海尔的成功.doc

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论文题目：海尔的成功—海尔物流供应链管理案例分析

学院：管理与经济学院
专业：信息管理与信息系统
班级：08110802
组员姓名：竺宇昊、乔龙飞、马涛
齐超、刘维旭

2011年1月1日
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《物流与供应链管理》论文

论文题目：海尔的成功—海尔物流供应链管理案例分析

学院：管理与经济学院
专业：信息管理与信息系统
班级：08110802
组员姓名：竺宇昊、乔龙飞、马涛
齐超、刘维旭

2011年1月1日
海尔的成功
——海尔物流供应链管理案例分析

组成员：竺宇昊、乔龙飞、马涛、齐超、刘维旭

还记得小时候看过的《海尔兄弟》么？那两个穿着短裤的男孩形象，怕是一辈子也不会忘记。从那时候起，海尔这个名字就不再陌生，那部片子就是海尔集团摄制的。
再后来，记得是高中的时候，听老师说起海尔的产业，说起他去青岛的时候住的五星级宾馆，竟然也是海尔所经营，这才知道，原来海尔涉及的领域还不止家电。
作为世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌，海尔集团创建26年以来，截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首，其产业已经涉及家电、通讯、IT、家居、生物、软件、物流、金融、旅游、房地产、电器部品、数字家庭、生物医疗设备。
从生产规模看，海尔现有生产的产品达 13,000 多个产品品种，平均每天开发 1.3 个新产品。海尔一年的资金运作进出达 1000 亿元，平均每天需做 2.76 亿元结算，1800 多笔账。随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15 个设计中心和3000 多名海外经理人。
那么，如此庞大的一个企业，究竟是如何实现它的物流供应链管理的呢？
如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
在第二次作业中，我们小组得出的结论是海尔集团的物流是企业自营型的，即组建物流网络、自营物流。
海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行著一场重大的管理革命。这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。

【海尔的市场链管理模式】
总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。这就要求企业更多地贴近市场和用户。市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。如果你的服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者“亮红牌”。
【OEC管理法】
OEC管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每
天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
O-Overall(全方位) E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything
(每件事) C-Control(控制) Clear（清理）
OEC管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高”，每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
OEC管理法由三个体系构成：目标体系——日清体系——激励机制，首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结构必须与正负激励挂钩才有效。

【ERP+CRM：快速响应客户需求】
哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。对用户宋明伟来说，只需轻松点击海尔的网站，对海尔来说，一张小小的定单牵动了企业的全身——设计、制造、配送整个流程。
　　在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（），后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管理系统及响应Call-Center系统，并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。
海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的，都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；后台的ERP系统可以将客户需求快速触发到系统、物流配送系统、结算系统、系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的响应时间。
　　海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，在家电行业率先建立企业电子商务网站，全面开展面对的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。通过电子商务平台和定制平台与和终端建立紧密的互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和消费者实现互动沟通，使信息增值。
　　面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内网上业务。消费者可以轻点鼠标，在海尔的网站上浏览、选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷配送及安装服务。海尔首先推出23种类的800多个在网上直接，各大城市的网上订购的用户可以在两天内拿到自己需要的称心如意和零距离的全天候星级服务。

【CIMS+JIT：海尔e制造】
过去企业制造是大批量生产。海尔的e制造是根据定单进行的大批量定制。海尔ERP系统每天准确自动地生成向生产线配送物料的BOM，通过无线扫描、红外传输等现代物流技术的支持，实现定时、定量、定点的三定配送；海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。实现e制造还需要柔性制造系统。在满足用户个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造（CAD/CAM），建立计算机集成制造系统（CIMS）。在开发决策支持系统（DSS）的基础上，通过人机对话实施计划与控制，从物料资源规划（MRP）发展到制造资源规划（MRP-Ⅱ）和企业资源规划（ERP）。还有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产（JIT），管理中的快速响应和柔性制造（Agile Manufacturing），以及通过网络协调设计与生产的并行工程（Concurrent Engineering）等。这些新的生产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。
现在海尔在全集团范围内已经实施CIMS（计算机集成制造系统），生产线可以实现不同型号的混流生产。如海尔电脑建成国内首条FIMS柔性电脑生产线。海尔电脑从接到定单到出厂，中间的每一道工序都是在电脑系统的集成管理和严格监控之下完成的。为了使生产线的生产模式更加灵活，海尔有针对性地开发了EOS商务系统、ERP系统、JIT三定配送系统等六大辅助系统。正是因为采用了这种FIMS柔性制造系统，海尔不但能够实现单台电脑客户定制，还能同时生产千余种配置的电脑，而且还可以实现36小时快速交货。

【零距离、零库存——零运营资本】
海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求。
　　传统管理下的企业根据进行，由于不知道市场在哪里，所以是为库存，企业里有许许多多“水库”。海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。JIT就是按照计算机系统的计划，需要多少，多少。JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。
库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会形成很多的呆坏账。现在电子更新很快，一旦换代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市场上的价格战。不管企业说得多么好听，降价的压力就来自于库存。海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。
　　借助信息化管理，海尔集团确立了业界领先地位。

【成果】
实施和完善后的海尔供应链管理系统，可以用“一流三网”来概括。“一流”是指以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。围绕订单信息流这一中心，将海尔遍布全球的分支机构整合在统一的物流平台之上，从而使供应商和客户、企业内部信息网络这 “三网”同时开始执行，同步运动，为订单信息流的增值提供支持。 由于海尔物流管理系统的成功实施和完善，构建和理顺了企业内部的供应链，为海尔集团带来了显著的经济效益：
●目标效果为订单而采购，消灭库存，采购成本大幅降低；
●库存资金周转日期从30 天降低到了12 天以下；
●呆滞物资降低了73.8%；
●仓库面积减少了50%；
●降低库存资金约7 亿元,比以前减少了67%；
●资金回笼速度由年均1.2 次提高到15 次；
●建立起全球供应链网络，使原来的2336 家供应产优化到840 家，并节约近1000 万元的差旅费；
● 由国际化的大集团组成的供应商比例上升至71.3%；这些国际化大供应商参与海尔的产品开发和设计，为海尔的新产品开发和设计提供了强有力的技术支持，目前参与 海尔产品设计开发的供应商比例已高达32.5％，实现了三个JIT：
即时采购：网上查询计划与库存，及时补货；
即时配送：根据看板管理4 小时送料到工位；
即时分拨物流：按BtoB、BtoC 订单的需求生产，交货及
时，中心城市实现8 小时配送到位，区域内24 小时配送到
位，全国4 天以内到位。
●反应快速及时，采购周期由原来的平均10 天降低到3 天；
● 网上支付已达到总支付额的80%；
● 降低了人工成本、提高了劳动效率；
● 提高了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的；
● 客户订单传递时间从10 天缩短到10 小时左右。
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论文题目：海尔的成功—海尔物流供应链管理案例分析

学院：管理与经济学院
专业：信息管理与信息系统
班级：08110802
组员姓名：竺宇昊、乔龙飞、马涛
齐超、刘维旭

2011年1月1日
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