汽车经销模式研究.docx

4S销售模式综述
所谓的4S销售服务模式，就是我们常常提起的品牌专卖制度。在汽车销售市场上，汽车制造商与经销商签订合同，授权汽车经销商在一定区域内从事指定品牌的营销活动，形成了品牌专卖。汽车4S店是品牌专卖店发展到20世纪90 年代的产物，是以汽车厂家的连销式品牌专项经营为主体，整车销售(Sale)、配件供应(Spare part)、维修服务(Service)和信息反馈(Survey)的。四位一体”为特色的综合性汽车营销模式。一般来说，4S专卖店由经销商投资建设， 用以销售由生产厂家特别授权的单一品牌汽车。这种集整车销售，配件供应、售后服务、信息反馈四位一体的销售服务模式更是汽车市场激烈竞争下的产物。
我国汽车市场的主要销售模式

中国最早的汽车销售是由国营的汽车销售公司垄断。
到了20 世纪90 年代中期，汽车厂商开始建立自己的销售模式，并逐渐形成以下六种汽车销售模式。
1.总代理模式
 销售模式可表述为：厂商--总代理--区域代理--下级代理商--最终用户。
进口汽车主要采用这种模式。

2.区域代理模式
 销售模式可表述为：厂商--区域总代理--下级代理商--最终用户。
这种模式与IT 渠道的区域代理模式基本一致。这是汽车渠道最早采用的模式，目前己
经很少有厂商使用这种销售模式。

3.特许经销模式
销售模式可表述为：厂商--特许经销商--最终用户。区域代理模式实施一段时间后，汽车厂商逐渐发现很难对经销商的经销行为进行规范，市场价格体系混乱，1996 年后，汽车渠道逐渐向特许经销模式转变。

4.品牌专卖模式
销售模式可表述为：厂商--专卖店--最终用户。品牌专卖模式是1998 年发展起来的销售模式。主要以“3S”（包括整车销售、零配件供应、售后服务）专卖店和“4S”, （整车销售、零配件供应、售后服务、信息反馈）专卖店为表现形式，主要以汽车销售4S 店为代表。

5.汽车有形市场模式
销售模式为可以表述为：多品牌厂商口― 特许经销商－汽车有形市场― 最终用户。集中展示多品牌的各种车型，方便消费者选择、比较和购买，并可以提供一条龙服务，但市场参与者鱼龙混杂，销售服务质量难以保证。

6.多品牌汽车超市模式
销售模式为可以表述为：多品牌厂商－－特许经销商― 多品牌汽车超市一一最终用户。它是最近一两年发展起来的新销售模式，由有实力的多品牌经销商把所经销的品牌集中展示，既可满足消费者货比三家的消费习惯，又能够提供规范、标准和舒适的服务，售后服务也有保障。

4S 店的主要问题
由于汽车4S 销售模式具有与其他销售模式不同的优势，在短短的8 年时间里，品牌专卖店已经遍布全国各个城市。但盲目的一拥而上，一味讲究高档，动辄上千万的投入，也使4S 店的生存越来越成问题。虽然4S 专卖店在我国的发展时间还不长，但已经出现品牌专卖店难以为继的现象，甚至有些最初倡导品牌专卖的生产厂商也对这一经营模式产生怀疑和动摇。这是因为4S 专卖店的发展是受条件制约的，而且4S 专卖模式在客观上存在着不少

1. 投入巨大

建立一个4S专卖店都要按照汽车制造厂商有关店内外品牌设计的统一要求来建造，还要具备物流、库存和修理的软、硬件条件。因此，4S专卖店的占地面积和投资金额都十分巨大，一般4S店的占地规模均要达到10亩左右，而投资额动辄上千万，有的甚至突破几千万。由于市场的不断跌宕，如此巨大的投入，是否一定能够收回成本并取得回报呢？事实上，目前我国很多4S 专卖店都在亏损，而效益好的4S专卖店只有极少数，它们都为一些大厂家的畅销品牌，例如：别克、大众、本田等。从上述品牌专卖店在短短两三年内收回投资的经验来看：一方面，汽车制造厂商在布点时必须进行严格测算和细致的市场调研。专卖店的选址、布局以及每家专卖店的市场覆盖面都经过科学计算，而且数量必须严格控制。另一方面，必须考虑产品的回报率能否支撑专卖店的高额投入。由于以上这些品牌的产品均是市场紧俏货，都属高附加值产品，这些因素决定了它们可以迅速收回投资。但像上海通用、上海大众、广州本田这样的“大哥级”汽车制造厂商并不多，而那些品牌较差、规模较小的汽车制造厂商自身也面临着被淘汰的危险，随时有被兼并、收购甚至倒闭的可能。对于中小经销商而言，幸下大品牌“4S”根本不现实，但如果选择朝不保夕的小厂家，无疑就是背上一份额外风险。
以一汽马自达轿车的一家销售服务店为例，2003马自达6上市仅半年就卖了1140辆，2004年全年销售800多辆，2005年为900辆左右。第一年该车店的销售利润为800多万元，2005年只有300多万，刨去相关费用，纯利润所剩无几。这两年汽车市场低迷，同类车型价格战打拼激烈，造成销售不是很乐观，而且不久前当地又开了一家4S店，相同品牌的同城竞争压力也大了。
目前一般的10万元级车型的4S店建店费用在400万元以上，其中包括地面建筑约150万元、维修设备65万元、绿化和道路50万元、装修120万元、办公设备30万元。这些固定投资后，还得加上进货、广告、促销等费用，加上工资，每月最少得支出20万元。
但是，由于车市疲软，目前国内的汽车厂家给经销商的返利点一般是4%～10%，在目前的市场环境下，有些店为了完成销售量获得年终返利，甚至已将返利点部分提前全部让给了消费者。然而，既便如此，一家4S店一月卖出40辆10万元的车，在不让利的情况下大约有20万的毛利收入，这才与支出刚刚持平。如果车卖的不是足够多，亏损不可避免。

2.经销商与汽车生产企业关系不平衡
4S连锁是一种垄断背景下的逻辑，汽车制造企业和经销商的关系从来是不对等的。专卖店大多都由经销商自己投资兴建，汽车生产企业投少量资金或不投资，对于汽车生产企业而言，既能受到品牌免费宣传推广的效果，又能把市场经营风险转移给经销商。经销商自从获得品牌授权之后就把身家性命交给了这个汽车制造企业。虽然自己在店面产权上是相对独立的，不菲的建设投资，高昂的运作成本，甚至各个岗位员工的多次培训，无穷多的各种会议，其差旅费用都是经销商自己掏腰包，但在真正的经营环节却还说了不算。
厂家可以通过授权控制供给分配、销售目标、中和考评等手段对经销商生杀予夺。为了追求利益最大化，汽车制造企业可以在一个地方审批建设多个4S店；为了一个体面的销售数字，可以向经销商下达苛刻的年度销售任务，经销商不得不牺牲自己的利润，采取降价等措施进行销售；为了缓解资金紧缺压力，厂家可以向经销商转移库存，让经销商承担产品积压带来的损失。
在厂家眼里，经销商只是4S功能和厂家经营理念的贯彻执行者，是个打工仔，是上下级的关系，而不是合作伙伴关系。这种行为不仅导致资源浪费和投资误导，也将制造商自己推入了一个尴尬的境地。

3. “ 4S” 尚未到位，“四位”无“一体”
（1） 维修服务和配件经营难以为继
目前4S店超高的维修、保养和配件价格使部分车主一过汽车的保修期，就选择在外维修保养。一项调查显示，有83％的被调查者表示，汽车过了保修期之后不愿再到4S店维修。4S店的维修部若要正常运转，每月的维修量要达到1000辆以上。但很多经销商的月平均修理量只有200到300辆。越来越多理性的消费者选择自己去汽配城买配件，去快修店维修.所以4S店的配件经营又难以为继。
（2）信息反馈形同虚设
4S中有一个很重要的功能就是信息反馈，信息是决策的基础，4S店每天在销售、保养、维修等服务过程中接触到大量极具价值的信息，但由于信息反馈创造效益的不明显性，实际上多数4S店极少注意发挥4S店的信息反馈的功能。意识落后，缺乏长远的规划致使信息反馈功能形同虚设。

想要建立4S 店的商家，是否进入这块市场，取决于以下因素：
1、产品差异化。目前，我国的4S 店大都源自欧洲的建设标准，至少从硬件建设方面极其类似，但“重硬件、轻软件斤的情况很严重，现在的4S 店能够真正提供“4S ”服务的很少，很多是2s 、3S 。所以具有独特的核心能力和资源的新建4S 店将对现有4S 店构成威胁。
2、资本要求．一般情况下，建一家中高档轿车的4S 店，固定投资在2000 万元左右，建一家经济型轿车的4S 店，最少也得1 000 万元以上。经销商要维持运转，日常流动资金需要大概1000 万元。经营这种大规模的4S 店，房租、土地等各方面的费用给经销商的压力相当大，每月员工工资和各种税费以及水电支出又有几十万元。所有这些费用都必须由经销商自己掏腰包。因此，具有资金实力的潜在经销商是一种竞争威胁。
3、转换成本。转换成本是指由于顾客转向新供应商购买所引起的一次性成本。作为汽车购买者，他的转换成本是比较低的，只不过是重新熟悉一批销售人员，重新熟悉另一款车型。而作为汽车修理者，他的转换成本是高的，尤其是在保修期间。

国外4S店历史
(1)4S销售模式在欧洲的发展
4S店起源于欧洲．文化底蕴深厚的欧洲，汽车业也已经过了百年风云．作为4s店的起源地，欧洲汽车市场上的品牌比世界任何其他地区都要多，在这块城市密布、交通便利、各种服务设施完备的大陆上车型集中，并且每种车型有较大的保有量．仅以德国为例，人口8100万，汽车拥有量5000万辆，其中轿车4200万辆，品牌多集中在欧洲本土生产的大众、奔驰、宝马等汽车集团旗下，所以“四位一体”的经营模式得以存在和发展。欧洲的汽车销售体系的建立是以生产厂家为中心的，无论哪种销售体制，分销商、代理商和零售商的一切经营活动都是为生产厂家服务，它们之间的关系一般通过合作或产权等为纽带，依靠合同把销售活动与双方的利益紧密地联系在一起。大多零售商都具备新车销售、旧车回收式销售、零配件供应、维修服务和信息反馈等功能，简称为“5S”功能。
(2)美国的汽车销售模式
美国作为全球第一大汽车强国，近6年来，美国汽车的销售量一直在1500 万辆以上。汽车市场和营销模式也处于世界领先地位．美国传统的汽车销售体制是从制造商到特约经销商再到顾客，每个地区设立地区机构负责产销关系，同时设有配件中心供应配件，还设有负责修理及培训的维修中心．美国汽车销售的主流模式仍然是汽车专卖店，厂家不直接参与销售商工作，全美共有2．2万个汽车专卖店，大多数专卖店只做销售，少数具有一定规模的才会建有售后服务体系． 例如，美国通用公司卖出的汽车中，74％不是由特约经销商提供维修服务的，原因是销售商提供维修服务费用很高，3S、4S的传统经销模式经销点的建立和运行费用都很昂贵，而且由于汽车科技含量的迅猛提升，所需的维修设备也水涨船高，没有必要每个经销商都购置一套。
有业界人士简洁明了地总结了美国汽车销售模式的特点——两低三高．低投入，中国专卖店动辄投资上千万元，美国则挥舞着实用主义的大旗；低成本，美国汽车销售企业不存在那么多的销售层次，年入均售车达18辆，而销售人员众多的中国年人均售车还不到I辆；高产出，美国汽车经销商的税前净利润平均为29．3％；高效率，美国购车平均两小时可办完全部手续：高素质，这是中美两国汽车销售差异中的最大最关键的差异。
目前，中国汽车经销商获得品牌专卖权的市场是一个在世界上极端的卖方市场。厂家要求高、可选择的对象多．在中等以上的发达城市4S店的固定资产投资在1000至1500万元，流动资金要求在1000万元。尽管要求高、投资风险大、销售品种单一，受厂家未来的发展控制等不利因素，然而紧俏汽车的厂家在一个地区征集经销商的消息是一呼百应。中国4s汽车品牌专卖店的规模和档次在全世界也可算首屈一指，这与中国多数城市和地区贫穷落后的状况形成了截然反差，就连世界上最发达的美国4S 店也无法与中国4S汽车品牌专卖店的硬件设施相比。但是与中国的4S品牌汽车经销商相比，发达国家的品牌汽车经销商的软件建设要成熟和先进得多。主要表现在经销商的素质较高、注重打造和维护经销商的自身品牌、重视以销售人员为经销商的第一客户的经营理念，创造与汽车生产厂家的要求进行谈判的条件、成立经销商协会去争取经销商的权益，建立成熟的销售流程、创新快捷和多样化的贷款方式和展示厅前有充足的产品选择、顾客随时试驾车等等，这些都是国内经销商目前尚未达到的。在整个汽车获利过程中，整车销售、配件、维修的比例结构为2：1：4。维修服务获利是汽车获利的主要部分。国外4S品牌汽车经销商的收入是多渠道的，来源于新车销售、二手车销售、银行贷款返回利润(或叫做贷款经理的佣金)、汽车内饰、汽车维修、批发和零售零部件、销售汽车额外质量保证的佣金。而中国大部分经销商的收入主要来自新车销售、保险返利、汽车维修和汽车内饰。随着轿车的普及，人们自己修理汽车的势头将要开始，到经销商购买标准的厂家制定的零件将成为未来中国经销商的利润来源之一。随着我国汽车业产能和技术的提高，产品趋同化日益明显，服务随之成为企业提升核心竞争力的重要一环．已有业内人士提出，中国汽车业即将驶入以营销服务为核心的“第二竞争擂台”。

4S盈利模型

4S店收入结构
2014年，中国汽车市场新车销量又创新高，但4S店急剧扩张和厂方产能的加大并没有给4S店带来好运，4S店的销售利润却越来越低，生存压力也越来越大，某些汽车品牌甚至出现了90%以上的亏损。
我们知道4S店的利润来自于4S店各经营利润模块，4S店的利润模块通常分为新车销售、维修保养、汽车用品、汽车金融、二手车业务、保险业务六类，其中新车销售、维修保养可归属于汽车产业链的原生态板块；而汽车用品、二手车业务、保险业务则可看作产业链衍生态的板块。企业经营的目的是追求利润最大化，基于此，了解和掌控各利润模块的贡献度变化趋势就显得尤为重要了。
这里给出了一张毛利结构图，它反映出2014年某中端汽车品牌4S店的各利润业务模块的毛利构成，毛利（即经营差价）相对于4S店整体毛利的占比，是衡量经销商利润构成的一项重要指标，他直接影响着4S店利润价值链变化的趋势，同时自然也是被作为4S店管理层的动态调整经营工作重心的重要依据。从图中我们可以看出，销售业务模块毛利占比下降到了25%，你很难想象，这家经销商2012年之前新车毛利占比是可以达到60%以上的。相对而言，售后维修保养和金融保险衍生业务模块的毛利贡献占比则呈现出相对明显增长的趋势。
这家4S店经销商的经营现状很戏剧性，对吗？但这种现象其实在客观上也反应了一定必然性，正如您所知道的，受诸多因素的影响（如经济结构调整、限购政策的出台、厂家持续扩大产能、无序的销售网络建设、互联网业务介入），在经历了多年的整车销售高利润时代后，汽车销售行业的发展日趋理性化和成熟化，开始渐次回归到以汽车产能、保有量、使用率、使用年限、需求价格弹性、需求收入弹性、需求交叉弹性等市场因素导向的相对稳定阶段。
在这个背景下，4S店的主要盈利点不再是销售，售后服务和衍生业务正悄然成为汽车经销商的新利润支柱，我想，售后维修保养模块的利润增长潜力大家都会比较清晰地看到------由于国内市场的基盘经历过“十年磨一剑”后已然扩大到了一定数量级，尽管汽车销量的同比增速放慢，但汽车保有量规模仍会明显地继续放大，预计2015年度底汽车保有量规模将达1.6亿辆，而且市场规模性还在于它的规模化递增利润效应，所谓递增利润，可以这样理解：目前国内汽车保有量1.4亿，随着使有年限的增加，车辆的维修保养成本其实也在不断增加，以15万元左右的经济轿车为例，正常使用条件下，购车后前三年保养维护费平均每年在2000元左右，而到第四、第五年保养维护费将提高到4000-5000元，据有关部门统计，国内汽车市场5年以上车龄的保有量在2015年已达45%，以此逻辑原理推算统计， 2015年汽车养护市场产值将增至7000亿元，2020年将突破万亿元规模。
接下来，我们要探讨衍生板块的毛利构成发展趋势的问题，这里不妨以“他山之石”为引子来说事，事实上，经销商的盈利模式的模式开始转变并非没有“信号”，在一个完全成熟的国际化汽车市场，利润模块的结构化调整已提前被市场化调整到位了，以美国最大的汽车经销商AUTONATION为例，2014年上半年金融保险业务毛利贡献占比为25%，而二车毛利贡献占比竞高达13%（国内占比为1%-2%），而从整个汽车产业链来看，盈利方式也正从整车制造、销售向汽车售后、金融、二手车等服务领域转移，据新华信咨询公司的相关统计数据，目前全球汽车产业利润分布规律为，零部件制造、整车制造、新车销售、二手车销售、汽车金融、服务维修备件、其它模块的利润占比分别为22%，16%，5%，12%，23%，17%，5%。
基于此，我们首先把目光投向汽车金融模块，客观讲，中国汽车金融市场发展空间是非常可观的，在美国汽车金融业务渗透率为85%，而国国内还保存在20%的平均水平，目前，涉及影响我国汽车金融市场发展的诸多因素，如宏观经济、宏观政策、车市价格、车市发展、消费观念、信用体系、汽车金融机构与产品、社会保障体系等都在朝着积极的层面发展，必然会促发有关金融贷款购车的需求的升温，因此，汽车金融业务板块利润增长性将可能会成为衍生业务板块的首要空破口，事实上，部分经销商的金融渗透率在2014年已做到了50-60%，已提前尝得了优先获利的甜头。
相比于国外成熟的汽车市场，国内二手车业务还处于起步阶段，每年的二手车交易量仅为新车销量的20%，在汽车市场成熟的欧美国家，二手车交易量至少应为新车销量的一倍以上（美国二手车销量已超过新车销量的三倍）。二手车业务的利润产生在收购、拍卖和零售三个节点环节，就利润价值而言，它不仅包含二手车本身的交易价格差，还会间接制造出与二手车业务相关的金融、延保、二手车售后维护等增值利润，从这个角度而言，其发展的利润空间将更为可观。事实上，二手车市场的规模效应也并不难估算，如果以1亿辆汽车二手车交易资源为基数，按6万元平均交易价格，每辆车交易3次，现阶段二手车总交易规模就是18 万亿元。
从某品牌4S店的各利润业务模板的毛利构成图，我们还可以读到另一个隐性信息，原来在这家经销商曾风光一时的汽车用品（为了区别汽车零部件，可以称之为汽车装具精品，国外汽车经销商通常在售后零件分类中体现。）所产生的利润也了出现了大幅缩水现象（仅有4%左右），主要原因并不难理解，还是因为市场竞争过度和透明化增高两大主导因素惹得祸。但作为衍生业务板块的重要一份子，汽车用品的市场需求仍是不可低估的，根据区域不同，目前国内4S店的汽车用品毛利贡献占比达到20%以上也不在少数，而精品的毛利实现更多地有效策略是如何实现非常态化的差异化销售。
至此，我们可以大体可以预测到国内4S店各利润模块的发展轨迹，销售毛利占比很难有强势反弹动能，预计会定格在20%-30%之间，以金融保险、汽车用品和二手车为代表的衍生业务将会获得足量的上攻动能，基于为一认知，国内的4S店管理层应提前从运营模式上做好相应的布局。
布局所依据的基本的原则是：1）识别出各业务模块的临界状态和关键点； 2）结构预测依据尽可能多的“大数据”支持。3）结构布局要系统、合作化。
所谓系统是指利润产生结构合理性要与市场环境要匹配。不要拘泥于局部价值得失，应从整个链条的角度实现利润最大化。
例如销售部门考虑到银行资金的压力、厂家提车量指标达成要求等原因，即使销售没有利润或负利润也要按计划走量，因为车辆销售一方面为售后服务增加了保有客户，另一方面会产生相关衍生业务潜在利润点。另外，保险公司的返点对于汽车销售环节的利润贡献不大，但保险具有未来的收益效应，保险业务渗透率会间接带动着售后维修甚至其它利润模块的提升，为了吸引消费者，4S店也应考虑把保险公司的返点折让给客户。有些4S店为了满足客户的信任要求，只选择与运作规范、规模大的保险公司合作，尽管一些规模小的保险公司的返点会很高。
再以汽车维修保养模块为例，自销售达成之后，维修保养就成为不断为消费者提供服务的重要阵地，同时它还会不停地将各种汽车用品、汽车保险、二手车、汽车租赁等业务适时地吸纳进来，成为继新车销售产业链条联动“一次循环”后的“二次循环“，因此，建议4S店管理层不要过分看重售后一时的利润得失，应对售后维修保养模块的服务差异化进行深度发掘，关注好客户维系质量，从而创造出更多的收益。
所谓合作是指要与汽车产业链相关的各类实体学会价值分享，充分地进行战略化联盟或资源整合。所谓一体化的运营模式有管理型、契约性、水平型和战略联盟型四类，记得吗？渐变一体化式整合也是当今一大热词。以汽车用品模块为例，目前市场存在品牌众多，价格差距较大的现状，而且汽车4S店专员人员对精品的营销及管理专业性相对缺少，因此较难在产品的差异化做到理想的利润，但可以和一些知名的大品牌精品运营商合作，甚至可以采取深度合作的方式，即服务流程、展示活动、衍生服务、技能培训、专业评价等都打包给他们统一管理运营，反而会因为产品出色的差异化运营而取得较好的毛利。

4S店效益提升方式
1. 如何提升售后服务产值
答：汽车服务产值=进厂台次×单车产值，如果要提升服务产值，必须要在提升进厂台次和提升单车产值两个方面下工夫，进厂台次包括机电进厂台次和钣喷进厂台次，机电进厂台次的提升主要是正常保养的客户进店，业内比较通行的一个标准是一年内客户流失率低于5%，二年内客户流失率低于8%，三年内客户流失率低于12%，通过日常的服务促销活动拉动客户进店。而钣喷进厂台次主要是事故车的进厂台次，一是与关联的保险公司建立紧密的合作关系，二是要让客户在自己企业内续保，给予客户潜在的优惠，用利益吸引客户进店。
单车产值的提升，主要是机电工单单车产值的提升，一是及时发现客户更换的备件，说服客户，让客户同意更换；二是通过增值延伸服务，发掘客户的潜在需求，说服客户消费，让客户购买，比如：深度养护产品、汽车精品、车主用品等。
2. 如何提升售后服务毛利 答：售后服务毛利=售后服务产值-售后零件和耗材成本，上面已经论述过了服务产值的提升，第二就是降低零件和耗材的成本。零件的成本降低在零件篇也介绍过，而耗材的成本降低，不是越低越好，主要的是度的把握，比如：钣喷油漆和辅料的成本，大约控制在18%比较合理，如果高于18%，说明油漆和辅料的损失较大；而成本低于18%，则说明按钣喷规定的流程和要求把漆面喷涂到最好化，会影响喷涂的效果，同时降低客户满意度。
3. 如何提升工时产值贡献？
答：在西方国家，工时成本比较高，同时工时贡献基本上占到售后服务贡献的60%以上。而在国内，工时的贡献基本上占到服务服务贡献的30%左右，普通维修厂在20%左右，而快速保养店和小型维修厂几乎为零。而实际上，零件的加价率和工时的收费是不冲突的。客户的进店检查，也要收合理的检查费；如果是客户故障诊断，更要收故障诊断费，不管客户是否在店内维修；如果是事故车定损，也要加上保险索赔的工时费；就连厂家的召回活动，也要厂家给予一定的索赔工时费。对于维修企业来讲，工时收费就代表着人工的费用。对于维修企业来讲，把维修、保养、诊断、钣金、喷漆完整的、系统化的工时收费标准制定出来，并且公示出来，绝大多数的客户也会认可。
4. 如何提升事故车产值？
答：一是让保险公司主动送车；二是从保险公司手中抢车；三是让客户主动送车。无论是那种方式，让事故车进店，都仅仅完成了第一步，事故车进店。而要提升事故车产值，需要提升新车的保险销售和售后车辆的续保金额，保险公司与维修企业的结算原则上1：0.9，也就是汽车维修企业给保险公司保险金额贡献100万，保险公司给维修企业事故车结算90万。所以续保和事故车的结算是有机链接在一起的。汽车服务企业要提升事故车产值，首先要提升保险的销售额，而提升保险销售额可以采用如下方式：新车买保险送精品券，续保赠送机油机虑保养券，拉动客户新车购买保险和售后续保。另外，与保险公司的保险热线接线员以及事故车现场定损专员处理好关系，便于第一时间知道事故车的信息，及时赶到现场把事故车拿下。
5. 如何提升精品收入利润？
答：提升精品的销售，降低精品的进货成本。提升精品的销售，可以用季度的产品促销提升业绩，也可以用灵活的内部员工奖励提升业绩；成本降低，可以采用同一品牌两家同时供货的方式降低成本，也可以同一类产品选用三家供货商合作的方式，降低成本。一句话，通过市场的竞争让供应商降低成本。
6. 如何提升续保收入和利润？
答：对于保险续保，当前各家保险公司之间竞争也是比较激励，一家汽车服务企业，至少要选择3家保险公司，原则上续保的比例是5：3：2上下，根据上月各家保险公司贡献的事故车的产值大小，决定该保险公司续保比例的扩大还是减少，用客户续保金额的力量来影响保险公司。客户续保时，可以把保险销售的利润全部返给客户和过公司销售保险的员工，以促进保险的销售。
7. 如何降低企业运营成本？
答：企业的成本包括零件成本、人工成本、管理成本、营销成本、折旧成本，这里仅仅谈人工成本和营销成本。汽车服务企业的人工成本和营销成本并不是越低越好，而是要维系在一个合理的比例。在当前的国内，汽车服务企业的人工成本在10%左右，最高在12%。如果人工成本低于平均值太大，说明企业优秀人才不足，或者说明企业人才不足，绝大部份员工在超负荷工作；如果开业一年以上企业的人工成本超过售后产值的12%，说明要不是企业员工富余，要不是员工工作的主动性和积极性没有发挥出来，要不是车间工位利用率太低，工时效率太低，影响当日的完工台次。
8. 如何降低坏账、死帐比例？
答：如果没有任何理由，超过6个月未收账款，都成为坏账，超过1年以上的未收款，称为死帐。在目前的中国，基本上90%的企业事业单位维修都会欠款，有的单位欠款可以达一年。这里可以设定一个账款额度指标和账款期限指标，最大的账款额度=欠账单位过去平均六个月贡献的毛利；账款期限原则上最多三个月，特殊的政府单位可以延长到半年结算一次。从源头上还是不能避免的坏账和死帐，企业要设定专门的人进行催收，一是给予高额的佣金进行回收，二是通过高端人脉关系来回收，三是通过第三方公司互相冲帐的形式抵消。
9. 如何合理避税？
答：企业纳税是一项义务，更是一项责任。但是企业也要学会在合乎税法的前提下，合理合法的避税。建议汽车服务企业签订一家会计师事务所，每月至少三次，资深的会计师会上门过来指点如何做帐，过来协助如何修正错误的账目，特别是对于年度申报帐，更会亲自过目和修正。企业付给会计师事务所的费用远远低于合理避税的所得。
10. 如何降低财务风险？
答：财务风险基本上包含：一是投资的风险；二是库存的风险；三是应收账款的风险；四是税务的风险。投资的风险基本是新项目的引进，是董事会决定的；库存的风险，需要财务部门定期介入审计其零件的周转率和滞销库存的比例；应收账款的控制，包括金额的控制，比例的控制以及帐期的控制；税务的风险就要提前借助会计师事务所来规避。

4S店经营成本及盈利方式的分析及思考
中国的汽车销售量虽然很大，最主要的销售渠道是4S店，既然每家4S店销量那么好，是不是他们相对应的净利润就提升了啊，我们细心的同行们都会去算这样一笔账，不要光看别人收入有多高，还要看他们经营成本，我们做一个具体的分析：

以一家面积达2000平方米的标准4S店为例来计算;
专卖店建设费用(钢架结构落地玻璃)约300万元(一般按15年折旧);
购买厂家相关设备及物料费用约200万(设备按10年折旧);
首期从汽车厂家进货约260万;
加上员工工资(按70人)每月约18万元，先按一年工资准备计算216万
土地租金(按每平方75元计)15万元每月，每年180万，按五年出租计算要900万;
每月的流动准备资金约350万;
人员工资，土地租金，广告费用，另外还有隐性的公关成本等，每个汽车4S店的每月的经营费用约50万元;
按此计算的话，建一个中档车的4S店要投资2200万元以上，而高档汽车的投资会这个的1.5-2倍。
利润方面：每月销售毛利：100台*2500元/台=25万元;
维修毛利：1500台/月维修量*500元/台(客单价)*45%(毛利率)=33.75万元;
两者合计总毛利：58.75万元;

因此一个经营得十分好的汽车4S店现在每月能有8万元的利润已经相当不错了。现在要是再投资建4S店这一项目，可以说是经营成本过高，利润较低。也可以说是高投入低回报的一个项目，如何最大化的挖掘4S店内除售车利润外的利润，是目前很多4S店要思考的问题。
但汽车后市场行业是却一个朝阳产业，也是一个充满商机的产业，那么如果4S店还是按原来的思路去发展下去的话，可以说只有死路一条，
我们分析一下，汽车4S的利润来源主要从五个方面中来，分别是进价差、厂家的奖励返点、保险返点和汽车装饰，售后服务.通过这五个利润点我们找到让4S店更好生存下去的理由。
第一种：进价差获利5%
经销商卖车时一般把利润用点数计算，比如一辆车从厂家的进价比指导价便宜5个点，就可以用一个公式解释：进价=厂家指导价-厂家指导价×5%。厂家指导价×5%也就是经销商从厂家处得到的一个利润空间，所谓的点，是指厂家公布的指导价的百分之几。
如果按照5个点计算，一辆厂家指导价10万元的车，经销商从厂家进货的价格为9.5万元，如果按照厂家的指导价10万元销售，一辆车的利润为5000元。而有的品牌的进价差低于5个点，如奇瑞QQ的进价差只有两个点。
第二种：厂家奖励或返点1%-2%
除了进价差，经销商从厂家处得到的利润空间还有奖励或者年底的返点，而奖励或者年底返点是厂家对经销商进行多项考核后才返给经销商的。
一4S店经理这样表示：“年度考核后的奖励一般为1.5个点，得到奖励需要考核的项目很多，如完成销量情况、DBS考核等项目，但是经销商一般不会拿到满点。”大多品牌年底的奖励或者返点一般为1-2个点，算一笔这样的账，如果经销商年底各项考核都合格，返点为1.5个点，一辆厂家指导价10万元的车，年底时厂家会返给经销商一辆车的钱为：100000×1.5%=1500元。
进价差加上奖励返点，一般一辆车经销商从厂家处得到的利润空间有5-7个点左右。
第三种：汽车保险给返利
保险返点是经销商又一利润的来源。消费者在4S店买了车后，如果通过4S店上保险，那么保险公司会付给4S店代理费或者称保险返点，据了解，保监会允许的兼业代理费为保险费用的8%，也就是说，如果一项保险的费用为4000元，那么消费者通过4S店上保险后，保险公司会付给4S店的费用=4000×8%=320元。
一般4S店会选择规模大、信誉好的保险公司合作，而为了吸引消费者，也会把保险公司的返点一大部分让给客户。
一个4S店的经理说，实际上保险公司给4S店的返点要高于8%，而规模大、信誉好的保险公司返点一般要低，一般在15%左右;一些规模小、理赔差的保险公司的返点会很高。保险公司的返点对于汽车销售环节的利润贡献不大，4S店一般会选择返点低但是规模大的保险公司合作，因为客户也会选择相对便宜的保险。
第四种：汽车装饰有微利
很多消费者购车后会选择在4S店购买装饰，精品装饰是4S店利润的又一来源，但是精品装饰的购买比较随机，而且由于销售精品装饰的地方很多，消费者不一定在4S店购买，同时4S店会对购买车的消费者赠送装饰或者打折销售装饰，精品装饰只是4S店销售利润来源的一部分。
虽然这一部分不是很高，但很多4S店现在也越来越重视了，因为他们不会放弃任何可以来的利润。
第五种：售后服务占赢利大头
随着车辆保有量的不断增加和销售利润的下降，售后服务已经逐渐成为4S店利润的主要来源。售后服务逐渐成为4S店生存的根本，销售有时亏损，只能靠售后服务来补充。
有时处于银行资金的压力、厂家的提车量的要求等原因，经销商赔钱也要卖车，多卖车也等于为售后服务增加了保有客户。
所以说现在中档车的4S店日子没有那么好过，如果每个月达不到要求，还是要亏损的，还有各地受国家的政策影响很大，比如最近北京限购政策出台后，一些4S店一夜间关闭。.所以说4S店如果在经营思路，服务上下功服上不下苦功服，找到更好的生存之道。
正是因为一些4S店的不觉悟，给了我们更多的汽车美容快修养护店更多的机会，更多的商机，我们知道了他们盈利的方式，我们也好做错位经营。一些连锁体系就是在不断创造着汽车后市场行业的赢利模式。如果4S店真的觉悟了，那么汽车美容店的生存之本又在那里?值得思索。

经销商生存状态
一汽丰田江苏地区经销商生存状况调查报告
2014年12月03日
汽车产业受国家宏观经济政策调整和诸多因素影响,处于调整变革时期。当前,我省绝大多数4S店与全国一样,普遍反映库存超限、经营困难、利润下滑。微利、保本、亏损面达80%以上,并且有蔓延之势。有些厂家不仅未能根据变化了的市场情况,适时调整商务政策,反而以其独占的强势地位,单方强压经销商接受显失公正的商务政策,引起经销商敢怒不敢言的强烈不满,也引起行业组织、媒体、政府有关部门的高度关注。调研中发现:一汽丰田公司霸气十足、不平等的商务政策,导致经销商的生存状况尤为严峻,令人堪忧!
    因此,我会根据一汽丰田长江以南地区经销商的反映,开展了深入细致的调研,综合分析所见:江苏地区一汽丰田经销商共有52家。苏中、苏北地区因4S店数量少、销量小且市场具有成长性等因素,尚能维系。苏南地区因市场成熟度高已成过去,4S店多(仅苏南某市就有10家)、销售指标高(厂家年计执行数超出经销商年计划销售数30%-45%)、市场出现饱和期等因素,加之厂家诸多不合理、不平等的强势商务政策,一些4S店库存超限高达10倍,导致经销商亏损严重,几乎挣扎在生死存亡线上。
    商品经济发展过程中,当一宗商品问世被消费者接受后,生产商的发展离不开经销商对市场的拓展、服务,生产商与经销商形成的是平等互利、合作共赢、唇齿相依的关系。然而,我们在调研中惊然发现:一汽丰田与众不同的商务政策令人发指:“约谈经销商必须完成(单方高压)任务、完不成任务也必须按月提货、付款,不提货、不付货款,厂家以银行垫资方式,强行付款、发货(库存厂方),强收违约金、代储费、利息,直至取消经销商资格等”。厂家对经销商巨大的建店投资成本(通常一汽丰田4S店建店包括土地、建筑、设备投资需5000万-6000万)全然不顾——居高临下,且霸气十足;经销商对不平等的商务政策义愤填膺,却又不敢与厂家直面相对、坦诚相见,对我们的调查还心有余悸,不敢如实反映。这根本体现不出法律主体之间的平等、互利、公正的关系。其处境可怜且可悲,令人深思!
    党的十八届四中全会决定建设社会主义法制国家,是源于市场经济活动中各行各业依法依规平等公正、互惠互利、合作共赢。厂家以“杀鸡取卵”的方式牺牲经销商的利益而取得短暂业绩,有失大型国有企业在国民经济运行中所起的引领作用和应有风范,有悖于国家相关政策,也严重侵害了经销商的合法权益,最终必将影响品牌产业可持续发展。我会从维权角度将协同行业企业、政府相关部门、媒体等,通过新闻发布会、行业年会警示公告和法律维权等途径,坚持我们的意见,直至会员能基本满意为止。
    江苏是经济大省,也是汽车消费大省。一汽丰田品牌店全国共有500余家,江苏有52家(约占10%)。我们坚信,每一个经销商都与厂家一样,都想投巨资做大做强,赢利更多,但市场规律、供求关系不可违。我们也愿意配合厂家做好市场调研,加强与经销商的沟通联系,协助做好汽车后服务市场开发运营,扩大赢利空间,缓解生产商和经销商之间的矛盾。我们真诚期望一汽丰田遵循市场支配资源的规律,认真研判市场发展形势,遵循公平公正、互惠互利的合作原则,切实采取果断有效措施解决问题。为此,我会建议:
    一、调整运营模式,让利经销商。贵公司与其他厂家不同,现行的独立法人总代理销售公司:一是挤占了经销商的利润空间;二是生产商与销售商之间因有销售公司存在,形成“两张皮”,厂家与经销商无法形成直通机制,经销商没有“话语权”;三是销售