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关键人才管理体系思路

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关键人才管理体系思路草案
目 录
第一部分 总体思路
一 目的
二 关键职位识别与关键人才管理策略
三 关键人才管理体系与管理工具
四 关键人才管理工作步骤
五 关键人才的评估维度
六 评估结果的运用
第二部分 人才池
七 人才地图
八 继任者地图
九 三类人才池
第三部分 关键素质模型
十 设计素质模型的作用
十一 素质模型设计思路
第四部分 素质评估与素质测评
十二 能力评估目的
十三 分层分类评估
十四 360°评估报告模板
十五 组织气氛调查
十六 内部满意度调查模板
第五部分 职业发展规划
十七 职业发展规划与继任者计划联系
十八 职业发展通道
十九 明确每个职业阶梯对时间上的原则要求
第六部分 人才培养
二十 培养对象
二十一 能力发展需求分析矩阵
二十二 培养计划
二十三 能力发展轨迹

第一部分 总体思路
一 目的
业务拓展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。
如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的：
a) 锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一支高素质的专业人才队伍。
b) 明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。
二 关键职位识别与关键人才管理策略
高
人才市场上的稀缺性
低

独特人才/非常设职位
l 以任务或项目形式，与外界合作，以减少企业成本。如专家顾问、咨询公司等。
核心职位
l 关注对公司战略贡献的评价；
l 提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入，形成企业独特的核心竞争力。
关键职位
l 内部选拔与培养为主，并不断深化关系，强调长期合作，以增强公司核心竞争力。
l 采取倾斜的薪酬策略，为职责、绩效、能力而付薪。
辅助职位
l 采取外包方式或者根据特别任务招募；
l 根据目标完成情况考核，关注差错率；
l 提供限于流程、规章的操作性培训；
低 对公司战略或业务的重要性 高
l 为工作结果（计件/计时）付薪。
通用职位
l 根据经验外部招募；
l 根据职责进行考核；
l 提供满足工作要求的短期培训；
l 采取有针对性的薪酬政策，为绩效付薪。

关键职位选择原则：
1. 这些职位与组织的关键能力紧密相连，且对组织的未来发展起着至关重要的作用；
2. 这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘；
3. 这些职位在组织内部属于中高层级；
4. 根据公司业务发展、组织架构的变动，关键职位可能发生变化。

三 关键人才管理体系与管理工具
人才发掘
人才评估
职业发展&
继任者计划
向管理层反馈

人才吸引

l 360°评估
l 上级评估
l 组织气氛调查
l 群体评估（评职报告）
l 绩效考核结果运用
l 周边绩效考核结果运用
l 组织推荐
l 人力系统发掘（人才盘点）
l 人才地图
l 继任者地图
l 关键人才能力评估报告
l 组织气氛调查报告
l 述职会议
l 内部客户满意度调查报告
l 员工动态调查报告
l 建立职业通关和任职标准
l 建立人才梯队（人才池）
l 关键人才预警机制
l 干部作风建设
l 设计培养计划
l 多方位培养

《关键人才管理制度》

《关键职位素质模型》

四 关键人才管理工作步骤

⑧
制定继任侯选人发展计划
①
确定组织核能力
③
设计关键职位素质模型
②
确定关键职位清单
⑦
评估继任者
⑥
明确关键职位继任侯选人
⑤
制定现任者发展计划
④
评估现任者、差距分析

l 从公司业务壮况、战略、职能策略明确组织的关键能力
l 发展计划类型
l 发展计划目标
l 关键职位的继任侯选人与关键职位素质模型之间的差距分析
管理能力
专业能力
核心价值
l 具体职位名单
l 具体继任侯选人名单
l 关键职位上现任者的发展计划
发展计划类型
发展计划目标
l 关键职位上现任者与素质模型之间的差距分析
管理能力
专业能力
核心价值
l 关键职位的素质模型
管理能力
专业能力
核心价值
l 继任计划涵盖的关键职位清单

五 关键人才的评估维度
a) 对人才的评估坚持从四个方面进行评估：企业文化认同度、人品与职业操守、能力（管理能力和专业能力）、业绩。
b) 对人才评估坚持分层分类的思想：
不同层级和不同职位系列的评估重点、标准、工具有所不不同

业绩

文化认同

能力（管理/专业）

专业能力
管理能力
核心
价值
辅助人员
战略 领导者
专业人员
经理
总监

人品与职业操守

六 评估结果的运用
高
评估的结果运用表

A. 加速培养，为更重要职能作准备。可以在目前或短期内接任重要职务或扩大权责，以加速成长。

C. 持续加强专业能力，展现出高领导潜能。需加强专业技能指派项目以增进工作技能，朝A推进。

能
力

B.持续加强领导能力，为重要职能作中期准备。并在每季委员会中关注，给予能发展领导力的横向任务。向A推进。

D.不宜养成/不投入。绩效不佳或指派不利。辅导绩效并观察。

低
高
业绩

a) A类人员：考虑加速其发展步骤，并加快对该岗位的继任计划；
b) B/C类人员：给予有针对性的培训，帮助其进一步提升其业绩和能力水平；
c) D类人员：给予警告，甚至淘汰，在重点提供业绩和能力辅导的同时，必须加快对该岗位的继任计划。

第二部分 人才池
七 人才地图
a) 人才地图可直观反映现任岗位上人员与岗位要求匹配情况和发展潜力。

总经理
XXX 1/A
副总经理1
XXX 1/A
副总经理2
XXX2/A
副总经理3
XXX 3/C
副总经理4
XXX 1/B
副总经理5
XXX 2/B
部门经理1
XXX 1/A
部门经理2
XXX 2/B
部门经理3
XXX3/C

b) 人才地图符号代表意义：
a) “XXX”代表现岗位上人员的姓名
b) “字母/数字”代表该岗位人员的任职状态和发展潜力。
数字：1-胜任力表现突出，2-胜任力表现一般，3-胜任力表现较差；
字母：A-已准备好，B-有发展潜力，准备度1-2年，C-现职位不很适合暂无发展潜力。
c) 绿色代表该岗位在职人员表现优秀，红色代表该岗位任职人员需要替换或在岗观察。

八 继任者地图

XXX分公司总经理
运营商部经理
XXX 2/B
商务部经理
XXX 2/A
产品部经理
XXX 2/B
工程部经理
XXX 3/C
办事处经理
XXX 1/A
第一继任人选
XXX
第二继任人选
XXX
第一继任人选
XXX
第二继任人选
XXX
第一继任人选
XXX
第二继任人选
XXX

a) 人才预警：工程部经理任职状态为“3/C”（胜任力表现一般，并且不具培养潜力），而该岗位无继任人选，因而需纳入人才预警系统，招聘部门和分公司总经理需重点关注，并采取措施。
b) 人才培养责任预警：办事经理能力和发展潜力都很好，并具备晋升到更高职位或轮岗到其职位发展的能力，但由于没有培养出合格的继任者，因此很可以丢掉晋升或轮岗的机会。需将此情况反馈给办事处经理，以提醒其注意培养继任者。
九 人才池
人 才 池
内部人才储备池
管理培训生
外部人才储备池
a) 内部人才储备池：人才地图中任职状态为“1/A”、“1/B”、“2/A”（即现岗位胜任力表现突出或良好、发展潜力突出或良好的人员），纳入上级关键职位后备人才的储备池。
b) 管理培训生：每年有计划地从高校招收优秀应届毕业大学生，并对有管理能力潜力或特质的毕业生，纳入管理培训生范围，并在半年后帮助其设计职业发展规划，尽而对其进行有计划的培养。
c) 外部人才储备池：发展比较快的战略业务单元（SB）、或即将新增的战略业务单元，即懂管理又有专业能力的复合人才和专业人才通常需求比较大，对该类人才通常会集聚在相关行业的几家优秀的企业之中，这几家企业相关人才的联系方式、职务、能力状态（比较粗略的了解）等信息需要掌握，以便需要是能定点借挖进而缩短人才引进周期、提高人才引进质量、降低人才引进风险。

第三部分 关键素质模型

十 设计素质模型的作用
为人力资源能力管理和开发提供衡量尺度，为人力资源管理工作从职位管理向能力管理转变提供条件，是组织能力管理和关键人才管理工作的基础和核心工具。
十一 素质模型设计思路
a) 素质模型设计方法：基于以下分析，我们在素质模型的设计方法将以战略演绎和职位分析为主、关键事件访谈为辅：
i. 组织和员工的技能必须与企业的策略发展紧密结合，以加强我们达成目标和绩效的能力，因此素质模型设计必须承载企业战略对相应职位的要求；
ii. 相同职位上的人员绩效表现存在差异，绩优者所具备的特质，是人才选拔、培养应该关注的内容。

从企业策略明确组织的关键能力

从组织的关键能力明确员工的技能需求
企业的策略
发展

组织的关键
能力

员工的技能
需求

Ø 员工的技能需求以达致卓越的绩效表现

b) 能力指标提练原则：
i. 通用能力指标：每一个工作都必须具备某些专业和管理的技能，某些技能会被应用到所有的岗位，如沟通能力。
ii. 关键工作能力指标：每一个工作都能分解成很多细化的技能以达致卓越的工作表现，但某些技能对其工作的影响会比其他技能更重要，这些技能会被称为“关键的工作能力”。
iii. 能力指标及级别组合：能力和其级别应反映最优化（适合）的工作要求，某些员工可能具备比工作岗位所需要的技能和级别更广和更高。
c) 素质模型中的能力框架
关键的工作能力

专业能力
核心价值
• 所有的工作岗位都需要具 备的根本特点和品质
• 反映组织对不同岗位所必须具备的通用技能
• 这一能力是所有员工都应具备，只是对不同层次的员工，要求程度不同
• 通常每个岗位具备8 – 10个关键能力
• 完成一个工作所必须具备的产品、流程和技术应用的知识和能力
• 这一能力是区别此类职位与其他类别职位的重要依据，具有独特性
• 通常每个岗位具备5－8各关键能力
管理能力

d) 素质模型中能力级别设计
5 战略领导者级的
专业能力
5 专家级的
4 高级的
3 有经验的
2 受过训练的
1 基本的

4 总监级的

3 经理级的
管理能力

2 专业人员级的

1 辅助人员级的

从“角色”出发，客户化级别
从“技能”出发，标准化级别

可接受的

核心价值

不可接受的

从“企业文化”出发

e) 编辑素质清单。例如某公司的管理能力清单：
能力层面
能力名称
能力描述
策略面
前瞻性
拟定组织远景，并能鼓舞人心共同迈向目标
策略思考
透过分析目的，详细事前规划，并进行长期全方位的考量来制订决策
执行面
目标导向
注重目标的达成，对自己和他人都有很高的期望，并推动自己和他人高水平地完成任务
解决问题能力
通过概念性和系统性的思考，能及时和有效地确定、分析、组织和解决问题能力
计划和组织
设立清晰目标、分配工作优先次序、详细追踪进度，适时采取相应行动以确保目标达成
推动变革
接受新观念，驱使变革以达成目标
人员管理面
授权
任用有才华人士，赋予重要任务及充分自主权使其达成目标
员工发展
为自己或协助员工职业生涯规划，并适时给予辅导和发展机会
绩效管理
设立绩效目标，考核评估结果，并提供适时的辅导和奖励
建立人际关系网络
积极建立人际专业网络以利于工作协调与业务进行
基础面
沟通力
根据不同听众的特点，清晰地、简明地和坦诚地交换信息和观念，并能倾听和接受其他人的意见
团队合作
注重团队的目标和结果，并了解其他同事的需求，调整自己的目标以协助其他同事完成工作
可信度
在与人的交往中能展现个人的专业性，并能赢得客户或他人对自己的信心

f) 编辑素质词典。素质词典模板：

素质名称：
素质类别：
素质定义：

级别
等级标准

g) 设计关键职位素质模型，与职位分析相结合。如，专业能力设计思路如下：

关键工作能力

建立如何有效展示工作角色价值的认知
核心价值
专业能力
管理能力

• 与每个岗位组结合
• 通常每个岗位具备5 – 8个关键工作能力

• 围绕主要功能而组成的专业知识和技能，如销售、市埸、财务、人力资源等

• 选用标淮化的能力级别

• 工作所需的专长技能
例子
• 客户关系管理
• 市埸调研
• 销售计划等
Ø 需要什么产品和相关服务的知识和技能去履行我的工作角色?
Ø 需要什么步骤和相关流程的知识和技能去履行我的工作角色?
Ø 需要什么知识和相关的应用技能去履行我的工作角色?

案例，某公司销售与市场（属于专业能力类别）在几个相关职位的能力配置与组合：

专业能力类别：

销售与市场
营销
总部
分公司
办事处
产品经理
分公司总经理
分公司营销经理
分公司产品专员
办事处经理
客户代表
1
市场调研
2
2

2
1
2
市场拓展
2
4
3

3
2
3
销售计划
4
3
3
2
2
1
4
市场推广计划
3
3
2
2
2

5
市场运作
2
3
2
2
3
2
6
销售技巧
3
3
3
2
3
2
7
客户关系管理
3
3
3
2
3
2
8
厂商选择
3

9
新产品引进与推广
4
3
3
2
2
1
10
产品知识
3
4
3
3
2
2
11
运营商管理

3

2

12
渠道管理
3
3
3
1
2
2

案例，某分公司总经理的素质模型：
管理能力（总监级）
专业能力
核心价值
等级
素质指标
等级
素质指标

　素质指标
3
目标导向
5
市场拓展
☆

3
解决问题
4
销售计划
☆

3
计划与组织
3
客户关系管理
☆

2
推动变革
2
产品知识
☆

2
员工发展
3
运营商管理

3
绩效管理
5
渠道管理

1
建立人际关系
2
业务敏锐性

3
沟通力
2
市场运作

1
团队合作

2
可信度

第四部分 素质评估与素质测评

十二 能力评估目的
a) 作为选拔、留任、调岗等人事决策的依据。（工具见：前面“第一部分 总体思路介绍”中的《评估结果运用表》）
b) 作为差距分析依据。工具如下：
级别 1
级别 2
级别 3
级别 4

能力差距
岗位能力要求
实际能力测评结果
示例
级别 5
能力测评结果
能力 1
能力 2
能力 3
能力 4
能力 5

c) 作为培养需求分析的依据。（工具见“第六部分 人才培养中”的《能力发展需求分析矩阵》）
十三 分层分类进行评估，且评估工具、评估侧重点不同。
职位等级
职位名称
评估类型
评估方式
评估周期
副总裁级

例行评估
述职报告
年度
总监级

例行评估
任免评估
360°评估
组织气氛调查
述职报告
职能类内部客户满意调查
半年、年度
提拔前
提拨后3个月
驻外机构负责人

例行评估
任免评估
跟踪评估
360°评估
组织气氛调查
半年、年度
提拔前
提拨后3个月
经理级

例行评估
任免评估
360°评估
上级评估
半年、年度
提拔前
提拨后3个月
项目经理

跟踪评估
上级评估
360°评估
根据项目周期确定

十四 360°评估报告模板
a) 总监级、驻外机构负责人的评估模板
i. 素质评分表
ii. 素质曲线（管理能力曲线、专业能力典线、价值观曲线）
iii. 素质能力分析矩阵
iv. 综合评语（从素质模型的角度分析）
b) 经理级管理者评估报模板
i. 素质评分表
ii. 素质曲线
iii. 综合评语（从素质模型和冰山模型两个角度进行分析）
十五 组织气氛调查
a) 管理者的管理风格、领导力以及对公司文化的认同度，对内部组织气氛的影响很大，普遍认为管理者个人对组织气氛的影响度为70%。因此组织气氛调查不仅可一定程度上反应管理者管理成效，加强干部作风建设，而且还可以管理者树立一面镜子，以便管理者自省。
b) 考评者为部门内部员工。
c) 《组织气氛调查评估报告模板》略。
十六 内部满意度调查模板
a) 内部客户满意度针对职能平台部门和运营平台部门的负责人。
b) 牵引和强化管理者及部门成员的服务意识和服务行为，加强组织协同、和倒金字塔的组织服务意识。
c) 考核者为业务部门和驻外分支机构。
d) 《内部客户满意度调查评估报告模板》略。

第五部分 职业发展规划
（注：暂不作为重点略）
十七 职业发展规划与继任者计划联系
职业晋阶
继任计划
职业规划
组织
个人
l 改进员工和管理层之间对职业发展方向和决策的沟通，降低员工流动率
l 明确和发展高潜能员工，并为组织提供足够合适并可晋升的侯选对象
l 明确个人职业需求和组织需求，并规划在组织内的发展机会
l 员工对自己的职业生涯进行管理和负责，并由主管、经理提供职业发展的支持

a) 每个员工都是其个人发展计划的主要责任者。他／她应参与职业规划的过程，并认同职业方向的决策。
b) 职业发展体系要平衡组织需求和个人需求、偏好的目标。
c) 主管人员应承担辅导下属，以及审批和实施下属发展计划的责任。
d) 职业发展体系将针对一批人才，而非某个特定职位的某个具体人员。每个员工都应给予职业发展的机会，无论他们的性别、职位高低和背景。
十八 职业发展通道
a) 划分管理通道和专业通道。
b) 明确各职业阶梯对能力上的要求（见《关键职位素质模型》）。
c) 明确每个职业阶梯对时间上的原则要求。
案例，下面的表格展示的是一个绩效水平持续非常优秀的员工以及一个绩效水平持续在平均水平之上的员工分别在销售执行/销售网络管理类职位中的升迁所需的最短年限示例
职级
职位
最短年限
普通员工
管理培训生
绩效水平持续非常优秀的员工
绩效水平持续在平均水平之上的员工
绩效水平持续非常优秀的员工
绩效水平持续在平均水平之上的员工
13
A类分公司总经理
1
2
1
2
12
B类分公司总经理
1
2
1
2
11
C类分公司总经理
2
4
1
3
9
办事处主任
1.5
2.5
1.5
2.5
7
高级客户代表
1
2
0.5
1
6
客户代表
不适用
不适用
不适用
不适用

第六部分 人才培养
十九 培养对象
a) “能力-绩效”评估结果矩阵中相限B、C内的现任者（高能力中等绩效、高绩效中等能力两类人才。见本草案第六条：《评估结果运用表》）
b) 继任者
c) 管理培训生
d) 新入职的关键人才
二十 能力发展需求分析矩阵

高
能力评估结果
低
低 能力相对职位的重要性 高

能力①
能力②

优 势
能力⑨
能力⑤ 能力③

能力⑦

急需加强
能力⑨能力④

a) 被评估人的优势在于：能力3、能力5、能力9；
b) 被评估人急需加强的能力有：能力4、能力9。这两项能力也是我们制定培养计划时所重点考虑的。
二十一 培养计划
培养对象
B/C类现任者
继任者
新入职关键人才
管理培训行
培养需求分析依据
l 根据现职位所需技能的评价状况，确定差距。
l 见能力发展需求分析表
l 根据未来目标职位所需技能的评价状况，确定差距。
l 见能力发展需求分析表
l 通用性需求分析
l 职业发展规划
l 职业里程碑任职资格
培养目标
定制
定制
l 了解关认同公司文化（重在企业远景、战略、价值观、经营哲学等）
l 了解工作流程
l 明确岗位要求和绩效要求
l 职业化
l 文化同化
l 系统思考力和管理能力的提升
改进计划
定制培养计划
定制培养计划

制定职业发展规划
培养方式
l 在职锻练
l 项目锻练
l 公司组织的课堂培训
l E-learning
l 系统参加外训或与外定制培训课程
l 导师制
l 跟随培养
l 跨职能轮岗锻练
l 项目锻练
l 公司组织的课堂培训
l E-learning
l 系统参加外训或与外定制培训课程
l 导师制
l 企业文化培训
l 专业培训
l E-learning
l 参加公司经营分析会或部门经营分析会
l 导师制
l 公司内部课堂
l 电子光盘学习资料
l E-learning
效果评估
l 周期性能力评估
l 周期性能力评估
l 选拔性评估
l 转正评估（360°任职能力评估）
l 半年度和年度的综合考评

二十二 能力发展轨迹
对每次评估作好记录存档，并为人事决策提供依据。

XXX奖惩记录
XXX培训记录

能力评估
超出要求

②
⑤
XXX职位变动记录
XXX个人情况概要
姓名：
年龄：
现任职位：
在位时间：
学历：
在先声的经历：
以往经历：
主要强项：
主要弱项：

达到要求

①

④

未达到要求

差
需改进
合格
良好
突出

绩效考核
数字“N”代表考评周期，通常为半年。

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