赵盾的原创文章.doc

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如何让咨询方案完全落地彰显咨询价值 2
企业实施ERP之前的必修课——业务流程重组 5
浅谈流程优化项目操作过程 7
如何建立良好的企业文化 9

如何让咨询方案完全落地彰显咨询价值
与很多同行在交流中发现，很多时候，项目方案阶段完成了，可在对客户的实施辅导和回访阶段中，却发现咨询方案并没有被企业很好的贯彻落实，甚至还会出现企业还在用原来的方式工作、咨询方案被束之高阁的情况。
   咨询顾问的设计方案不一定会获得企业广泛的高度一致认可，但肯定获得了企业决策者们的认可。既然认可了，自然就应该按照实施，实施后理所应当达到预期的效果。但事实往往不是这样，很多企业在实施一段时间后发现，设想还归设想：要不方案迟迟得不到真正实施，要不方案在实施中就会变了样。
   如何让咨询方案更好落地，达到咨询方案的设计目标，让客户不但在理念上认同咨询的方案价值，更能从企业管理提升效果上感受到明显的效益价值？本人一直在思考着这样的问题，应该也是每一位管理咨询顾问在思考的问题。
   企业没有将咨询方案完全执行到位的原因很多，主要列举如下：
一、客户方的原因
1、企业高层领导认识不到位、参与度不高。一些企业，在经过很长时间后，实际工作还没能够按照方案设计的要求进行必要调整，还没有理顺方案实施过程中的相关问题，其主要原因在于高层领导。任何一个咨询方案都是在很多假设的前提条件下设计出来的，这些条件，一些企业可能已经具备，一些还需要企业做很多努力才能达到。但凡管理变革，须由企业高层大力推行。高层领导没有给具体执行人员应有的支持；或者企业自身情况比较复杂，管理变革阻力较大，公司高层因为缺乏决心，导致工作效率低下，推进缓慢。
2、 员工技能和素质不高，不能很好理解和运用咨询方案。方案实施遇到障碍，很多时候都会归结到人的问题。对咨询方案实施有影响的，不仅是咨询方案的直接推进者，还包括项目方案的应用者及涉及的相关人员。例如，做绩效管理，要明确绩效指标、考核标准，要收集考核结果信息，进行定性评价等，可能会涉及到公司的全体人员，部门之间也有很多关联，其中任何一个工作环节的员工都可能会对实施效果产生影响。
3、企业配套的管理机制不到位。企业里面的运营环节很多，咨询项目一般只是针对局部问题提供解决方案的，其它管理方面的问题也会影响到咨询方案实施。绩效管理可能会遇到目标设置不合理，基础管理弱、信息难以收集等问题；生产管理可能会遇到销售管理、设备管理、供应商管理的不到位，资金短缺等问题。
二、咨询方的原因
1、咨询方案过于超前，没有充分考虑到企业的管理现状。一般来讲，咨询方案都有一定的前瞻性，对企业会提出更高的要求。但人的意识和企业管理的转变，不是老总一句话或用一个好方案就可以在一夜之间解决的事情，必须要有一个过程。方案如果太理想化、太超前的话，就像给经济刚到温饱水平的人推销汽车。
2、咨询方案不够细化，只给出了解决思路和框架。很多时候，顾问提供给企业的咨询方案，并没有可以完全操作的内容，在某种意义上讲只能算作解决思路，还需要企业再进一步完善操作细节，企业在实施操作过程中往往就会出现问题。
3、咨询方案的交流和宣贯不够，导致执行人员对方案的认识不到位。即便是符合企业情况、科学合理的、具有操作性的方案，很多时候，是由于员工思想和认识不到位，造成对方案理解的偏差，造成执行的偏差，造成执行效果的偏差。
4、 顾问对方案实施后的辅导支持不到位。方案在执行过程中间可能会碰到一些问题，可能是方案设计不够完美，也可能是执行人员理解不到位，或者遇到特殊情况，不知如何处理，甚至企业执行人员自身并没有发现和认识到。在问题出现后，可能需要顾问来协助，但往往因为顾问的不关注、或抽不出时间，问题没有及时解决导致不良影响的扩大化。

   针对上述问题，企业需要积极配合，做出自身的努力；作为顾问，也责无旁贷。管理咨询过程中，顾问带给客户的价值可以体现在多个方面，像咨询方案文件、先进的管理理念、思考和解决问题的方法、专业的知识、职业的素养、为客户培养人员等等。但如果没有体现出明显实施效果，就不算是一个完全成功的咨询项目。
   个人认为，要让咨询方案在企业中能够很好实施下去，并显现咨询成果，咨询顾为至少应该做好以下一些工作。
一、做出一个符合企业情况的方案
   每个人对一件事情都有一个理想状态的认识，顾问更不例外，在解决问题之前，根据丰富的经验和知识，已在自己的脑海里建立了很多理想模型。结合企业的实际情况，会逐步给出一个比较先进的系统解决方案。但对于这个先进“度”的把握可能就是个问题。顾问假设执行人员的能力素质是较高的，相关的问题企业都会很快解决的，例如企业工作低效的情况马上可以改变等等。实际往往不是这样，有句话叫“秉性难移”，企业也一样。所以做出一个适合企业自身“科学合理”的方案绝不简单，更绝对必要。不要让“拔苗助长”的寓言故事在咨询方案里隐藏。
二、做出一个大家一致认同的方案
   好的方案，还要让企业的人员能够充分了解、理解与认同。只有执行者深刻理解了方案，并从根本上认可方案的价值，他们才会认真地去执行，执行过程才会不走样。作为顾问，在方案制作的过程中，应该多与企业员工交流，做一些必要的培训，组织一些研讨会，通过交流了解他们的看法和认识，通过交流影响他们的认识。对于公司高层，还必须让他们充分认识到项目工作的重要性，让他们关注项目的进展，参与进来，大力支持和推进项目的实施。
三、做出一个便于操作的方案
   两个方面，一个方案不能太复杂，应尽量简化，否则操作时会费时费力，不易控制。另一方面，方案应尽力细化到可具体操作的水平，例如，设计要用到的表单，提供“傻瓜式”的工具，制定具体的工作标准，将应用操作过程细节也固化下来。咨询方案没有完全深化、细化到位的原因，其一，为了减少工作量，对顾问来讲，有限的时间只能做一些具有核心价值的事情；其二，想提供给企业员工锻炼的机会。但有时候，企业内部员工的能力远没有顾问想象的水平，这就需要顾问做的再多一些。顾问可以把一些具体工作交给企业员工来做，但一定要对过程进行跟进和指导，对结果进行审查和确认。
四、为企业培养一批优秀的员工
   作为咨询价值提供的一部分，顾问应该通过项目实施过程，帮企业培养出几个能很好领悟和执行方案的员工，提升企业广大员工的专业知识和工作技能。企业的管理说到底还是靠人，有了这样一批人才，企业的整体管理水平才能显著提高，咨询方案的高效实施就会变得更为可行，咨询效果的彰显才会变为真实。
五、做好方案关键点的落实
   在每个方案中，都有一些需要特别注意和需要重点解决的问题，落实责任。一般要做一个项目推进计划，并明确责任。对于重点、难点问题，例如，企业因为个别人的本位问题，组织难于调整；因为人员素质远远达不到要求，需要外部招聘······作为顾问，需要主动跟进，可以帮助出谋划策，促进问题的尽快解决。
六、做好方案实施后的跟踪辅导
   相信每一个顾问都很关心自己的咨询方案是否给客户带去了应有的价值。无论咨询方案的完美程度如何，在实施过程中也难免会或多或少遇到这样那样的问题，可能是与咨询方案本身无关的问题引起的，可能因为各种原因导致方案在执行过程中走样了，也可能是方案本身的缺陷。顾问应该本着负责到底的态度，与客户一起尽力把问题解决。也许并没有出现明显问题，顾问也应该对客户进行主动回访，这也是对自己工作成果的关怀。
 当然，通过顾问和企业的共同努力后，也难免会出现上述问题，但如果都事先注意到了这些问题并作了积极应对，相信咨询方案实施的效果会更好。
企业实施ERP之前的必修课——业务流程重组
ERP这个词，多数企业管理者并不陌生。迄今为止，已有不少大中型企业实施了ERP，但是非常成功的却寥寥无几。大家常说，ERP实施失败企业是“各有各的死法”，其中很多企业是在没有做好充分准备的情况下仓促上马ERP项目，失败是注定的。笔者认为，企业在决定实施ERP系统时，首先应该弄明白三个问题： 我们真正了解ERP吗？ 我们上ERP的动机、目标是什么？ 我们的管理基础怎么样？z
ERP，是Enterprise Resource Planning的缩写，即企业资源计划。是一种借助信息化平台的先进管理工具，同时也是一种先进的管理思想；它是运用信息化技术，结合适合于企业自身特点的管理方法，对企业的资源进行计划、调配、控制，从而使企业管理达到高效、可控的目的。
ERP的成功实施能够实现对企业的动态控制和各种资源的集成与优化，提升基础管理水平，极大提高企业的竞争力。但国内实施ERP的企业大部分远未达到实施前的预期目标，原因何在？
首先，在引进ERP之前必须认识到：ERP作为先进的企业管理软件，对企业的管理提升仅仅是提供积极的辅助作用，不要认为ERP无所不能，或认为仅凭ERP系统就可以提高企业管理水平。ERP实施后可以实现物流、信息流和资金流的三流合一，这是建立在企业能够按系统设计要求及时、准确、全面录入相关信息的基础上的。ERP系统本身非常复杂和庞大，涉及企业较多的人力、物力、财力，实施时间较长，而且对企业内部的管理要求很高，所以实施过程中的不确定因素很多，这就是为什么ERP实施很困难的原因。企业管理是多方面的、复杂的，任何管理工具仅仅是种管理工具而已，也仅仅是一种管理工具而已，我们不能期待有一种“神奇”的管理工具可以包打天下，创造奇迹。ERP也不例外，必须配合相应的管理制度与管理基础结构，才能真正发挥它的积极作用。
其次，绝大多数企业实施ERP失败的原因是自身的管理基础差。实际上，国内多数企业内部管理基础都不是很好，很多地方不规范，实施ERP时需要进行大量工作的BPR（业务流程重组）。这不仅会增加项目实施的难度，也可能影响到企业业务的正常进行。同时，大多数企业没有一个集成的信息系统，因而无法系统整理、分析公司各部门对信息的需求，加上信息管理手段落后、人才匮乏，缺乏大型信息系统实施经验，都是制约项目实施的重要因素。2
“皮之不存，毛将焉附”？ERP系统很大意义上是企业业务流程固化的一个工具，通过实施BPR，企业可以清醒地认识自己是不是已经具备立即上马ERP的条件，如果有不足，及时补上；可以为ERP的实施节省时间和精力，也就是在企业提前做好了BPR，可以为实施ERP分担很多的前期工作。这样，企业做到心中有数，就可以很大避免上马ERP项目的盲目性；可以为需要大量投入的ERP项目缩短实施周期，节省费用，减少项目的不确定因素，降低项目风险。
因此，鉴于ERP项目的复杂性和影响程度，笔者建议，在实施ERP前，企业先进行一次业务流程重组。
业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）的概念，是由美国MIT的Hammer教授在1990年首先提出的，但Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种基本范例。不同行业、不同性质的企业，流程重组的形成不可能完全相同。企业可根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。
实施BPR，首先可以帮助企业认识自己。企业每天都在运转，就有运转的规则，但在在很多企业的实践中，我们发现不少员工对自己所做业务的流程不能准确描述。原因是多方面的：企业没有明确规定；企业有相关规定，但是只是描述了局部事项，没有形成流程；企业有明确规定，但实际中没有完全执行••••••员工多按照习惯和个人经验
通过流程梳理，可以明晰企业的现有流程状况，明确业务流程中的各项活动，每项活动的责任人、工作开始的指令及需要具备的条件、工作的开展方式、工作的成果文件以及信息流向，以及各项活动间的流转关系等，将潜在的流程显性化、规范化和固化；可以帮助企业发现问题，完善企业缺失的功能，弥补漏洞，同时可以引导流程管理的思想，为进一步的管理提升做好准备。
实施BPR，是对现行的业务运行方式的再思考和再设计。在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。职能部门已专业分工，在企业中形成一个个利益中心，部门之间的边界极为明显，在一项业务涉及多个部门时，若发生利益冲突，各部门将把全公司的利益放在一边，维护自己的利益，协调内部矛盾耗去了企业的大量精力。为了加强内部管理，企业要建立大量的制度和审批手续，但几乎找不到几条是为了更好的、更快向顾客提供优质服务的条款。层层审批、众多领导签字制，大大降低了企业的运行效率，也是推卸责任的最好方式。每个员工只取悦的是自己的上级，因为上司掌握员工的地位、薪酬，每个员工可以冷落顾客，但丝毫不敢怠慢领导；一些员工追求的是当官，一旦升迁，地位、名誉、薪酬均将旧大为改观，否则人微言轻，一切名义，待遇无从谈起，在此情况下，员工要么跳槽，要么混日子。BPR可以打破职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤，围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。通过“5W＋2H”业务流程问题诊断（What：做什么，要达成什么样的目标； Why：为什么，做这样的计划有什么作用和意义；When：什么时候开始，预计什么时候结束；Where：在什么地点、什么环境下做这样的计划；Who：谁执行、谁负责这样一项计划；How：采取什么步骤、措施，怎样完成这样一项计划；How　much:：投入多少、预算多少钱），结合流程设计方法，就可以做出适合企业自身的经济、效率、风险可控，并且面向信息化的实现企业功能的流程。
当然，BPR项目也是一项比较复杂的工程，涉及企业方方面面的工作，需要企业投入较大的人力，持续时间也较长。特别是需要企业业务骨干的深度参与，以及公司上下的一致支持。BPR项目一般都是从了解企业自身入手，先进行现状流程梳理；然后对现状流程进行深入刨析，找问题、原因及对策；最后进行方案设计和论证。通过这个过程，企业可以对员工导入先进的管理理念，使员工了解自身每项工作的意义，帮助企业审视自身管理并发现其中存在的问题，提升企业的管理水平。

浅谈流程优化项目操作过程
现在越来越多的经理人认识到，业务流程优化可以改善企业的成本、质量、服务和速度，提升企业管理水平。所以企业就请来专业的咨询公司来帮助自己实施流程优化项目，但是，很多经理人在项目实施前对项目的实施过程认识却不很到位，由此带来的准备不足很可能会影响到整个项目的顺利实施。在此我将亲身经历的多个项目经验和心得与大家借鉴。

流程优化管理咨询项目开始后可以划分为五个大的阶段：一，原有流程梳理；二，新流程初步建立；三，新流程完善与确认；四，组织构架调整；五，新流程推行。

一，原有流程梳理
本阶段的目标很明确，就是搞清楚企业的现状。
我们知道任何事物都有其存在的条件，管理变革也一样，必须从企业的实际出发。这里说的现状不仅仅包括企业目前的组织构架和业务流程，还包括企业的历史与文化、员工的能力与态度等。在这一阶段大概的过程可以分为四个步骤：
1.1．项目启动阶段
项目启动会召开时机的选择很关键。我们知道项目启动会议的主要作用是进行全员动员、宣传造势、理念培训，所以项目启动会前首先应在高层中达成高度共识，做好对员工的前期宣传工作，在思想上让大家有足够的准备。再有做好项目组织的确定、制订项目工作计划、项目工作环境准备等工作，否则，仓促召开启动会极可能给项目进展带来麻烦。
还需要注意的是，项目组织的确定非常关键。一般来说流程项目的组织架构为项目领导委员会、项目执行团队、项目支持团队三级。项目领导委员会为双方的决策层，主要负责工作职责安排、管理督导、项目资源安排以及实施质量的监控，把握项目的总体目标和方向并保证企业管理层人士对项目的全力参与和支持；项目执行团队为项目小组成员，是项目具体工作的组织者和执行者；项目支持团队指与项目活动直接相关的其他人员。
这里需要特别指出的是，项目小组成员中必须有多名企业内部的专职（脱产）人员参与，而且这些专职人员必须有多年的本企业工作经验，具备学习能力强、责任心强等较高的综合素质。只有这样，项目组才能够高效工作，才能够给企业培养出自己的人才（这也是企业在咨询项目实施中获得的一大笔财富）。
1.2．深度访谈
深度访谈是项目深入工作的第一步，访谈目标：企业核心管理流程梳理范围，企业的概况，企业业务模式，企业各核心部门和关键岗位的工作职责和要求，企业核心管理流程现状等。
1.3．资料研究
根据企业提供的资料信息和访谈结果对企业原有核心流程进行研究分析，发现存在的明显问题，并形成初步的诊断性意见。这里需要注意的是，企业应该提供真实并且尽可能全面的资料。
1.4．原有流程梳理
为了提高工作效率，首先需要对流程的重要性进行排序，确定核心流程；然后显性化原有流程，即对核心流程进行现状描述。
二，新流程初步建立阶段

这一阶段属于流程梳理和优化的关键环节，在施行流程优化过程中，首先需要对企业的整个业务流程进行深入研究。并且根据企业需求和流程设计原则进行流程重组设计，并与企业管理层和操作人员对方案进行深入探讨和推敲：清除无效的及非增值性的业务活动，简化所有过于复杂的环节，集成功能，理顺流程，提高流程运行质量。针对流程中出现的权责分配关系进行明确，为工作分析提供支持，明确新的流程方案对组织结构、人员设置、岗位职责和IT系统的要求。
在深入研究和分析的基础上，最后编制形成初步方案。初步方案是后面流程完善和确认的基础。

三，新流程完善与确认阶段
3.1．小组讨论会
组织小组讨论会对初步梳理和优化后的流程方案进行讨论，流程涉及的单位参加。讨论会上要尽可能使大家在方案上达成一致，形成明确意见。需要特别注意的是，关于一些特别敏感或难以处理的问题，可能需要留给决策层解决。
3.2．流程体系最终完善和确认
最好采用会议汇报（讨论）的形式，流程涉及的单位负责人和相关高管参加。会议的主要内容是要解决一些需要决策层进行决策的问题，并对流程最终方案进行确认。

四，组织结构调整阶段
变革组织结构，根据新的流程方案，设计新的组织形式。检查组织的人力资源情况，检查技术结构和能力情况，重新定义岗位，实现组织精简，效率提高。

五，新流程推行
新流程的实施必然会触及原有的利益格局，受到很多方面的阻力。因此，必须精心组织，谨慎推进。
可采用分步实施的方法：条件成熟一个，推行一个，完善一个。 这样不但可以集中精力专注个别流程，而且减小了实施中的不确定性和阻力，大大加强了对例外情况的应变效率。
第一次试点推广的流程，不宜过多。在选择上，有从难（复杂）到易（简单）试点的，也有从易到难试点的；有集中（一个业务类型、系统）试点的，也有分散（多个业务类型、系统）试点的，视企业的具体情况而定。
在推行实施前，应该做好工作计划，并对相关人员进行理念与新流程的培训；在实施中进行即时辅导与支持。要对试点流程推行情况进行跟踪，并及时进行总结。然后，根据试点流程运行情况对流程手册进行修改以进一步完善新流程。
最后，再根据前面的试点经验，加速扩大新流程的推广范围。
此外企业还需要逐步建立相应的管理制度对项目成果作以保障，对流程进行监控与考核，并持续优化。

如何建立良好的企业文化
说到某家企业，免不了都要说起它的员工做事风格，有一些是我们所熟视的，有一些是我们新鲜乐道的；有一些是我们所敬仰的，有一些是让我们挠头的。这里都有着企业文化的影子。
　　说到企业文化，大家都有自己的认识。有一种说法个人比较认同：“企业文化，是企业所有人员的思想、行为和行动的总和；通俗一点，它就是企业所有人员的习惯和作风。”企业文化，它是代表着在某一时间组织内部员工思想与行为的存在状态，是一种自然的存在，一个企业，只要存在，就有它的个性，就有自己的企业文化。我们经常说某个企业没有企业文化，准确的讲应该是它没有良好的企业文化，或没有形成大家一致认可的企业文化。那我们讲企业文化建设，就是要树立一个有利于企业和员工更好地生存与发展的、被大家普遍接受认可并遵循的企业文化。
　　企业文化的重要性已被大家所普遍认可。企业管理仅仅依靠制度约束是远远不够的。第一，制度文字所描述的内容毕竟是有限的，它不可能做到绝对的面面俱到；第二，制度还是需要人来执行的，制度执行的不到位同样会造成管理的缺位。
　　好的制度和文化可以将“坏人”变为“好人”，不好的制度和文化可以将“好人”变为“坏人”。企业文化建设，从某种意义上讲，就是员工价值观建设。若员工具有良好的价值观，很多问题就可以迎刃而解，从这个意义上讲，企业文化建设是企业制度建设的有益补充。
　　很多企业花了不少气力做企业文化建设，但感觉收效并不明显。个人总结主要有这么几个问题：
　　1、企业价值观曲高和寡。
　　纵观很多企业，价值观提炼了不少，很有相近性，听上去都很优美。但一问到员工，很多都觉得离现实太远，有点太务虚。实际工作中员工的行为与企业价值观的要求并不同，而是反映出各自不同的价值观，使写出的东西成为摆设。例如，在某民营企业，“拼搏”被员工认为只是老板一个人的价值观，而不是所有员工共同具有的价值观。
　　取得大多数人的认可是建立企业文化的第一步。企业文化的良好生存也需要特定的时空背景，企业文化建设应该紧紧围绕企业的特点，适应企业的发展阶段。企业文化建立的根本目的是要为企业服务的，所以要更大地发挥企业文化的作用，就应该尽可能扩大它的群众基础，并把企业文化转化成行为准则，让所有人遵守。这样，从企业内员工身上体现出的价值观，才能说是企业的文化。
　　2、企业文化没有落实到制度上。
　　有些企业很花气力地将企业的核心价值观提炼出来了，并且广做宣传，但大家都感觉还是停留在口号、标语层次上。例如，讲“客户至上”，却没有建立面向客户的流程，讲“创新”，却没有建立员工“合理化建议”的信息通道，没有相应的绩效考核体现，问题就出在没有配套的制度机制做进一步的引导。
　　企业文化存在的价值是激励，是从精神层面的引导。我们都知道，精神层面的东西还是需要落地，试想企业中很多制度、激励体系完全没有体现我们倡导的企业文化，甚至有所冲突，那这样的价值观就很难被大家很好地遵循。员工的行为需要企业理念的引导，还需要制度对这种理念的阐述和体现，员工的思想和行为规范很难从单一的价值观层面解决。
　　3、企业领导没有起到模范带头作用。
　　有的企业制度和文化建设做得都不错，由于领导的破坏或不作为，企业文化还是没有很好的落地。例如，企业文化中提倡“大公无私”，企业领导却任人唯亲，损公肥私，下面员工都议论纷纷，愤愤不平。
　　有人讲，企业文化就是领导人的文化。中国人历来讲“上行下效”、“上梁不正下梁歪”。领导人的行为必须具有表率作用，要求下属做到的，自己要首先做到，要求下属不做的自己坚决不做。如果领导要求下属克己奉公，自己却到处捞好处。那领导的话说了就如同没说，甚至引起职工的反感。领导人的行为必须具有非凡的教育意义，领导看似一些无意的举动，有时甚至会影响下属的工作思路，工作方法等。作为领导，不能仅仅独善其身，还应该要求和约束下属遵守企业制度、弘扬企业文化。
　　综上所述，企业文化的建设首先要紧密结合企业的实际，让核心价值观有广泛的群众基础；有了价值观体系后，还需要用企业的管理制度相配套，将其有机结合起来；最后，企业领导人一定要身体力行，这样“上行下效”才会使企业文化真正的落地。