商务运营管理复习资料复习过程.doc

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【中英合作】商务运营管理考试复习资料

考试介绍：
1、 时间
2小时45分钟（时间充裕）；
2、 题目类型：
a.选择题（10分）
b.简答题（10分）
c.案例分析（40分）
d.论述题（40分）---四选二
3、 考试比例
识记30% 理解40% 应用30%

本书框架：

熟悉
第一章 绪论（运营管理引论）

了解
第二章 质量管理

熟悉
第三章 计划与控制

重要
第四章 项目管理

熟悉
第五章 供给与需求管理
第五章 供给与需求管理

熟悉
第六章 物料流的计划与控制

了解

第七章 运营战略

第1章 运营管理引论
1、 运营， 运营管理【熟悉】
运营就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。
一个组织运营管理所要关注的内容有：
① 顾客特征及其需要；
② 组织如何解释顾客需要，并能使顾客满意；
③ 运营过程；
④ 产品及服务的提供；
⑤人员管理；
⑤ 技术。
2、 输入-输出循环【熟悉】
土地、劳动力、资金和企业家这四个生产要素是提供任何一种产品和服务所必须的。
输入：物料、人、设备、建筑物、资金、知识、信息；
输出：产品及服务。
前台：工作人员直接接待顾客的地方。
后台：支持工作人员不接触顾客而改进产品或服务的地方。
3、 运营经理的职责：【熟悉】
① 过程设计：关注生产或服务提供的实际背景，包括基础设施设计、工作环境设计及选择适用的信息技术。过程设计的目的在于建立最有利于生产过程的系统；
② 工作计划：指的是从计划到详细工作排程各项作业程序；
③ 实施：确保计划和意图得到实际地执行。
4、 制造过程选择要注意的问题：【熟悉】
① 所有的制造过程都与生产商品有关，都是将人、财、物、知识等输入并转化成物料输出的过程；
② 制造过程的选择包括三类：生产线或者大规模生产、批量生产及加工车间生产或者包工生产。每一种规模的生产均有对应的特征：规模小、多样性强的适合加工车间生产；规模中等、多样性中等的适合批量生产；规模大、多样性低的适合生产线或者大规模生产。
③ 制造过程还要考虑的问题有：公司使用专用的标准设备还是使用能满足多种职能的通用设备？如何最好地组织、控制和激励劳动者？如何控制输出质量？
通用设备：多样化生产。
标准设备：生产一种产品。

5、 服务过程的分类：【熟悉】
① 大规模服务：基于通过设备提供标准化的产品、价值增值在“后台”实现，并且是以产品为关注焦点的服务。
② 单店式服务：应对大量顾客与适应单个顾客需求之间的平衡。
③ 专业化服务：满足顾客的特定需要。
6、 不同的服务过程，运营经理的工作体现在那些方面？【熟悉】
① 高度劳动密集服务过程：
人员招聘、培训和福利；制定标准化的工作程序；在顾客多样化的需求范围内为工作人员排程；人员管理；组织管理。
② 以机器设备为基础的服务过程：
有效的投资；使服务提供能力的固定投资与多变的顾客需求相匹配；控制服务提供过程。
③ 高度定制化服务过程：
质量管理；管理有自主权的服务提供者。
④ 低定制化服务过程：
提供标准化的服务；以低成本保持质量。
7、 运营选择与盈利性【了解】
① 成本与收入：
固定成本：不论生产了多少数量的产品都不变的成本；（租金、税率、保险）
可变成本：随着产量的多少而变化的成本。（工资、原材料价格、电力成本）
总成本=固定成本+可变成本
总利润=总收入-总成本
平均成本=总成本/产量
平均收入=总收入/产量
单位利润=平均收入-平均成本
② 盈亏平衡分析
盈亏平衡点是企业盈亏平衡时的产量水平
安全边际=根据实际或预计的销售业务量与保本业务量的差量确定的定量指标
盈亏平衡分析：
研究在可能的水平下成本与收入之间关系的一种方法。以便确定刚好能够弥补成本的销量和输出水平。
成本和收入
固定成本
盈亏平衡产量
亏
盈
总成本=固定成本+变动成本
总收入
产量
安全边际

只供学习与交流
第2章 质量管理
1、 如何确保顾客获得满足他们质量权益的产品和服务。【了解】
这个问题是运营管理中最重要的问题，在企业工作中处于中心地位。
2、 顾客的需要主要有以下内容：【了解】
产品属性、产品性能、服务特性、担保、交付可用性、总价格、附赠的其他东西。
3、 质量管理方法有哪些？【熟悉】
1）产品质量
① 传统的追求质量的方法：传统的思想以生产率和质量为核心，而且将运营与其他职能管理的关系分离；
② 现代追求质量的方法：现代的运营管理首先注重的就是摒弃职能边界，使用先进的信息技术，并且出现如下具体的先进的管理方法：
A． 供应链。从产品生产到产品提供的一系列过程连接起来形成的供应链条。
B． 全面质量管理。以单个过程及其与供应链上其他部分之间关系为基础的，强调在供应链上的每个环节达成一致认同的绩效、适时的供应能力、低成本及监控变化的需要。全面质量管理方法的深层哲学之一是通过主动的管理参与，在产品或服务过程的每个阶段进行仔细地计划和控制。
C． 产出率管理。主要体现在两个方面，一是制造过程能够很好地得到控制以至于产出率中不包含任何缺陷的产品；二是在制造过程中运用一个挑选程序来组成一个不完美产出率系统，这样可以出去有缺陷的产品。
D． 验收抽样。检验制造过程产品的样本以判定产品总体的质量水平。
E． 统计过程控制。基于所有工作输出进行抽样，不仅检查出缺陷，而且关注过程输出趋势的方法。
F． 监控质量成本。一份完整的质量管理管理清单包括：报废和返工的内部成本、外部保证金成本和缺陷商品更换成本、检验或测试程序的成本和所有管理成本；产能损失、返工延误导致的过长的提前期、为减少需求积压产生的加班工资、应对产出率变动的额外缓冲库存；由于质量问题导致的商誉及销量损失、改善质量问题的成本。
G． 标杆超越。学习行业的标杆企业质量管理的作法，确定最低的质量管理标准，以最小的成本达到要求的质量。完成这些以后，公司就确立了生产特定商品的最好习惯。
H． 质量管理标准。在质量管理中应该遵守相应的国际质量管理体系或标准。
2）服务质量
① 服务质量的决定因素：SERVQUAL模型（服务质量模型）
可靠性、响应性、胜任力、可访问、礼貌、沟通、可信性、安全、理解、有形性
② 差距分析
满意 = 感知 - 期望

第3章 计划与控制
1、 控制的含义【熟悉】
控制是指控制主体按照给定的条件和目标，对控制客体施加影响的过程和行为。

2、 控制环【熟悉】
运用可用的数据，检查受控过程的流程，并与确立的标准进行比较。比较关于实际发生情况的统计数据和标准所期望的结果，然后提出使实际绩效与标准匹配的建议。
控制环包含的过程有：
输出、测量、统计过程、标准、比较、决策制定者、输入
控制包括
① 基本的输入-输出转换过程；
② 基本过程输出的测量过程；
③ 报告过程；
④ 采取措施的过程。
3、 业务流程再造【了解】
该系统是20世纪90年代早起发明的，为促进实施快速变革而设计的系统，运用了一系列标准化的运营计划和系统分析技术。
4、 制造过程持续改进的策略【熟悉】
① 使用不同的物料或者改善转化过程；
② 利用不同的设备、物料或者技术；
③ 通过改进检测程序、物料及其移动、搬运及包装带来制造过程的改进。
5、 服务过程持续改进的策略【熟悉】
高质量的服务取决于以下各因素的综合：
① 人际交往技能；
② 知识；
③ 系统。
通过考虑以上每一个因素以及这三个因素综合作用而形成的全部经验，可以改善质量控制和改进活动。
6、 办公过程持续改进的策略【熟悉】
① 办公过程在很多情境中需要快速、可靠地处理大量数据的方法。基于机器的解决方案是适合的并且是有成本效率的；
② 可以使用业务流程改造等一些快速改进的方法；
③ 虽然有些办公室的工作是常规性的，也可能需要非标准化的解决方案，计算机系统帮助服务提供者适应不断变化的需求而提供灵活的服务。
7、 运营管理的改进控制过程，要注意的问题有哪些？【熟悉】
① 设定目标
此环节主要考虑提供问题解决方案的小组需要定义问题并确定问题解决的方式、资源及时间规划。
② 行动方案
根据目标及资源时间安排制定具体的行动计划
③ 数据收集
控制环的两端均与数据收集有关系。可以利用石川图收集信息，石川图旨在识别过程中存在的问题，表明潜在的因果关系及进一步系统分析的基础。在石川图中，水平线表示主要问题，斜线连接到水平轴上，表示主要问题的一个潜在的重要原因。
④ 控制图及统计过程控制
统计过程控制是为处理存在的问题而设计的一项关键技术，提拱了一个合适的过程控制系统，针对某个过程的持续绩效采取控制措施。
8、 职位设计与激励【了解】
① 一项令人厌烦的任务或工作通常需要高工资作为激励因素，而高生产力通常会收到良好的财务回报。从而形成一种工作方式，同时满足组织目标，如成本和生产率，并被完成工作的个人所接受。
② 目的在于形成一种工作方式，满足顾客的目标或规格，同事满足组织，如成本和生产率并被完成工作的个人所接受。
9、 运营经理在人力资源管理中要注意的事项有哪些？【了解】
① 职位设计：包括工作测定、方法研究、生产率、要求的技能与柔性、物理工作环境、社会工作环境、团队工作、系统设计、激励、监督、安全性；
② 薪酬体系与结构：包括员工资格、按结果付酬、报酬制度、职位评价、绩效评估、奖金制度；
③ 教育和培训：包括在职培训、其他培训、多元化技能、教育、发展、建立学习型组织；
④ 通用的人事问题：主要有招聘、调动、职位说明、晋升、裁员、福利、人力规划；
⑤ 劳资关系：要涉及到薪酬及工作条件的谈判、工会及行业工会等问题。
10、 日本式管理【重要】
11、 变革的重要障碍【了解】
① 高级管理层对未来计划的态度；
② 正式的变革战略缺位；
③ 管理整合不良；
④ 公司内部培训过程不良；
⑤ 管理工作态度不良。
12、 维修工艺学【熟悉】
维修工艺学是将管理、财务、工程、建筑以及其他方面的实践应用于实物资产，以寻求经济的寿命周期成本的综合体。这种实际涉及厂房、机器、装备、建筑物及其结构的可靠性与可维护性规范和设计，涉及其安装、试运转、运行、维护、调整和更换，涉及其设计、绩效和成本的信息的反馈。
13、 全面生产维护【了解】
① 起源于日本的管理方法，始于维修工艺学结束的地方，集中在由员工参与的综合方法的实施。可以用于设备全寿命周期维护的全面质量管理。
② TPM的特征：
a) 最优化设备的有效性；
b) 基于设备寿命期建立贯穿始终的全面维护系统；
c) 所有部门或者组织各项职能领域和工作中的每个人的参与；
d) 利用小组活动进行激励，类似于基于自我提高的质量小组。
第4章 项目管理
1、 项目【熟悉】
项目是指只发生一次、不太可能重复的运营活动。它具有如下特征：
① 有开始与结束；
② 有可识别的顾客；
③ 目标；
④ 约束；
⑤ 需要单个的和持续的管理；
⑥ 成果、时间、费用。
2、 成果、时间和费用的动态平衡观念是项目生命周期的理论的核心。【了解】
3、 项目生命周期管理。【熟悉】
① 初期项目计划：主要包括与顾客建立关系、将项目与组织架构联系、任命项目经理以及正式的计划活动；
② 主要项目活动：主要项目活动为顾客提供最后成果。项目经理关注的是组建团队，建立工作模式，细化计划，解决问题及控制。
③ 项目终止：主要包括成果、时间和费用的最终评价；向顾客移交项目成果和相关结论；外部顾客费用结算；重新部署相关计划；对项目进行正式评价。
4、 职能矩阵、项目矩阵、平衡矩阵【了解】
① 职能矩阵：由一个项目经理协调现有职能专家的全部工作，经理对预算负责，与职能经理协商指定的成果。职能经理指导员工在规定的预算分配之内达成各项成果。
② 项目矩阵：结构形式呈矩阵状的组织，项目管理人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理的直接领导。
③ 平衡矩阵：设有职能经理和项目经理，平衡矩阵中对各项目均任命项目经理，并且赋予他应有的职权与责任，项目经理以对部门及该部门中主要工作(或重要)人员的控制为主，由职能经理负责各个职能项目团队中一般人员的管理。
5、 WBS【重要，工作分解结构】
把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。
WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。同时确保项目或工作按照逻辑顺序开展。
6、 时间驱动估计【了解】
对项目所配给的各项资源，必须在规定的时间期限内完成活动。
7、 资源驱动估计【了解】
项目活动的持续时间常常取决于所使用的资源。如果资源是固定的和可利用的，那么活动的持续时间可以根据工作速度进行估计。如果这个方法不行，则必须采用其他类似的临时性估计方法。采用这种临时性估计，在以后必须进行修改。
8、 项目排程【重要！！！】
① 结合课堂案例进行复习，P111-P115
② 紧前关系：表示一项活动必须在另一项活动开始之前完成。
③ 项目排程的方法：
a)计算所有活动的“最早开始时间”和“最早完成时间”所应遵循的原则：
对于所有的活动，估计完成时间=估计开始时间+分配给任务的时间
对于所有没有紧前活动的活动，开始时间=0
对于其他活动而言，最早开始时间是完成所有的紧前活动时间的最大估计值
最早开始时间，是前置时间的最后完成时间。
最早完成时间，是指其所有紧前工作全部完成后，本工作有可能完成的最早时间。
计算“最晚开始时间”和“最晚完成时间”应遵循的原则：
最晚开始时间=最晚完成时间-相关的所有活动所需的时间
最晚完成时间=没有“后续活动”的所有活动的项目持续时间
最晚完成时间是所有活动的所有“后续活动”的最少时间
最迟完成时间，是在不影响整个任务按期完成的条件下，本工作最迟必须完成的时间。
浮动时间/富余时间=最晚完成时间-最早的完成时间 或 =最晚开始时间-最早开始时间
b)甘特图
c)关键工序分析（矢线图）
关键工序分析：用以确定完成某一项活动所需时间的一系列连续关键活动的排序。关键工序分析有助于对整个项目时间进度的把握。
关键工序：浮动时间=0的工序；
指流程图中线路最长的那条线路中的所有工序。它的发展直接关系到整个工期的顺利完成。
从开始时间到结束事件最长的路线的距离，也是项目的完成时间。
关键路线：网络图中由关键工序组成的从发点到收点的路线。关键路线可能不是唯一的。在采取一定的技术和组织后措施后，关键路线可能发生变化。
富余时间：指在同一节点上最早开工时间和最晚开工时间之差。有富余时间的结合点，对工程的进度影响不大，属于非关键工序。无富余时间或富余时间最少的结合点，就是关键工序。
虚工序：没有持续时间，即持续时间为零。在网络图中仅反应逻辑关系。
节点：反映的是前后工作的交接点，只是一个“瞬间”，被称为“事件”。节点表示工作之间的连结，指表示指向节点的工作全部完成后，该节点后面的工作才能开始这件事。
方法：1）计算每个结合点上的最早开始时间：
某结合点上的最早开始时间，是指从始点开始顺箭头方向到该结合点的各条路线中，时间最长一条路线的时间之和。
计算每个结合点上的最晚开始时间：
某结合点上的最晚开始时间，是指从终点逆箭头方向到该结合点的各条路线中，时间差最少的时间。
2)计算最早事件时间（顺推法）：
对于第一个事件，最早事件时间=0；
对于每个后续事件，最早事件时间是所有到来活动中最大者（最早时间时间+活动时间）
项目持续时间是最终事件的最早事件时间，也会是那个事件的最晚事件时间。
计算最晚事件时间（倒推法）：
第一个事件的最后事件时间一定是0
对于每个事件，最晚事件时间是所有离开活动中最小者（最晚事件时间-活动时间）
对于每个事件，最晚事件时间与最早事件事件的差值就是该事件的“松弛”时间。
课本P115-116，了解关键工序图的画法。
9、 费用和进度控制【能利用公式计算，了解】
① 计划工作预算费用：在计划阶段、WBS、时间估计和协定费用的基础之上编制。（计划费用）
② 完成工作的实际费用：项目进行过程中衡量的费用。
③ 完成工作的预算费用：在项目进行过程中计算，按照预算费率计算得到的结果。
④ 费用差异=完成工作的预算费用-完成工作的实际费用
⑤ 进度差异=完成工作的预算费用-计划工作的预算费用
⑥ 费用绩效指数=完成工作的预算费用/完成工作的实际费用
⑦ 进度绩效指数=完成工作的预算费用/计划工作的预算费用【从资源驱动估计角度理解】
⑧ 费用绩效指数（用CPI表示）是项目费用效率的一种度量，费用绩效指数=已完工作预算费用/已完工作实际费用。CPI <1时，表示超支，即实际费用高于预算费用；CPI>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。费用绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。
第5章 供给与需求管理
1、 影响供给及需求预测与计划的因素：【了解】
① 经济、社会、政治和技术环境相互作用；
② 与市场上个人或组织相互作用的竞争或者合作方式；
③ 现有计划；
④ 与计划和预算相关；
⑤ 组织期望、士气、动机和组织未来的愿景。
2、 统计预测技术【了解】
① 多因素指数法：【了解】运用多个指标对多个参评单位进行评价的方法，又称多因素综合评价方法，或简称多因素评价法。其基本思想是将多个指标转化为一个能够反映综合情况的指标来进行评价。可以间接地测量市场的潜力。
② 类比法：包括横截面法及时间序列法。【了解】
③ 回归分析法：利用数理统计原理，对大量的统计数据进行数学处理，并确定用电量与某些自变量之间的相关关系，建立一个相关性较好的回归方程，并加以外推，用于预测今后用电量的分析方法。一般利用类比的方法来改进所得到的估计值的一种统计技术。
④ 指数平滑法：指数平滑法即用时间序列的态势具有稳定性或规则性，所以时间序列可被合理地顺势推延；他认为最近的过去态势，在某种程度上会持续的未来，所以将较大的权数放在最近的资料。是一种在发现和纠正预测系统错误的技术方法。
⑤ 指数平滑法公式：Ft+1=Ft+α（Dt-Ft）【了解，套用公式即可】Ft=当前时期预测值；Ft+1=下一时期预测值；Dt=当前时期的数据。
3、 影响产品供给的因素【了解】
① 仓库；
② 系统产能会限制产品供给；
③ 时间也是一个关键因素；
④ 环境变化；
4、 产能管理系统
1）总制造计划【了解】
2）产品组合计划【了解】
5、 产能管理的方法
① 公司可以用加班或者分包的方法扩大产能；但是这可能会导致过度生产或者库存过多；
② 尝试改进产能的柔性；
③ 给顾客交货日期，以便顾客能等待交货；
④ 把全年作为一个整体扩大产能，在产能扩大时扩大销售。

第6章 物料流的计划与控制
1、 含义 【名词解释/论述题】
库存是仓库中实际储存的货物。分为两类：一类是生产库存，即直接用于消耗的库存物资，它是为了保证企事业单位所用物资能够不间断地供应而储存的；另一类是流通库存，即生产企业的成品库存，生产主管部门的库存和各级物资主管部门的库存。 非课本内容，简单了解即可。

2、 库存控制应注意的内容？ 【论述】
1） 持有库存的数量；
2） 在制造领域，还要考虑应该持有的原材料的数量；
3） 应持有的在制品库存数量；
4） 应持有的成品库存数量；
5） 为防止设备故障，要考虑应持有的备件库存数量。
3、 持有库存的原因 【论述】
1） 为变化的需求设置产品库存这样一个缓冲；
2） 为变化的原材料供给设置原材料库存这样一个缓冲；
3） 为故障及出现质量问题是设置在产品这样一个缓冲，生产可以正常运行；
4） 持有足够大批量某种类型的库存，降低运输成本以及采购成本；
5） 为了提供合适的服务，库存水平不得不维持下去；
6） 持有库存，可能更容易管理运营。 文件来源：课本P158-159

4、 库存成本的构成内容 【选择题】
1） 持有库存成本：
① 资本成本
② 存储、搬运和保险成本
③ 管理等系统性成本
④ 变质及其他损失
2） 获取库存成本：
① 订单处理成本
① 接受库存时的搬运和质量保证成本
② 购买成本
③ 运输成本
④ 供应商关系成本

获取库存的成本影响因素：
① 订货的频率
② 订货量
③ 管理体系架构
3） 短货和违约成本

5、 库存决策和控制系统 课本P160-P165，注意：课本有多处错误，请以此复习资料为准!!!
【考试时候如果遇到，只需套用公式即可！！！！】
1）经济批量订购公式（Economic order quantity，EOQ）
备注：以下表格及公式推导过程帮助大家理解公式。
① D
Demand per unit time
单位时间需求量
② S S和订单有关；

每次订单的订购费用 每批次订货成本，管理费用运输费用等，可以理解为除产品价格外的其他费用。
（产品价格之外的订购费用）
③ C

单位采购成本（单价）
⑤ I
Inventory holding cost rate
库存持有成本率
⑤ Q
Quantity
订购批量
⑥ IC

库存控制成本
⑦ D/Q

单位时间交付批数
⑧ SD/Q

单位时间订货费用
⑨ ICQ/2

单位时间库存持有成本
⑩ TC(Q)
SD/Q+CD+ICQ/2
单位时间总成本=
单位时间采购费用+单位时间采购成本+单位时间库存持有成本
经济批量总成本的公式：
TC=SD/Q+ICQ/2
对以上的公式，以Q作为自变量求导，得如下公式：
TC’(Q)=-SD*Q-2+TC/2
当TC’(Q)=0时候，即-SD*Q-2+TC/2=0
此时，TC/2= SD*Q-2
Q2=2SD/TC
则，Q=
此时的Q即为经济批量Q0
由此得到课本P162的经济批量公式Q0=
经济批量总成本公式推导需要借助均值定理（a+b.≥2）
【注册会计师考试中对经济批量的规定】
当相关进货费用与相关储存成本相等时，存货的相关总成本最低，此时的进货批量就是经济进货批量。
所以，经济批量订购相关成本=相关进货费用+相关储存成本=S*+
S*= 时，经济批量相关总成本取得最大值。
此时Q0=，代入公式TC（Q0）=.
注意：经济批量相关成本中不包含采购成本，因为假设中采购成本固定不变，不因批量的变化而变化。
采购费用与采购批量成反比例关系：
当在一定时间内采购总量一定时，每次采购批量大，采购的次数少，采购的费用就低。反之，采购批量小，采购次数多，采购费用就大。
储存费用与采购批量成正比例关系：
当该商品的销量均匀时，每次采购批量大，平均库存量就大，因而付出的储存费用就高；反之，采购批量小，平均库存量小，需要支付的储存费用也小。
6、 持续评审系统。【简单了解即可】
7、 库存决策系统及持续评审系统的应用应该注意的问题？【了解】【论述】
① 理论上，利用库存决策系统及持续评审系统计算公式，或者计算机及库存管理软件，可以得到最佳的库存管理方案；
② 实际运营中，需要结合企业的实际情况选择正确的技术或系统；
③ 从以下角度，分析企业现有库存管理系统的运行情况：
保有库存的原因；现有库存管理的范围；库存控制系统之外的其他系统；现有系统运行的相关制度及实施情况；现有系统存在的问题及完善等。
④ 库存控制系统的目标为：库存管理的目标是帮助实现利润最大化；维持正常产品及服务质量时，保持库存持有成本及投资最小化。
⑤ 库存管理系统的建立依据为：库存需求的变量；合适的文件系统；批次数量级在订货水平的计算程序；与企业内其他系统的整合；对库存管理系统不断的监控，进行不断的修正。
8、 服务流的管理策略有哪些？【了解，论述】
① 服务系统能力管理。
主要关注产能及需求管理两个方面：改变产能方面可以考虑雇佣兼职人员、灵活使用现有员工、鼓励顾客参与自助服务、对部分公司事务采取外包等策略；需求管理方面可以考虑价格及促销手段吸引新的消费者、使用先进技术手段改变需求大于供给的情况、使用顾客预约系统、排队管理等策略。
② 综合服务计划。
③ 管理排队：从排队的实际组织、排队心理学、利用数学模型组织排队三个方面管理排队现象。
9、 供应链管理？【重要】
课本P323页
10.制造资源计划：【重要】
① 物料资源计划：从整体最优的角度出发，运用科学的方法，对企业的各种制造资源和企业生产经营各环节实行合理有效地计划、组织、控制和协调，达到既能连续均衡生产，又能最大限度地降低各种物品的库存量，进而提高企业经济效益的管理方法。同时计划出一个制造系统的库存和物料流。
② 准时制：准时生产方式（Just In Time简称JIT），又称作无库存生产方式，零库存（zero inventories），一个流（one-piece flow）或者超级市场生产方式（supermarket production），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。它创建了一个简单的系统来实现对物料流的控制。

第7章 运营战略
备注：此章节不重要，只需简单了解一些概念即可。
1、 运营战略含义 简单了解即可。

运营战略是指在企业经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。运营战略可以视为使运营管理目标和更大的组织目标协调一致的规划过程的一部分。运营战略涉及对运营管理过程和运营管理系统的基本问题所做出的根本性谋划。
2、 关键的运营决策
1）运营战略需要从哪些方面考虑：
它是从属于经营战略的，因此考虑的问题比较具体一些，从产品选择到生产组织都是它研究的具体对象。
它与营销战略、财务战略等紧密相关。即一方面运营战略不能脱离财务与营销战略等自我发展、自我实现，在它的运营过程中要受到那两大管理行为的约束，另一方面它又是实现营销与财务战略的必要保证。
2）运营战略如何设计？
① 过程设计。过程设计与原材料转化为成品的相关决策有关。在此环节所要注意的问题有：如何制造产品、从原材料的采购到公司组装生产，公司要开展的活动、公司执行的工艺规格、生产过程的选择（批量生产、流水线）、实际的转换过程、采用何种设计及员工的专业技能、生产过程的计划与控制、库存管理。
② 基础体系结构设计。对生产的支持都有哪些内容，可以从以下来考虑：产品设计、质量控制及改进、物料流的控制、信息系统的使用、建筑设施的维护、人力资源支持。
③ 检查已有运营战略。现有运营战略的绩效如何、变革要考虑的改进内容以及变革的影响。
3、 生产率、学习和柔性
i. 生产率。质量与生产率是相辅相成的两个方面。
ii. 学习。标准化产品的大量生产为生产者带来两个优势：规模积极及学习并改进制造过程的机会和方法。
iii. 柔性。柔性是指一个系统能否适应变化需要的关键管理事项。一个具有灵活性的系统及管理战略更能适应现在的时代要求。
4、 运营管理中环境管理的重要性？
① 首先，需要提高环境保护的意识。环境问题已经成为运营经理的一个关注事项。
② 企业运营中的成本和利润模式中更多的关注可持续发展，而不是简单的成本最小化以及短期利润的最大化，而需要全面管理，在环境保护、企业利益、利益相关者之间得到一个平衡。
③ 环境评价已经涵盖运营管理的方方面面。如：能源和原材料的来源、过程有效性、废物处置与管理、运输、包装和健康问题。