本岗位工作态度权重
个人半年度能力考核评分=∑（各考核主体知识能力评分）/考核主体人数*本岗位知识能力权重+∑（各考核主体其他能力评分）/考核主体人数*本岗位其他能力权重
权重见第四条《指标系权重分派表》
二. 中层工作态度、管理能力、知识能力、其他能力考核
考核流程：人力资源部组织拟定考核主体，分发评分表，明示评分标准，考核主体明白无误后，进行评分，评分结束，人力资源部收回评分表并收存、记录、记录备案。
考核主体及其选择：直接上级1人，相关部门正职或副职若干人，部门内员工若干人
考核主体职责：依据考评标准客观评分
评价标准：见附件二 表六、表七、表八
考核组织：
人力资源部负责半年度工作态度、管理能力、知识能力、其他能力考核的组织实行、过程监督、信息保密、汇总记录等工作。
人力资源部负责季度任务绩效、周边绩效、管理绩效考核汇总记录并依此计算半年度考核结果。
考核结果计算方法：
个人半年度态度考核评分=∑（各考核主体工作态度评分）/考核主体人数
个人半年度能力考核评分=∑（各考核主体管理能力评分）/考核主体人数*本岗位管理能力权重+∑（各考核主体知识能力评分）/考核主体人数*本岗位知识能力权重+∑（各考核主体其他能力评分）/考核主体人数*本岗位其他能力权重
权重见第四条《指标系权重分派表》

第十二条 年度综合评估
一. 考核区间：每年记录一次，元月一日至十二月三十一日
二. 考核算施时间：一月十日至一月十五日，遇假日顺延。
三. 考核指标：绩效、态度、能力。
四. 考核依据：季度任务绩效、周边绩效、管理绩效记录；半年度工作态度记录；半年度管理能力、知识能力、其他能力记录。
五. 考核组织：
人力资源部收集整理季度半年度各项考核结果，依据年度考核指标记录方法计算年度考核指标。负责公正准确收集计算考核指标，发现问题及时纠正。
六. 考核结果计算方法：
个人年度绩效评分=∑（个人季度考核评分）/4
个人年度态度评分=∑（个人半年度态度考核评分）/2
个人年度能力评分=∑（个人半年度能力考核评分）/2
个人年度综合考核评分=个人年度绩效评分*本岗位绩效权重 +个人年度态度评分*本岗位态度权重+个人年度能力评分*本岗位能力权重
部门年度绩效评分=∑（部门季度考核评分）/4
权重见第四条《指标系权重分派表》
第四章 考核的申诉程序

第十三条 提交申诉
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采用书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容涉及：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第十四条 申诉受理机构
考核管理委员会是员工考核申诉的最终解决机构。人力资源部是考核管理委员会的平常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。
第十五条 申诉受理
一. 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
二. 受理的申诉事件，一方面由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会解决。
三. 申诉解决答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会解决，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉解决记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将解决结果告知申诉人。
四. 具体流程见《申诉流程图》。
提交申述书
人力资源部调查情况
是否受理？
是
能否进行协调？
解释因素
上报考核管理委员会解决
否
是
否
申诉流程图
员工不满考核结果
协调解决

第五章 考核结果的使用
第十六条 个人年度考核结果的用途：
个人年度考核结果重要作为职务升降、工资等级升降、年度奖金发放、聘任职称、培训等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《中电薪酬设计方案》。
依据考核结果的不同，公司对每位员工给予不同的解决，一般有以下几类：
一. 职务升降。年度考核为“优”的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核“不合格”的员工给予行政降级解决。
二. 工资升降。年度考核为“优”者，工资等级在本系列本档内晋升一级。年度考核为“不合格”者，或连续 年考核结果为“基本合格”者，或管理绩效单项评分连续 次为“不合格”的管理者，或能力年度单项评分为“不合格”者的工资等级下调一级；对于连续 年考核结果为“不合格”的员工进行待岗解决。连续 年以上考核“不合格”的员工，公司予以辞退。
三. 年度奖金分派。在年度奖金分派时不同的考核结果相应不同的考核系数。具体见《中电薪酬设计方案》具体说明。
第十七条 部门年度考核结果的用途：
部门考核结果直接决定部门年度奖金分派方案。具体参见《中电薪酬设计方案》。

第六章 附则
第十八条 考核过程文献（考核评分表、登记表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
第十九条 本方案由人力资源部制定、修改并负责解释。
第二十条 本方案实行后，原有考核规章制度自行终止，与本方案有抵触的规定一律以本方案为准。
第二十一条 本方案自颁布之日起实行。

附件一 评价考核评分标准

表一. 任务绩效评分标准

超过目的
达成目的
接近目的
远低于目的
工作饱满度
A
B
C
D
大部分时间超负荷工作
满负荷工作
工作中有空余时间
工作中空余时间较多
工作任务完毕数量
A
B
C
D
超计划完毕
按计划完毕
接近完毕计划
无法定成计划
工作任务完毕质量
A
B
C
D
质量全优
质量在标准范围内
有较少超标质量问题
质量问题很多
工作发明性
A
B
C
D
多数工作中体现发明性
工作中有一定的发明性表现
工作中很少有发明性表现
工作中没有有发明性表现
关键事件完毕情况
A
B
C
D
提前按质按量完毕
及时按质按量完毕
按质按量完毕但有时间延迟
关键事件完毕有延误

表二. 管理绩效评分标准

超过目的
达成目的
接近目的
远低于目的
计划任务分解
A
B
C
D
任务分派很合理，在具体的时间计划上安排合理；给予的任务清楚，基本没有反复。
任务分派比较合理，在大的时间计划上安排合理；给予的任务基本清楚，只有少量反复。
任务分派基本合理，在大的时间计划上安排合理；给予的任务有些模糊但不影响思维连贯，有一些反复但不影响总体计划
任务分派有一定限度不合理但没有对最后完毕导致很大影响；
团队管理与控制
A
B
C
D
能发明一个很好的团队氛围，工作心情快乐。
可以发明一个比较好的团队氛围，工作心情比较快乐
有少量让人心情不快乐的事情
较多的时候心情不快乐
沟通
A
B
C
D
积极与员工沟通，非常了解员工现状和需要，非常乐于接纳别人建议并鼓励别人提建议

经常与员工沟通，比较了解员工现状和需要，乐于接纳别人建议并鼓励别人提建议
偶尔与员工沟通，不完全了解员工现状和需要，可以接纳别人建议

很少与员工沟通，基本不了解员工现状和需要，很少接纳别人建议

员工培养业务指导
A
B
C
D
重视员工培养，对绝大多数问题都能提供比较满意的指导
重视员工培养，对大部分问题提供比较满意的指导
不太视员工培养，对少部分问题提供比较满意的指导
轻视员工培养，很少对问题提供有效指导
员工绩效管理
A
B
C
D
对下属工作结果及时反馈，给予非常恰当有效的批评和表扬
对下属工作结果及时反馈，给予有效的批评和表扬
对下属工作结果反馈不及时，但能给予有效的批评和表扬
对下属工作结果很少反馈

表三. 周边绩效评分标准

考核指标
超过目的
达成目的
接近目的
远低于目的
维护组织利益与形象
A
B
C
D
积极维护组织利益与形象
经常表现出维护组织利益与形象的具体行为
偶尔表现出维护组织利益与形象的具体行为
很少表现出维护组织利益与形象的具体行为
积极协作
A
B
C
D
表现出非常强的协作精神
表现出很强的协作精神
协作精神局限性
协作精神很差
乐于承担额外工作任务
A
B
C
D
乐于承担额外工作任务
可以承担额外工作任务
不太乐意承担额外工作任务
不乐意承担额外工作任务
重视工作结果，追求更杰出结果
A
B
C
D
重视工作结果、积极追求更为杰出的工作结果
重视工作结果、追求更为杰出的工作结果
重视工作结果，不太追求更为杰出的工作结果
不太重视工作结果
积极改善工作方式，提高工作效率和工作质量
A
B
C
D
积极改善工作方式，提高工作效率和工作质量
经常改善工作方式，提高工作效率和工作质量
偶尔改善工作方式，提高工作效率和工作质量
很少改善工作方式，提高工作效率和工作质量

表四. 工作态度评分标准

超过目的
达成目的
接近目的
远低于目的
积极性
A
B
C
D
长期坚持学习业务知识；对于额外任务能积极请求并且能高质量完毕；工作中善于发现问题，并经常提出新思绪和建议。
积极学习业务知识；积极承担一般的额外任务；工作中有时可以提出新的思绪和建议
偶尔积极学习业务知识；有时积极完毕一般额外任务；能提出个别的新思绪和建议
基本上不积极学习业务知识；很少积极请求承担额外任务；不能提出新思绪和建议
协作性
A
B
C
D
积极协助同事杰出的完毕工作
可以与同事保持良好的合作关系，协助完毕工作
根据同事的请求可以提供一般协助
不能积极响应同事的请求或者协作任务的完毕质量较差
责任心
A
B
C
D
工作有强烈的责任心
工作有较强的责任心
工作有一定的责任心
工作责任心不强
纪律性
A
B
C
D
可以长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性
可以遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性
基本可以遵守工作规定和标准，基本可以遵守纪律，但有时出现自我规定不严的情况
不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差

表五. 能力考核评分标准

超过目的
达成目的
接近目的
远低于目的
自我管理能力
A
B
C
D
自我目的及标准非常清楚、自我计划与安排工作非常合理
自我目的及标准清楚、自我计划与安排工作合理
自我目的及标准较清楚、自我计划与安排工作较合理
自我目的及标准不清楚、自我计划与安排工作不合理
团队管理能力
A
B
C
D
优秀的团队管理能力，所管理团队连续士气高涨
良好的团队管理能力，所管理团队心情快乐
一般的团队管理能力，所管理团队有较少不不快乐事件发生
较差的团队管理能力，所管理团队经常发生内部冲突
沟通、协调能力
A
B
C
D
善于倾听并获得对的的讯息，能发出明确的讯息，善于协调人员关系
可以倾听并获得对的的讯息，能发出明确的讯息，可以协调人员关系
较少倾听，有时获得不对的的讯息，能发出明确的讯息，协调人员关系能力一般
很少倾听，有时获得不对的的讯息，所发讯息有不够明确，协调人员关系能力较差
开拓、创新能力
A
B
C
D
工作中表现出超强的开拓创新能力
工作中表现出较强的开拓创新能力
工作中开拓创新能力较弱
工作中很少表现出开拓创新能力
评价、决策能力
A
B
C
D
思考与分析清楚，表现出优秀评价决策能力，很少评价决策失误
思考与分析清楚，表现出良好评价决策能力，较少评价决策失误
思考与分析较清楚，表现出一般评价决策能力，评价决策失误较多
思考与分析不太清楚，表现出较差评价决策能力，经常发生评价决策失误
知识水平
A
B
C
D
所掌握知识水平能胜任本职工作，且有部分专业知识未得到使用
所掌握知识水平能胜任本职工作
所掌握知识水平与胜任本职工作规定有较少局限性
所掌握知识水平不能胜任本职工作
知识应用能力
A
B
C
D
很强的知识应用能力
较强的知识应用能力
一般的知识应用能力
较差的知识应用能力
学习知识能力
A
B
C
D
很强的知识学习能力，新知识大多通过自学获得
较强的知识学习能力，知识接受能力很强
一般的知识学习能力
较差的知识学习能力，知识学习需反复强化才干吸取
计划、执行能力
A
B
C
D
具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的
能根据公司的规定，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目的和方针，以及保证供应的保障
制定计划和组织实行有难度，需要别人帮助方能进行
做事无计划，缺少组织能力
人际交往能力
A
B
C
D
人际交往能力很强
人际交往能力较强
人际交往能力一般
人际交往能力较差
观测判断能力
A
B
C
D
观测判断能力很强
观测判断能力较强
观测判断能力一般
观测判断能力较差
自我激励能力
A
B
C
D
善于自我激励
可以自我激励，很少需要别人督促
自我激励能力一般，经常需要别人督促
自我激励能力较差，必须别人经常督促
适应能力
A
B
C
D
待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化不久适应环境，取得积极
待人处世较灵活，可以根据公司规定，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完毕转变
对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难
待人处世刻板，适应性差
时间管理能力
A
B
C
D
工作时间安排紧凑
工作时间安排适度
工作时间安排较适度
工作时间安排零乱（排除工作性质因素影响）

附件二 相关表格

表一. 员工申诉表

申诉人姓名

所在部门

岗位

申诉事项
（ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它
申诉内容

接待人

申诉日期

表二. 员工申诉解决登记表

申诉人姓名

部门

职位

申诉事项
（　）考核 （　）薪资、福利 （　）其它
申诉内容

面谈时间

接待人

解决记录
问题简要描述：
调查情况:
建议解决方案：

协调结果：

经办人:
备 注：

表三. 个人任务绩效考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

分类
序号
指标
评分因素
权重
评分
修正评分
评分结果
个人任务绩
效
基本工作完毕情况
1
工作饱满度

IPET
2
工作任务完毕数量

3
工作任务完毕质量

4
工作发明性

关键事件完毕情况
1

2

3

4

5

考核人
签字：
年 月 日
限制条件：
1、 权重和为1；
2、 权重数值在[0，1]之间；
3、 评分及修正评分每项都在[0，100]之间；
4、 关键事件项有内容的，评分项应有结果；
5、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分因素项；
6、 评分结果在[0，100]之间；
7、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。
计算公式：
评分结果IPET=各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据）
表格数据管理使用权力：
1、 本岗位员工、直接上级、人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权；
2、 本岗位员工与直接上级于考核期初共同拟定关键事件项和本表权重项；
3、 只有本岗位直接上级有权进行数据输入和修改；
4、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。

表四. 个人周边绩效考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

周
边
绩
效
序号
指标
评分因素
评分
修正评分
评分结果
1
维护组织利益与形象

IPEO
2
积极协作

3
乐于承担额外工作任务

4
重视工作结果，追求更杰出结果

5
积极改善工作方式，提高工作效率和工作质量

考核人
签字：
年 月 日
限制条件：
1、 评分及修正评分每项都在[0，100]之间；
2、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分因素项；
3、 评分结果在[0，100]之间；
4、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。
计算公式：
评分结果IPEO=各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据）
表格数据管理使用权力：
1、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权；
2、 只有人力资源部拟定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改；
3、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。

表五. 个人管理绩效考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

管
理
绩
效
序号
指标
评分因素
评分
修正评分
评分结果
1
计划任务分解

IPEM
2
团队管理与控制

3
沟通

4
员工培养业务指导

5
员工绩效管理

考核人
签字：
年 月 日
限制条件：
1、 评分及修正评分每项都在[0，100]之间；
2、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分因素项；
3、 评分结果在[0，100]之间；
4、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。
计算公式：
评分结果IPEM=各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据）
表格数据管理使用权力：
1、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权；
2、 只有人力资源部拟定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改；
3、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。

表六. 个人管理能力考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

管理能力
序号
指标
评分因素
评分
修正评分
评分结果
1
自我管理能力

ICEM
2
团队管理能力

3
沟通、协调能力

4
开拓、创新能力

5
评价、决策能力

考核人
签字：
年 月 日
限制条件：
1、 评分及修正评分每项都在[0，100]之间；
2、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分因素项；
3、 评分结果在[0，100]之间；
4、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。
计算公式：
评分结果ICEM=各评分与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据）
表格数据管理使用权力：
1、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权；
2、 只有人力资源部拟定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输入和修改；
3、 人力资源部或公司考评委员会负责数据的审定。

表七. 个人知识能力和其他能力考核评分表

考核期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

分类
序号
指标
评分因素
评分
修正评分
均值
权重
评分结果
知识能力和其他能力
知识
1
知识水平

ICEO
2
知识应用能力

3
学习知识能力

其他
1
计划、执行能力

2
人际交往能力

3
观测判断能力

4
自我激励能力

5
适应能力

6
时间管理能力

考核人
签字：
年 月 日
限制条件：
1、 权重数值按岗位职系及级别从指标权重分派表中选择；
2、 权重数值在[0，1]之间；
3、 权重和为1；
4、 评分及修正评分每项都在[0，100]之间；
5、 评分分值大于90或小于60的必须填写评分因素项；
6、 评分结果在[0，100]之间；
7、 考核期间、姓名、部门、岗位、考核人项为有效内容。
计算公式：
评分结果ICEO=知识评分均值与权重的乘积与其他评分均值与权重的乘积之和（有修正评分的以修正评分为评分数据）
表格数据管理使用权力：
1、 人力资源部及其他经公司授权的人员有数据查看权；
2、 只有人力资源部拟定的考核主体对自己所填表格有权进行数据输