销售部管理意见及建议(本建议已经被公司采纳-销售部门调整后效果良好).doc

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关于销售部整顿的意见及建议

时间截点及近年历史概要：

本项目从2008年底开始排号，预计开盘时间为2009年1月，但因为综合原因所致，2009年3月正式开盘签约。
在此过程中，业务方面一直较平稳，员工思想内容以销售为主，关于“抢单”等问题是有发生（从业务方面来讲，偶有一定数量的抢单对业务来说是种刺激，是促进，对于团队建设时有利的，会让业务人员对业务更加精专，对团队有向心力，对自身有检讨，对同事有了解和谅解。但必须重复的是——偶有一定数量的抢单对团队建设是有益处的）。
此后，伴随着销售阶段的末期，首批交房时间为2010年初。
房子虽精装，但在精装交房上有一定困难，但因本案“身体好”，在市场上有良好的客户基础；业务员人员能力俱佳，业务员在和客户交往的过程中，大多数一直是保有良好的私人关系；佐以各个部门的鼎力支持；各界领导的呵护、抬爱，虽然交房过程中偶有二次收房情况出现，但究以上原因，总体收房情况情况依然利好。
在这段时间内，业务人员的思想主要内容以收房为第一任务，无懈怠。
交房中期伊始，因业务渐失，交房已见末期，业务员开始等待下期，并对下期的全面开局保有良好憧憬。
在这个阶段内，香河土地政策出现问题前，可算平稳时期，本案、香河两个项目均相得益彰，气氛可算良好。
直至销售市场冷清开始，再伴随本案下期一直没有开盘，以及业务员逐渐离职前后造成的波动，种种拖延、冷清、逃避的气氛在业务员中出现，业务方面直接呈现人手不够，工作环境欠佳，等负面情绪，从主观及客观的两方面，以无法阻挡的趋势在业务部门内呈现。

建议解决方案
1、增派业务人员。
个人认为，要改变这种情况，目前可做调整的第一点就是加派人手。
针对于本章节要讨论的人手不够问题而言，综上述情况，个人认为，项目在预热期、热销期的人员数量确实要比尾盘期多，但目前本案业务员为四人，其中一人待产，另外三人中常有一人休息，偶有一人病假，这种情况无法满足正常的接待质量。
本案为一直以来，定位为高档项目，工作人员的接待会向客户直接传达项目质量、项目气质、项目品质等多元化因素。因此，保证客户感受的重要因素之一，就是业务人员需要精力充沛，有良好的心态和工作效率，才能保证个体的工作绩效，同时也能保证团队的工作气氛和工作绩效。
本案历史以来，销售人员较多的时候是在二期销售时、和三期销售时期内。
此两时期内的业务员分两组，一组接待，一组在后台追访客户，每组业务员都在隔天进行轮换，这样的工作制度可以保证业务员在次日上岗的工作激情，以及与客户追访过程的耐心与质量。
该两时期的人员比重感觉恰当，是因为本项目持有大量房源，并且开盘周期短，销售人员大多为年轻人，对生活有憧憬、向往、激情，年轻的力量可以在销售岗位和大量的工作下得以发挥。
但针对于丁下期开盘时间不确定，很多客户认为政策不够利好，北京房地产市场依然可以持币观望的情况而言，本案不应加派大量人手，但少量（1-2人）是可以增派的。增派人员之后，将会直接解决目前前台人手不够的问题，同时也可以提高客户接待质量。
关于人员的增派，我个人认为应该通过正常招聘、考核途径增派新人，而非调动目前已有人员。
原因如下。
目前本案已有人员实属散漫，如果将散漫者调动，势必将负面情绪带入其他相关部门，造成麻烦，如口角，如是非，均非我司所求。
而将其他部门人员调入，调入者要有工作能力、热情，同时在其他部门不是主导人物的，不承担主要职责的（避免影响其他部门工作正常进展为出发点），方具备调入条件，视公司具备以上条件的员工，实属寥寥。在这寥寥几人当中，能够具备从容淡定、纵观全盘、老成持重者，不被业务部门目前负面气氛影响者，又是缺失状态。
因此进行招聘新员工，还是比较必要的。经调研，近期（最近几周）北京招聘市场在周末均开办有大型人才招聘会，每周末在国展、农展、建德门等地均有人才招聘，年初应聘情况呈现供大于求的情况，可在这个阶段进行针对性的招聘——针对于项目开盘销售的招聘。
当新鲜血液的涌入，势必会力压负面气氛，而且伴随着丁下期的开盘在即，负面气氛在一定程度上可得到调整。
而这些针对于项目的招聘人员在项目尾盘期可解除雇佣关系，不造成公司的长期负担，同时在短时间内可对销售起到促进作用，同时也可以为项目带来新的客户资源。

2、销售管理手段单一，应引入激励政策。

对于部门的管理，赏罚分明是必要的条件之一。单就销售部的管理规定而言，十分详尽，监管力度也十分到位。但与之匹配的应该有销售部员工奖励制度却一直未能出世。
惩罚和激励政策在西方资本体制的管理中已经十分成熟，而且在很多国内公司中也已有良好的使用范本。我公司之间也曾有过奖励制度的雏形，但因佣金的调整而取消了奖励制度的成熟、发展。
在本案一期阶段，本案的佣金组成曾有过“跳点”等激励政策，但针对于公司管理而言，以“跳点”做为雏形的激励政策，只可以用于业务范畴，还只能仅用于业务范畴内的销售期，一旦无房可售，就造成激励政策和惩罚政策的不均衡性。
当公司步入稳定增长期，激励政策也需要相应的出世、成熟、发展。针对房地产销售的行业特性、人群特性、项目特性而量身制定。
比如，公司制定一些相关的制度、考核等形式，审查的标准一旦固定就可以让业务员间、领导和业务员间互相监督，分出层次、等级，并配合所提出的或制度、或考核，受益考评优秀者一定的荣誉，以示鼓励，可以或口头，或物质，形式不限。但不可长期对于缺点一味批评。
因为从心理学角度而言，如果正面强化，正面则会得到放大，负面强化，负面则会得到放大。销售部管理，也应如此。（而且销售部所谓的散漫，较难界定，就前台空岗而言，季节性特点十分明显，冬季空岗几率很大，而夏季空岗几率基本没有。所以，很大部分责任在于行政执行层面。关于行政执行层面的配合、支持、沟通、领导相关职能、员工提出申报的整改操作建议，在下一节领导职能职责中会再举出案例，并作详细阐述、分析，本节只论述激励政策的重要性。）
心理学诸多案例表示，当孩子在成长期，不断地被鼓励、被开发，在成年后会成正比的优秀（并不是无原则的溺爱）。此管理方式同样应用于成年人。
在三国时期，吕蒙将军十五六岁就开始了自己的戎马生涯，一直在鲁肃的谩骂声中成长，比如“头脑简单、四肢发达、不足以谋事”，等等，直至受到孙权呵护、抬爱、谆谆教诲，才可谓改过自新，奋发向上，直至做到了偏都督、巡洋令。吕蒙后在周瑜时期依然得到重用，驻防路口，还在鲁肃与关羽为邻的时期内献出锦囊妙计，让鲁肃大为赞许。
鲁肃并不是不爱吕蒙，作为手下，战争年代的将领必定视手下为骨肉，怀有恨铁不成高的感情。孙权也不是不知吕蒙的“不足以谋士”，只是技高一筹，懂得统筹的去运用善巧。同样的出发点，效果确实阴差阳错的差之千里。这种小故事在中国流传千年的大有，而且也都脍炙人口。相信相关领导早已了解，只是公事繁忙，无暇顾及。
借古喻今，当今的销售部，可谓当初的吕蒙，散漫、疲乏、无知，但并不等于销售部的未来就一塌糊涂，关键时刻，还是需要有孙权的怀柔善巧。
作为员工来说，明白事理、能够合理控制情绪、顾全大局、知深浅、晓尺度者毕竟少数。还是需要领导提纲挈领，能够兼做鲁肃与孙权的角色，吕蒙方能大展拳脚。
类似这种理念的激励政策，建议相关领导可以出台准确方案，纳入公司营销体系，不光用于销售部门，还可用于其他部门的管理。
关于激励政策的论述只是浅见，仍有许多的考虑不周以及年轻人的理想化在里面，但仍希望抛砖引玉，能够使更完善的制度出台，激发年轻人的热情，激发销售团队的激情，让销售部的全体员工为公司所用，为公司创造更大的价值，能够成为公司的精尖团队。

3、销售部经理职责、职能浅谈

销售部经理的职能是为公司服务，需要在基础层面进行初级的管理工作，前后左右各个方面来对于客户、员工、公司各个部门（行政、装修、园林、财务，等等）进行沟通反馈，再有余力，要协助各个相关部门推进工作。
销售部经理的职责是对于业务的建立开展收尾、对于员工的监管督促、对于领导的汇报、以及对于相关部门进行沟通。
综上所述，销售部经理的适合人选是上文中所述的那种能够担起重任的员工，而且销售部作为经纪公司的尖兵部门，销售部经理的人选又应该为重中之重，是必须要具备较标准的职业操守、较完善的道德准则，和优秀的思维方式、以及良好的身体素质。
作为销售部经理，被大众考核的第一点，就是是否有能力管理好自己的部下。销售部经理要在以理服人的前提下，更加的以德服人，第一条考核标准就是部门内的和谐。部门经理要学会使员工变成自己的支持，而不是鸡肋。能够帮助销售部经理和谐部门的因素有很多，执行层面不说，就心理因素大体如下：
首先，员工是畏惧权威的。
因为员工是公司的最基层执行者，员工之上，每层都是权威，对于员工的奖金、升迁——物质层面、精神层面，都具有绝对的发言权和决策权。
其次，员工是要求上进的。
我们目前的业务人员中，家里没有绝对的经济压力，人格绝对不求上进者，没有。业务员中，因为忍饥挨饿，生活质量在贫困线以下，完全抛弃自我认识者，没有。所以，从马洛斯的人类学说来讲，当全人类吃饱、穿暖之后，就要开始要求自我。
基于以上这两条基本理论，销售部经理完全是左右抓住了员工的心理，右手抓住了员工的诉求，可谓得天时、地利、人和。而且公司给了销售部经理极大的支持，并配以销售管理部协助，但为什么还是事情再往不好的方向发展呢？为什么员工还是叛逆，不顺从呢？
再次，员工是不能抛弃“自我”的。
员工每天接触最频繁的人，就是部门经理，那么部门经理是否在每天的接触中，都能够让员工感觉到他们的“自我”被经理的“自我”所接纳，所包容，所尊重，员工的心声需要和经理沟通。
这个沟通，并不是简单的一方说，一方听，而是精神层面的倾听、包容、吸纳、调整、防微杜渐、为己所用的过程。
员工因为能力比经理欠缺、思维方式次于经理，经理则需要对员工具有包容性，和情绪、想法的排解，适时适量的体现权威，体现提纲挈领的风貌。而不是一方说了，一方听了，思维方式不同，表达方式不同，面部表情不同，就变成了反对、敌对、不配合或事后争吵，然后部门经理认为无法管理，逐级申报。这样就会把人民内部矛盾，转化为阶级敌人矛盾。
而且最基层员工本身在管理体制中是畏惧权威的，在权威面前提出意见或建议，一定是深思熟虑，慎之又慎的。但当部门经理不能够良好接纳员工各种角度的思维方式之后，认为员工的任何意见如若和自己意见不一，或自己无法认同管理员工的思维方式，自身又无法接纳、调整员工的思维方式，就认为员工反对、敌对、不配合，那么长期下去，员工势必不再畏惧权威，部门经理所率领的团队也势必感到飘摇。部门经理在这个过程中也变成了因自己能力欠缺所造成后果的受害者。
团队在这个过程中会从一开始的顺从，变成不顺从。员工从一开始的满面堆笑，变成最终的面若冰霜。古人云，冰冻三尺非一日之寒。就是如此。
所有的事情在管理不善之前都有苗头，部门经理就像一位需要辛勤的农夫，天天锄禾，铲除杂草，让麦苗茁壮的成长。天天防微杜渐，做扁鹊般的名医，而不是最终连自己的禾苗都锄掉了，最终看着病人的病说“这是你们的事，我不知道。”
因为只要是管理不善，势必公司希望取缔管理不善的部门、管理不善的经理，这样的部门，这样的经理，也终难逃其咎，势必连坐。
这些问题要分两方面去看待，一、员工的无知、不成熟，能力不如经理。二、经理的不包容、不排解、不防微杜渐。
对内如此，对外，部门经理应配合各个部门的工作。所有的部门应当通力合作，而不是所有的部门生来就该服务于销售部，生来就排在销售部身后。销售部与所有部门的排序是相平的。
就行政部而言，行政部是我司后勤保障部门，如果说业务部门是乾，行政部门就是坤，如果说业务部门是战场杀敌的尖兵，行政部门就是后勤的疗养机构。所以从来不涉及谁从属于谁，而是互相配合，如好夫妻办的默契。

案例及解析：
销售部前台采暖设备在今年冬天频繁无法工作，业务员常在15度以下待岗工作。

相信销售部前台的采暖设备更换购买各级领导是清楚的，因为走过会签。十分感谢各级领导对于销售部的关怀，为部门购置了一台大功率空调。因为如果前台空调开启，再开启电暖气，前台的插线板会跳闸，冒出火花，然后空调不能工作，之后前台的电暖气被收走了。
在长期使用一台空调的情况下，该空调损耗严重，经常需要维修，时常损坏。就算空调正常开启状态，但鉴于前台房屋结构为玻璃体的框架房间，且在北侧，终年少见阳光，温度在早晚时刻都是寒冷异常。业务员几经提出希望通过改造电线，提高电线的耐受力，前台能够再用电暖气，都被部门经理一口回绝。之后，业务员自知无望，均闭口不谈。
时至今日，冬天渐渐过去，新空调会在不同天气情况下出现各种不运行的问题，销售员再多次与部门经理沟通，是否能维修，或提供电暖气，依然被拒绝。此事在深冬起，就衍发成为前台空岗的雏形。
此事可反向思维考虑，业务员都是来挣钱的，有谁不愿意多接几个电话，多积累几个客户，等开盘之后做出好点的业绩，给自己、给公司好的交代呢？可结果却变成了办公室的责任，销售管理部需要出来监管，因为空岗。
个人认为，销售部的管理方法、执行方法、和其他部门的配合方法，均不妥。
此事可换种解决方法。
1、平行解决，本部门经理可根据员工诉求向行政部门提出增加电暖气，并换更换插线板的申报。
2、向上申报，本部门经理可根据员工诉求向上级领导请示最终解决办法，而非长期推诿。
3、如果单方向力度不够，可是双向并行。
在此三项的背后，除强烈的责任心不谈以外，更为重要的是部门经理需要有良好思维能力，以及前瞻性，来配合后期的执行。
就前瞻性而言，空调问题思维方式应当如下：
1、是否需要工程部来进行电路荷载能力测量？
2、是否要向办公室咨询所购置空调的功率？
两者结合之后才可以知道问题到底处在空调方面还是电路方面。
3、以及是否可以增配电暖气？配多大功率的电暖气？
4、如果电暖气不行，其他保温产品可否？
5、如果其他保温产品也不可，是否可申请防寒补贴？
6、而且销售部在空调购置前期就应该和行政部采购方面进行相关沟通，保证所购置的空调功率不会过大，电路荷载可以满足。反之，那公司会劳民伤财，二次消费，浪费了经济、人力、时间。
空调问题的解决方式是要求部门经理在反映问题之前，要搞清为什么换了空调之后却不如前几冬的保温效果。而不是向上反映销售员的不配合、平行反映行政部门不给修、向下反映其他高层领导不理解。
只有良好的前瞻性、部门间的配合与平衡，才能够保证后期工作不出问题或尽可能的少出问题。否则，只会在自己的工作中造成无数小的隐患。换言之，如果要是在可以把握的小事上有前瞻性，在难以把握的中等问题，和不能把握的决策性问题上才会少失误、不失误；或少偏离组织、不偏离组织。
任何事情都是平衡的，也是不平衡的。不平衡的是，一次两次的问题出现、积累、失误不会对团队造成什么伤害；平衡的是，只要问题积累到了一定程度，就势必伤筋动骨、偏离组织。
上述这些，可以说是一种哲学性的思维方式，在解决问题时，首先让可以得到的最多的信息进行综合整合、判断，再用前瞻性的眼光来提出建设性意见和建议，同时配给执行力，如果执行力不善再配已时间截点进行把握，才能为销售部的管理工作不断铲除隐患，不让问题得以扩大化，公司才能正常运转，绩效才能保障。

3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
C采用约当产量比例法，分配原材料费用与分配加工费用所用的完工率都是一致的。Ｘ
C采用直接分配法分配辅助生产费用时，应考虑各辅助生产车间之间相互提供产品或劳务的情况。错
C产品的实际生产成本包括废品损失和停工损失。√
C成本报表是对外报告的会计报表。×
C成本分析的首要程序是发现问题、分析原因。×
C成本会计的对象是指成本核算。×
C成本计算的辅助方法一般应与基本方法结合使用而不单独使用。√
C成本计算方法中的最基本的方法是分步法。X
D当车间生产多种产品时，“废品损失”、“停工损失”的借方余额，月末均直接记入该产品的产品成本
中。×
D定额法是为了简化成本计算而采用的一种成本计算方法。×
F“废品损失”账户月末没有余额。√
F废品损失是指在生产过程中发现和入库后发现的不可修复废品的生产成本和可修复废品的修复费用。Ｘ
F分步法的一个重要特点是各步骤之间要进行成本结转。(√)
G各月末在产品数量变化不大的产品，可不计算月末在产品成本。错
G工资费用就是成本项目。(×)
G归集在基本生产车间的制造费用最后均应分配计入产品成本中。对
J计算计时工资费用，应以考勤记录中的工作时间记录为依据。(√)
J简化的分批法就是不计算在产品成本的分批法。(×)
J简化分批法是不分批计算在产品成本的方法。对
J加班加点工资既可能是直接计人费用，又可能是间接计人费用。√
J接生产工艺过程的特点，工业企业的生产可分为大量生产、成批生产和单件生产三种，X
K可修复废品是指技术上可以修复使用的废品。错
K可修复废品是指经过修理可以使用，而不管修复费用在经济上是否合算的废品。Ｘ
P品种法只适用于大量大批的单步骤生产的企业。×
Q企业的制造费用一定要通过“制造费用”科目核算。Ｘ
Q企业职工的医药费、医务部门、职工浴室等部门职工的工资，均应通过“应付工资”科目核算。Ｘ
S生产车间耗用的材料，全部计入“直接材料”成本项目。Ｘ
S适应生产特点和管理要求，采用适当的成本计算方法，是成本核算的基础工作。(×)
W完工产品费用等于月初在产品费用加本月生产费用减月末在产品费用。对
Y“预提费用”可能出现借方余额，其性质属于资产，实际上是待摊费用。对
Y引起资产和负债同时减少的支出是费用性支出。X
Y以应付票据去偿付购买材料的费用，是成本性支出。X
Y原材料分工序一次投入与原材料在每道工序陆续投入，其完工率的计算方法是完全一致的。Ｘ
Y运用连环替代法进行分析，即使随意改变各构成因素的替换顺序，各因素的影响结果加总后仍等于指标的总差异，因此更换各因索替换顺序，不会影响分析的结果。(×)
Z在产品品种规格繁多的情况下，应该采用分类法计算产品成本。对
Z直接生产费用就是直接计人费用。X
Z逐步结转分步法也称为计列半成品分步法。√

A按年度计划分配率分配制造费用，“制造费用”账户月末(可能有月末余额/可能有借方余额/可能有贷方余额/可能无月末余额)。
A按年度计划分配率分配制造费用的方法适用于(季节性生产企业)

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