连锁企业总部管理.doc

连锁企业总部管理

    具备一定规模的跨区域连锁企业，对总部功能定位的困扰，自始至终伴随着企业发展的全过程。作为企业的有机组成部分，总部的运作必然存在价值。但由于企业中不同利益群体对总部存在意义的理解不同，无论是置身于门店，还是相处于总部，人们无法超越思想局限，来换位思考。于是，连锁企业的门店与总部之间，总是存在着或多或少的隔阂。随着企业规模的膨胀、网点布局日益分散，因为隔阂产生的对效率的影响越来越明显。
 综合起来，门店与总部的认识隔阂包括：
    1.门店始终是利润中心，总部只能是费用中心。门店始终认为：组织的利润来源，仅仅依靠一线门店经营，总部的任何动作都只会导致成本增加，降低连锁企业的竞争实力。
    2.总部政策、指令的可操作性和有效性始终受到门店的质疑。总部“高高在上”的位置特性，导致其政策、指令存在脱离实际的可能，为执行埋下障碍。遇到政令不畅、执行不好时，总部怪门店蛮干，门店怪总部“闭门造车”。
    3.总部、门店“两重天”，总部是一种“生态环境”，门店则是另外一种“生态环境”。所谓企业文化，在门店很难找到总部的影子，而在总部呢，又很难感受到门店的氛围。彼此之间互不影响，两不相干。
    总部因连锁企业的规模化、跨区域化应运而生，本是企业发展升级、搭建扩张平台的必然产物，然而在实践中，却产生今天的尴尬局面，恐怕是人们始料未及的。
确保总部与门店的工作衔接顺畅、运转高效，必须在对总部的管理工作上多下功夫。误解、隔阂是预先存在的，并且总部也并不能够完全地杜绝工作失误与缺陷。扭转、改善总部与门店的关系，应从两个方面同时着手：一是从外部影响上，多多利用沟通、交流、协作消除误解与隔阂，扩大门店对总部的认识与信心，充分认识总部的存在价值和工作重要性；二是练好内功，即做好本职工作，以实际成果向门店证明总部的存在意义。
    笔者认为，一个合格的连锁企业总部，应该采用以下的管理思维和方式运作，才能完成连锁发展赋予总部的使命，才有可能达到“称职”的目标。

    一、组织形式
    从管理效能和成本角度思考，采用精简、紧凑的结构形式，使组织结构扁平化，减少管理层级，是总部组织结构设计的必然导向。传统科层制的短板在于层级多、效率低。由于门店增加，营运系统不断拆分，形成品牌、大区、城市、区域等多层级管理，如果总部仍然沿袭科层结构，则企业整体管理层级会呈几何级增长，导致政令不畅、管理成本高企。而总部简单的管理结构有利于信息传递，减少信息过滤和分叉，避免官僚主义的产生。
    在精简、紧凑的组织结构下，总部员工人数应严格控制在目标范围之内，以确保运营成本的控制，在选拔适岗人选时，侧重综合能力和技能的考量，努力实现“一人多能，身兼多岗”的状态。

    二、管理方式
    结合目前获得广泛认可的管理技术，总部应采用“项目管理思维”，同时，改进督导模式，变单纯督导为“督导+服务”的形式。
    在扁平化组织框架下，总部对门店的管理工作可界定为一个个“项目”。总部以核心人员主持、参与，组成项目小组，制定并达成项目目标的方式，推动门店的各项管理工作。这样不但使总部的政令一经下达就可以通过管理项目落实、贯彻，并且以项目的形式推动门店管理，灵活、变通，更加适合门店的管理习惯。事实上，诸如服务改进、业绩提升、促销活动等重要工作，以项目的方式实现，其效果要远远好于科层制机械、僵化的传递与落实。
    除改变工作形式以外，传统的督导职能也需进一步改进，以“督导+服务”的方式在门店展开。总部基于分工细化而形成各个职能，每个职能本来就应该承担服务和督导的两个方面的工作。好比一双手，一手怀柔、一手强硬，服务到位，督导才能产生实效。那些注重督导忽视服务的经验告诉我们：就算在形式上做了门店的“老大”，门店对总部也是“口服心不服”的，只有让门店认为在支持（服务）和监控方面都不能脱离总部而存在时，总部的价值才能够充分体现出来。

    三、职业发展
    连锁企业中，往往门店营运系统的职业发展规划比较健全，因为业务的关联性、传承性很强。一位服务员，排除发展机遇的概率高低和能力提升的程度大小，其职业生涯规划甚至可以一直到区域经理。也有门店以向总部晋升作为规划路径的。总部员工的职业发展相对较窄，概率空间要小许多，对总部员工的培养和晋升，可遵循以下规则：
    第一、以从门店选拔，晋升基层、一线员工为优先选人路径。对门店综合素质良好、有发展潜力的员工，应通过考核识别他们，通过定向教育与训练，使他们符合总部岗位的要求，待储备至总部岗位空缺，可作为优先挑选人选。这些人选了解门店运作，担任总部岗位后自然能够与门店保持顺畅连接，在服务与督导中能知己知彼、换位思考，能够确保总部工作与门店连为一体，不产生脱节空挡。
当然，这种选人方式常常受到一些局限，因连锁企业大多在服务领域，员工准入门槛低，素质参差不齐。大量低素质人员无论教育训练系统多么齐备完善，也无法培养其能够胜任总部岗位，在这种情况下，可采用外招补充，但适岗人选应在到岗前下放到门店学习训练，使其充分了解门店运作，并掌握重要管理环节，这样回到总部后，才能够准确、客观地制定对应政策，并保证其执行的可操作性。
    下放学习的时间一般不宜过短，且应该教导其避免那些“混一混就走”的心态，应将下放学习和考核结合起来，确保适岗人员学到、学会、掌握门店的运营技能。

    四、绩效考核
    总部组成大多为职能部、组，在绩效考核方面，除了延续通用的职能考核模式（行为评价、360、职能KPI等）以外，还应考虑将其绩效表现与门店的经营业绩一定程度挂起勾来。虽然从考核特性上看，总部职能部、组工作对业绩指标不是直接的影响，但随着市场竞争的白热化，组织中的每一分子均应对组织业绩达成负有责任，这是为各方认同的事实。实战中，职能部、组工作间接促进经营的特性，常常无法考核。从门店换位思考的角度来看，在职能部、组的考核指标比重中留出一定权重来考核组织业绩，是一种可行的办法。
    将门店业绩与总部职能部、组绩效“捆绑”，以结果为导向，会促使总部人员更加关注门店的运营和绩效，促使总部竭尽全力调配资源，做好对门店的服务与督导工作。
根据职能部、组与门店经营工作的关联程度，所设考核捆绑的比重也有所不同，一般而言，业务职能部、组的业绩考核比重要较行政职能部、组的业绩考核比重略高。

    除了捆绑门店业绩考核的策略之外，还应用门店来考核总部效能，如在内部业务差错、内部服务满意度、维修及时性、促销有效性等方面，设定一些考核指标，由门店考核总部。由门店评价的考核指标，基本上以服务类指标居多，督导类指标其次，主要考量总部对门店的服务是否做得到位。

    五、制度管控
    实施管理，制度先行。制度系统的构建与运行应该成为连锁企业的管理灵魂，尤其是标准化的推行与贯彻。连锁企业的管理优势或管理瓶颈，就看其制度建设工作是否产生效果、实现目标。总部是整个连锁企业的智力研究中心、决策中心和政策发布中心，制度管控的思维模式直接决定门店的管理水平，因总部制度管控能力薄弱而产生的负面案例有：
    1.文牍主义思维。制度堆砌、僵化、呆板，毫无执行效率，制度一套，执行另一套。一般起因于总部有一位纸上谈兵的高管。
    2.过度灵活主义思维。制度朝令夕改，随意变换，今天向东，明天向西，让门店不知所从。一般起因于企业最高决策者尚未摆脱作坊式操作的桎梏，没有意识到企业已经做大，必须在管理上上一个档次。
    3.无政府主义思维。痛恨、唾弃制度，想怎么干就怎么干，想做什么就做什么。这类问题的罪魁祸首，根据经验来看，多是连锁企业营运系统任用了不当的区域经理所致。

结合上述负面案例，连锁企业总部的制度管控思路应为：
    1.自一线门店、服务终端向上分析制度需求，发现问题对症下药。问题发现是自下而上的，制定的办法自然有针对性，能够解决门店的问题。
    2.发布管理指令力求言简意赅、通俗易懂、直截了当、清晰明了，把复杂的要求用最简洁的方式和语言表达出来，这是考量总部信息传递功底的指标。门店好比战场，简单、清晰的指令必然能够执行到位，复杂、繁琐的东西，往往被人理解错误。
    3.标准化推行，力求制度文档简约、直观。门店人员素质层次不齐，要确保一项管理要求落地，必须用简约、直观的表现形式表达，标准化制度中，文字性描述尽量少，多使用图片、流程图、表格等方式，简单直观，容易理解、学习和执行。
    对连锁企业总部定位的权威观点，多是“战略管理中心、投资中心、训练中心、风险控制中心”的描述，其实，确保一个连锁机构的健康运作，总部最最实际的功能还是支持中心，也只有将自己定位在这里，才能够与门店合为整体，通过职能分工、共同协作，实现组织目标。也只有组织目标的实现，才能最终体现总部的存在意义，体现总部管理者的价值。 
合同管理制度

1 范围
本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；
本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。
2 规范性引用
《中华人民共和国合同法》
《龙腾公司合同管理办法》
3 定义、符号、缩略语
无
4 职责
4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。
4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。
4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。
4.5 合同管理部门履行以下职责：
4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；
4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；
4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；
4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；
4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；
4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；
4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，
4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：
4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；
4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；
4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；
4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责

9