小批量、多样次的产品管理.doc

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现在整个制造业都是往这个趋势发展！
咱公司，一种产品一个订单可能是5台、十台，几十台等等，这样的生产模式难度主要在制程的质量控制，因为，这样的生产模式，导致我们的生产车间会同时形成几个闭环的小型流水线，每一个闭环可能就只有几个操作工！
1、这样的生产模式不能采用传统的首件检验方式，因为这样的话，生产进度会大打折扣。
2、要求过程检验员对各种产品的工艺都要非常熟悉，能够同时兼顾不同的产品。
3、同时要求生产线的员工和组长对IPQC配合，而且需要生产记录完善。转载请注明出自( 六西格玛品质网 ),本贴地址:

最好采用精益生产管理
但要注意:不要简单的拿来使用,很危险的
要根据自己公司实际情况,结合精益生产管理方法,制定出适合自己的公司的精益生产管理模式转载请注明出自( 六西格玛品质网 ),本贴地址:

公司是做汽车配套设备的
正常情况下是批量生产，但是在有段时间公司接到了很多订单，都是小批量、多样次、交期短的订单。刚开始一段时间很不适应，产品生产遇到很多困难和困境，物料、过程、标准、人员都出现过不同的问题。

后来我主导这个项目的时候，针对此小批量、多样次的生产，采取了项目小组的管理模式来管理
1. 抽调现场部分时间久、产品熟悉、技术比较好的员工出来，作为项目生产小组。同时还抽调各级资深技术员作为项目小组的编外人员，这些人介乎生产和项目小组之间，属于双面支持型人员
2. 要求技术、采购等相关部门安排人员成为项目小组的专、兼人员
3. 确定项目小组的灵活性、即：项目小组有长期的、有短期、有负责一个项目的、也有负责多个项目的

这些基本的事项确定以后，操作方法如下
1. 将生产分成两大板块：正常生产版块及项目生产版块，正常生产就是我们的常规的批量生产，项目生产就是由项目小组来主导。
2. 项目生产期间，所有的管理安排为项目小组优先。
3. 安排专人（我安排了一名品质工程师），对正果项目小组的进度进行全面跟进，每天的生产状况、总结、状态跟进等信息全面监控和记录
4. 项目小组开始期间，每个星期召开一次项目小组会议，确定进度和状况
5. 持续改进
……

项目小组的管理运行一段时间以后，对小批量、多样次的产品管理基本已经稳定了

当然，以上的方法仅仅是我根据公司的实际状况和安排进行的管理方法，仅供大家参考。转载请注明出自( 六西格玛品质网 ),本贴地址:
可以从以下几个方面努力
1.细分作业小组 每一个作业小组负责某几个产品 各组需有小负责人 产品依制程相近分配组别
2.现场品保 组长要将经力放在首件确认 异常处理上
3.业务单位与客人协调 达成协议依季或半年为单位下单生产
另外一种模式
改产线为功能小组 将产品制程分配为加工区间 由组长或生管下各工位制令需求 因制程站加工的稳定性转载请注明出自( 六西格玛品质网 ),本贴地址:
小批量多品种主要有三个风险：
1. 混杂，包括混料，员工作业方法易混淆，设置参数易混淆；
2. 出现问题纠错机会少，很可能发现问题时产品已全部做完，问题也很难查找出来；
3. 新换一种产品，设备需重新调试，等调好设备，产品也已经生产好了。
建议：
1. 生产工艺指导书员工做前阅读，设备参数、物料点检Leader检查，建议做一份检查表；
2. 对需调试的设备，对每种产品详尽的记录下各种参数（时间，温度等），以作为下次生产的标准参数；
3. 首件检查非常重要，检查表中应记录作业员工号及生产设备号，尽量生产时固定员工及设备；
4. 原材料尽量选用同批次；
5. 工序流转时特别检查外观，一是外观员工都有能力检也方便检，一是我的经验，小批量产品容易出现员工操作或运输不当造成外观问题。所以小批量产品的流转防护很重要。
6. 出现问题及时总结，并修正工艺书，点检表等，小批量多品种的QC PLAN更为重要；转载请注明出自( 六西格玛品质网 ),本贴地址:

【课程提纲】第一部分 小批量多品种生产的背景与影响第一章 生产方式的变革第1节：市场环境的变化: ü小批量、多品种、短交期第2节：传统生产方式失效分析：计划变更、紧急插单、交货延迟、成本上升。第3节：生产方式的变革：精益生产、DBR管理法 3：DBR管理法第二章ü 2：精益生产体系ü1：什么是精益生产 构筑适合小批量多品种生产应有的体制第1节：缩短生产周期第2节：控制生产进度第3节：提高生产品质第二部分 构筑柔性生产线第一章 单元生产（WORK 2:ü 1: 单元生产的实施-把握现状üCELL）第1节：单元生产是如何运作的案例：世界一流企业单元生产再现第2节：单元生产实施步骤 ü 5: 单元生产的实施-物料配送第3节：单元生产线平衡方法ü 4: 单元生产的实施-教育培训ü 3: 单元生产的实施-布局实施ü单元生产的实施-单元规划 2：均衡分配生产线之间的工作负荷第4节：单元生产的不足与对策第二章 快速转产第1节 快速换模第2节 快速转拉第三部分ü1：均衡分配生产线内工作负荷 ü 1：生产批量ü灵活有效的计划与控制方法第一章 拉动生产JIT 第1节：拉动生产的运作原理第2节：拉动生产系统参数的计算 ü2：缓冲库存（buffer）第3节：拉动生产的运作规则第4节：拉动生产的局限性第二章 DBR管理法第一节：DBR管理法的原理第二节：DBR排程法的排程步骤 3：考查缓冲库存状态，评估有无异常第四部分 如何推行小批量多品种生产管理方法第1节 拥抱变革第2节ü 2：通过 投料控制生产进度ü1：针对生产瓶颈制定生产计划 3：选好样板【讲师简介】孙老师ü 2：营造氛围ü 1：目标明确ü 2：价值流图绘制方法第3节 精益生产推行经验分享ü 1：认识价值流图ü图解价值流 广州帷睿企业管理咨询有限公司精益项目组首席顾问中国首批系统研究单元生产的精益专家。专著：《精益生产—单元生产与拉动看板》历任世界五百强企业[工业工程課 IE課长]、 [ERP降低库存项目推进经理]；[教育推进课督导]；[协力厂商精益组成员] 孙老师长期关注并研究国际精益体系与前沿思想，多次成功地对大型制造类企业进行系统有效的精益生产改造指导。曾成功实施了世界第一条数码相机领域单元生产线，实现了生产全过程的同步化。曾以ERP为平台推进库存降低项目，物流周期压缩12天，库存降低六千万港币。并协助OLYMPUS多家协力厂商改善厂内物流，建立精益生产系统，是中国为数不多的专业研究并实施单元生产的顾问。担任教育推进课长期间，培训了3000名新员工，培养了500多名“多能工”，帮助40多位班、组长完成了班组长教育。孙老师培训过的企业包括：CL王牌电器（惠州）有限公司、西安印钞厂、东莞康佳电子有限公司、中山克虏伯电梯有限公司、美标、长沙卷烟厂等。 主 办：广州帷睿企业管理咨询有限公司日 期：2007年03月24--25日地 点：广东广州大华酒店费 用：1980元/人（含资料费、证书费、听课费、税金、茶点等）电 话：； 传 真：

一项使生产周期压缩80%的生产技术一种让生产面积压缩50%的生产方式一项有效降低库存至少30%的有效手段一种令企业生产平衡率达到95%，从根本上解决生产计划与物料控制困扰的生产方法 【成功经验】 1998年，奥林巴斯、松下冷机、佳能、爱普生、理光、三菱、索尼等处于日本制造业核心地位的大公司不约而同地废除了冗长的传送带，将员工编为小组，在一个个的小布局中组装产品。在这种生产系统下，产品的价值不断流动。这些公司取得的成果包括：生产周期缩短了70%、人员效率提升了40%、生产线占地缩短了65%。这种新生产方式就是被称之为“看不见的传送带”的单元生产。单元生产已经在汽车、电脑、电话、灯饰、变压器、相机、手机、家具、服装、玩具等组装行业取得了傲人的成就。
培训受众
1、受紧急订单、计划变更、交货延迟、物料管理困扰的企业； 2、生产总经理、厂长、制造部、工程部、生产部经理及工艺工程师等。
课程收益
1、明确小批量多品种环境下生产现场的发展方向 2、掌握适应小批量多品种的柔性生产线 3、掌握小批量多品种生产现场的计划方法 4、掌握小批量多品种生产现场的进度控制方法

《小批量多品种生产》精益生产

基本信息

课题名称：
《小批量多品种生产》精益生产
课题时间：
12H(2天)
授课讲师：
宝库网专家团队
适合企业：
生产制造型企业、服务业（运营、金融机构、物流、医疗机构）。
授课对象：
生产厂长、生产技术人员、IE工程师、品质工程师、研发发工程师、中阶以上制造主管等
授课形式：
听讲 讨论 案例分析

课题简介

 ■ 你每天为生产切换烦恼吗？
 ※ 你无法知道订单何时完成吗？
 ※ 你正竭力控制生产进度吗？
 ※ 紧急订单频繁发生！！怎么办？
 ※ 小批量多品种生产成本高！！怎么办？
 ※ 客户的要求无法快速反应怎么办？

内训目标

 ■ 明确小批量多品种环境下生产现场的发展方向
 ※ 掌握适应小批量多品种的柔性生产线
 ※ 掌握小批量多品种生产现场的生产计划方法
 ※ 掌握小批量多品种生产现场的进度控制方法

课题纲要

 ■ 第一部分 小批量多品种生产方式原理
 ■ 第一章 小批多种的绩效原则
 ※ 第一节 传统绩效指标的误区
 ※ 第二节 企业生产指标体系
 ※ 第三节 七种浪费

 ■ 第二章 紧急订单问题分析
 ※ 第一节 紧急订单的本质
      紧急调整生产顺序治标不治本
      压缩生产、采购周期是首选的改善方向
      必须设置库存时，把库存设在哪里？设置多少合适？
 ※ 第二节 影响交货期的因素分析
      生产能力
      订单量
      周转库存数量、原材料库存数量
      采购周期
 ※ 第三节 生产方式选择——著名日资企业单元生产（Work Cwll）方式录像
      生产周期最短的生产方式
      周转库存最小的生产方式

 ■ 第三章 齐套问题分析
 ※ 第一节 齐套问题分析
      物料为何不齐套？
      错不在人在方法
      理想的物流模型
 ※ 第二节 齐套问题改善方法
      “一个流”改善
      生产计划改善
      进度控制改善
      接单流程改善

 ■ 第二部分 灵活有效的计划与控制方法
 ■ 第四章 拉动式生产计划法——500强资企业拉动方式的案例分析
 ※ 第一节 什么是拉动生产
 ※ 第二节 拉动生产是如何运作的
 ※ 第三节 拉动看板的设定
 ※ 第四节 拉动式计划法的适用范围

 ■ 第五章 瓶颈驱动式生产计划法
 ※ 第一节 排产同序化
 ※ 案例1：株洲某工厂总装车间改善及时交货率
 ※ 第二节 排产同期化
 ※ 案例2：某服装厂改善齐套问题对现场的困扰
 ※ 第三节 产能最大化
 ※ 案例3：大连某企业通过匈牙利排程法提高机器设备产能
 ※ 第四节 瓶颈驱动式生产计划法排产步骤
 ※ 案例4：深圳某电子企业以ＥＲＰ为平台实施瓶颈驱动式生产计划法案例

 ■ 第六章 瓶颈产能优化方法
 ※ 第一节 计划优化的一般模型
 ※ 第二节 优化模型在Excel中的实现
 ※ 第三节 计划优化的其他模型

 ■ 第三部分 构筑柔性生产现场
 ■ 第七章 认识单元生产
 ※ 第一节 单元生产的三大特点
      一个流
      出入口一致
      多能工
 ※ 第二节 单元生产的三种类型
      屋台式
      逐兔式
      分割式
 ※ 第三节 单元生产的优点

 ■ 第八章 单元生产线排程
 ※ 第一节 计算节拍,确定产能
      P/Q分析
      产品分族矩阵
      生产节拍的市场算法与瓶颈算法
 ※ 第二节 设定标准WIP
 ※ 第三节 单元生产线排程
      组装生产线排程
      机加工生产线排程
 ※ 第四节 生产线布局
      “两个遵守、两个回避”原则
      协助布局设计的两种工具

 ■ 第九章 生产线改造
 ※ 第一节 设备改造与选购
 ※ 第二节 废除传送带，制作单元作业台
      作业台的结构、规格、材料
      作业台的人机工学设计
 ※ 第三节 运用目视管理，控制生产进度
      控制生产节拍
      建立异常应答机制
 ※ 第四节 让信息流动起来
      办公室布局要点
      现场、现物、现实
 ※ 第五节 亲自动手，实施布局
      生产现场定位
      移动设备、生产线
      操作台面布局

 ■ 第十章 快速切换，对应计划变更
 ※ 第一节 设备选用与改造
 ※ 第二节 多能工
 ※ 第三节 快速切换

TIE生产效率改善工具
课程大纲：
        第一讲：生产的各种关联因素
1）生产效率改善基础 
              2）生产力与生产效率 
              3）竞争力与生产力 
              4）生产力的内涵 
              5）效率（Efficiency） 
              6）效能（Effectiveness） 
              7）生产效率改善的方法 
第二讲： IE工业工程 
              1）改善原理、原则 
              2）如何消除瓶颈 
              3）如何消除管制点 
              4）瓶颈工序改善 
              5）如何寻找瓶颈 
              6）瓶颈工程效率分析 
              7）工序作业分析 
              8）影响作业的组合因素分析 
              9）动作分析 
              10）瓶颈效率改善 
       第三讲：TIE的经济原则 
              1）工装夹具设计 
              2）三角形原理与作业配置 
              3）瓶颈改善录相观摩 
              4）设施布置(工厂布置、车间布置) 
              5）布置简介 
              6）PQ分析 
              7）工艺布置、产品布置和单元布置 
              8）产品布置方法 
              9）作业台布置原则 
              10）单元布置方法 
              11）生产线编成要点 
              12）设施布置流程－SLP 
              13）P－Q分析 
              14）工作单元的柔性设计 
第四讲：生产线平衡
1）生产线平衡基础    
2）制造系统基础 
3）工作分解和工作分配   
4）基本术语  
5）生产线平衡图 
6）生产线平衡步骤 
7）基本信息 
8）优先图  
9）生产线速度和节拍  
10）工作站数量        
11）效率估算              
12）分派作业和试平衡 
13）计算效率    
14）生产线平衡实例 
15）问题和条件 
案例分析：练习    
第五讲：评估的工具与方法
1）经验法则   
2）作业时间估计   
3）测时法和PTS     
4）模特法          
5）模特法演练       
6）模拟演练 
实例研讨 、问题解答与总结
内容简介
本书基于精益生产的管理理念，从环境管理、作业改善、部门协调、生产保障、质量保证、交期管理、库存管理、成本节约7个方面，全面总结了企业推行精益化管理的68个关键细节，通过大量的现场案例、图表、技巧解说，生动、直观地将企业推行精益化管理的方法、步骤清晰地展现出来，为读者提供精益生产解决思路和解决方案。书中所列关键要点来自多位咨询师长期企业管理和咨询辅导的心得体会，正确处理这些关键细节，对有效推行精益生产事半功倍。
作者简介
林海　美国管理协会、日本产业训练协会高级管理咨询师。曾长期在佳能等国际大型企业从事精益化生产、人力资源体系建立、成本管理、团队再造等管理工作，拥有近20年世界500强企业管理及咨询经验。曾服务于格力电器、松下马达、可口可乐、菲利普、中国电信、中国移动等多家企业，在帮助企业提升作业效能、节省成本等方面取得了显著的成果。
目录

丛书序
前言
第一章　从基础的事情做起
　——推进现场改善的关键细节
　细节1 巡视现场以了解生产现况
　细节2 长期推行的整理、整顿活动
　细节3　做好定置管理，强化工作秩序感
　细节4　用全面目视管理推动生产作业
　细节5 一目了然的标准化作业书
　细节6 点检细化到位，及时消除隐患
　细节7 开展各种减少浪费的活动
　细节8 “三直三现”，找到问题的真相
　细节9　培养员工凡事做彻底的习惯
第二章　持续的作业改善
　——推进精益化作业的关键细节
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在线试读部分章节
第一章　从基础的事情做起
　　　——推进现场改善的关键细节
　　细节1 巡视现场以了解生产现况
许多管理者在生产现场中，经常会遇到这样的情况，由于各种原因导致生产作业中低级错误屡禁不止，质量事故频繁发生，产品不良率居高不下。如何改善这种生产局面也是摆在管理者面前的重要课题。
“把你的办公室搬到最接近现场的地方吧!如果你仅仅依靠下属的报告，你听到的只是一些好的消息，你必须到事发的现场!”如果向精通精益化生产的管理者询问如何在自己的企业复制日本企业的精益化生产时，他们往往会如此直截了当地回答你。
精益化生产要求管理者经常进行现场巡视，了解现况。而在国内，大多数企业的总裁、经理等管理人员，由于工作太忙或自身的优越感，很少去巡视现场，有的，甚至以不到现场去和不用了解现场为自豪。这种做法，与精益化生产的现场现物原则背道而驰，它会导致现场失控，是推行精益化生产的大忌。
K公司是一家汽车零部件供应商。最近，K公司欲与一家知名的汽车公司合作，希望为其提供汽车零部件。随后，汽车公司派出以采购经理为团长的采购团拜访和考察K公司。K公司制订了一份详细的公关计划，包括一个长达1小时之久的附图简报，以及报告公司在质量控制方面的努力。
可是，该采购团来到公司后，并不愿接受坐在会议室倾听K公司销售经理的演示，而是坚持立刻跳过在会议室的议程，马上到现场去。一到现场，对方停留了几分钟，就准备离去。
K公司总经理十分不解，于是向采购经理追问：“请告诉我们，你们的真实想法！”
随着外部形势的不断变化，航天企业生产管理的复杂度及规模性也发生了较大变化，必须能够迅速响应市场多样化和不确定的需求，快速提供满足顾客需求的产品。“短、平、快”成为这一时期生产现场的重要特征，准时、保质、保量和以最小化的成本制造满足顾客需求的产品成为生产管理的目标，但在技能人员有限、设备紧张等资源瓶颈制约下，进度推进似乎愈来愈艰难。笔者在实践中引入约束管理机制(所谓约束管理，其核心思想在于：任何一个系统都存在至少一个约束，而约束资源的产出决定了整个系统的产出率，除非约束资源的生产能力得到提高，否则对任何非约束资源的改善都是徒劳的)。试图为生产管理的推进提供一些借鉴和启示。
一、主要特征
    多品种小批量生产的主要特征有以下几个方面：
    多品种并行。由于航天产品是针对一个顾客做多种产品。不同的产品有不同的需求，企业的资源置身于多个品种之中。资源共享。生产过程中的每个任务都需要资源，而在实际过程中能够使用的资源却非常有限。例如，在生产过程中经常遇到设备“打架”的问题，就是由于项目资源共享所造成的。因此，必须对有限资源进行适当调配才能满足项目需求。项目结果和生产周期的不确定性。由于航天产品的质量及稳定性有严格的要求，新研制的产品并不能保证一次设计就成功，在后续的过程中需要改进和完善的地方很多，一旦某项任务结果不理想，其它相关的任务也要相对调整，加大了过程的反复，对资源提出了新的挑战。由于顾客的需求具有不稳定性，计划明确的节点与人、机、料、法、环等的齐套周期不一致等，生产的周期往往具有不确定性，周期不足的项目需要占用更多的资源，加大了生产控制的难度。
    生产流程变化不大。由于航天各企业承担的产品种类是基本不变的，这就决定了产品的关键路线及南各个任务作为节点所构成的网络甘特图也基本一致。如在底盘各项目的过程中，几乎所有的流程都是设计图纸——工艺方法——起竖主梁生产——车架生产——总装调试等。
二、约束条件
    1.技术状态不稳定，工艺方法可拓展性差
    目前研制的产品虽然在单个产品技术状态上与以往的产品状态相比具有较大的借鉴意义，但新产品与整个新系统的适应性是考核技术状态的重要指标。往往单个产品进行了适应性改造形成了新的产品，但与新的复摸索。航天企业为保证生产周期，启用了“边研制、边定型、边批产”的生产管理模式，但是状态变化带来的过程反复，状态变更带来的质量问题归零，占用了部分资源，造成了生产安排的混乱。
    由于新开发产品的工艺适应性与批产产品存在着一定的差异，而现有的生产线短期内无法增加，在工艺安排上只能利用现有资源进行调剂，在设备能力临近瓶颈时，也只能通过操作者个人的能力来保证，导致产品加工的质量稳定性难以保证。产品的返修、返工及报废后重新加工内容的增多，生产计划频繁调整，使控制难度进一步加大。
    2.虚拟制造大量存在

    所谓虚拟制造，就是从产品设计开始，形成技术文件后委托外协厂加工制造，部件由外协厂进行加工、装配，构成部件总成，经过生产过程的质量检验、验收合格后送到工厂进行产品总装。
    航天产品具有系统集成的特点。在长期的发展过程中，航天企业虽然积累了一定的生产制造能力，但是仍有大量核心单机产品的设计、制造过程不在企业内部，外购、外协产品大量存在，产品状态、进度及质量控制需要企业在外部复制出一套控制系统，耗用了一定的资源，也加大了生产管理控制的难度。
    3.物料控制、均衡生产难度大

    零库存是基于JIT(Just InTime)模式建立的企业物料管理模式，它是在企业建立了稳定的供应链模式后采用的低成本物资管理模式，其基础是批量订货、低成本、及时供应。在研制产品的生产管理过程中，小批量甚至单一产品的重复订货及较短的供货周期，极大地影响了供应商的及时性和整个供应链系统的稳定性，不愿意接受订单、无法满足周期以及产品质量不稳定导致重复订货等一系列问题，加大了系统齐套难度，影响了生产的顺利推进。在多品种小批量产品的生产过程中，多个项目并行，而项目的相似性决定了其在一定时段内对设备、人力等资源的需求较强且存在冲突，而在另一时段，随着产品生产过程的逐步推进，紧张的资源又都闲置下来，资源的利用呈现波浪式的跳跃，影响了均衡生产。
    4.关键路线控制的局部性
    目前的生产管理过程主要采用的是关键路线控制法，通过建立产品的生产计划，拟出关键、重要的技术，得出影响某批次产品的关键路线，在资源利用上给与积极的支持，保证关键路线产品的顺利产出以保证批次产品的整体进度。但是随着多批次产品的同时投入，各批次产品的关键路线存在着冲突的现象，如在生产过程中出现的数控龙门铣设备“排队”现象，甚至出现需要领导“拍板”决定先上哪个产品的现象。
    由于各个批次的关键路线都集中在同一台设备上，任何一个批次产品在关键路线上的延误都会导致无法满足生产周期的情况，关键路线管理的局部性影响了生产过程的整体推进。
三、对策
    受多批次小批量生产环境的影响，造成了上述的约束条件，在生产过程中要克服约束条件的影响，可以从以下几个方面进行探索。
    1.加强横向设计管理及工艺
    方法的多样化研究目前的设计T作都是基于纵向链条建立的，就是项目从上至下，单一产品、单一设计、单一生产，而实际上目前航天产品或多或少存在相似或相通的地方，无论结构设计、电器设计甚至整个系统的理论要求都有相似的地方，变相似为相通就町极大地降低生产管理的难度，这就需要建立横向设计管理系统，进行“基本模块”设计。例如在底盘的设计制造过程中，企业通常是以某一型号底盘的设计为主线开展工作，而实际上各型号的底盘在大体功能一致的情况下存在着一些结构相似的部、组件，如用于不同型号底盘的转向系零件之间仅存在外观尺寸的差异或仅是零件上一些孔位的差异，到了模具设计阶段，如果只考虑纵向设计，则每个零件都要进行一次模具设计，而如果进行横向设计，那么只需要设一套模具，通过加工消除多余尺寸即可。
    要对加工方法进行多样化研究，保证一种产品在生产现场有多种可选择实现路径，如在目前的工艺理念中，为提高产品产出速度，通常会选择通过加工中心设备一次成型来实现，但实际上如果普通设备的精度可以保证，那么当出现资源冲突时，通过调剂一部分产品实现分流是最稳妥的办法。
    当然，不能等到产品到达某工序时才考虑其工艺方法的可替代性，而是在投产前就提出可替代的方法，这样能较大地化解资源冲突的矛盾，促进生产有序推进。另外，要加强成组技术研究，使不同型号相似模块成批、成组加丁来保证加工效率和质量。比如工装是加工产品的辅助手段，通常设计工装的目的是为了满足某一个产品的加工需求，而如果多个产品的加工需求具有通用性，在产品投产前先生产出具有通用性的工装，将会事半功倍。
    2．抓住关键核心
    虚拟制造所带来的一系列问题主要表现在质量、进度不能完全满足需求，在过程中往往只提设计技术要求，产品设计制造出来后由于没有掌握核心，验收难度较大，有时候即使验收合格又存在不满足使用要求的情况。因此，要保证虚拟制造满足需求必须进一步吃透技术，设计人员提出设计要求后，相关检验人员要对产品、实物进行详细分析，掌握关键数据和验收标准，如果短期内无法掌握，则要对虚拟制造产品进行跟产，摸清其关键数据保证产品满足需求，提高虚拟制造的符合性。
    3．建立虚拟库存空间。加强外协及计划管理
    提前介入是保证物料及时供应的最好办法。在目前的情况下，物资管理人员如果能提前了解产品的构成及主要性能，就能提前分析出影响生产的关键元素，提前做好相关准备。通常的习惯是设计人员在设计开始前提一个长周期物料备料清单，但对其它物料(非关键却是重要的物料)需求却相对滞后，然而这类物料町替代性相对较强且多型号均用，因此可考虑建立一个虚拟库存。分年度、季度对此类物资进行分析，根据不同型号共用的特点进行预订、预购，并列出物资明细，在到货周期上进行分段设计，等产品正式图纸下达后，可通过平衡计划的方式进行物资管理，降低因小批量、单件订货增加的成本及管理难度，保证物料的及时供应。
    多项目并行带来的最大问题是在一定时期内存在资源的漂移瓶颈。根据年度、季度策划和能力平衡，不同项目长期看是均衡的，但因某一项目出现技术上、质量上、管理上的失误，造成各关键路线周期、节点变化，使原有的资源瓶颈发生变化，就是所谓的资源瓶颈漂移问题。此时即使设备、人力资源满负荷也无法满足需求，资源在短期内也无法得到补充，外协的方式能够在很大程度上缓解资源瓶颈带来的挑战。因此，要保障均衡生产就要加大外协管理的力度，要充分利用市场资源，做到各环节相互协调，保证生产需求。在外协管理中要积极注意市场环境的基本情况及其变化，保证做到“拿的出去，带的回来”。
    产生瓶颈漂移约束的另一个问题是投产日期。目前的计划习惯是年前启动，经过设计、工艺、投产等各阶段，由于流程基本相似，到达生产现场的时间基本相同，在某一时间段可能基本上没有什么生产任务，但另一时间段却出现高潮，因此在投产El期上也要依据批次产品的重要性、节点要求等进行排序，保证顺利推进又不相互影响，保障均衡生产的需要。
    4．变关键路线
    为关键链路径首先要分析每个批次生产任务之间存在交叉的地方，如A、B两个型号的关键产品需要同样的生产资源，且都处于关键节点上，在具体的操作中就应首先对A、B任务的重要程度进行排序，确定优先任务并列入关键链路径。但在优先任务的安排上对资源的可利用率只能设定70％，另外30％设定为缓冲。随着B任务甚至C任务的节点要求，不断对缓冲值进行调整，以保证有一定的资源去实现多个任务(关键链以外任务)的需要。如果B或C任务延迟生产不会影响B、C任务的需求，那么可将缓冲设定为临界值0，延迟B、C任务的开工，这样就可避开任务交错的影响。
    在任务的实施过程中，最重要的是要及时更新每个任务的进程及缓冲的消耗情况，如果A任务的某关键节点还未完成而缓冲已经全部消耗，那么必须要通过增加资源来补充缓冲。对于生产设备短缺的问题，可依靠产品外协、加班倒班等方式进行弥补。缓冲的临界是不容易出现的，过程控制就是要依据整个生产系统中各任务链的完工程度及缓冲消耗程度的比值来决定资源使用权，如在数控龙门铣等关键设备资源短缺的情况下。企业会优先选择占用时间短的产品，而占用时间长的项目则会排到后面，以保证资源的合理利用。
    生产管理是一个复杂系统的管理过程，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的正常运行，约束条件出现时重要的是加强管理和引导，这样才能保证整个生产管理系统的正常运行。
2010年读书节活动方案
一、     活动目的：
书是人类的朋友，书是人类进步的阶梯！为了拓宽学生的知识面，通过开展“和书交朋友，遨游知识大海洋”系列读书活动，激发学生读书的兴趣，让每一个学生都想读书、爱读书、会读书，从小养成热爱书籍，博览群书的好习惯，并在读书实践活动中陶冶情操，获取真知，树立理想！
二、活动目标：
1、通过活动，建立起以学校班级、个人为主的班级图书角和个人小书库。
2、通过活动，在校园内形成热爱读书的良好风气。
3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。
4、通过活动，促进学生知识更新、思维活跃、综合实践能力的提高。
三、活动实施的计划
1、 做好读书登记簿
（1） 每个学生结合实际，准备一本读书登记簿，具体格式可让学生根据自己喜好来设计、装饰，使其生动活泼、各具特色，其中要有读书的内容、容量、实现时间、好词佳句集锦、心得体会等栏目，高年级可适当作读书笔记。
（2） 每个班级结合学生的计划和班级实际情况，也制定出相应的班级读书目标和读书成长规划书，其中要有措施、有保障、有效果、有考评，简洁明了，易于操作。
（3）中队会组织一次“读书交流会”展示同学们的读书登记簿并做出相应评价。
2、 举办读书展览：
各班级定期举办“读书博览会”，以“名人名言”、格言、谚语、经典名句、“书海拾贝”、“我最喜欢的＿＿＿”、“好书推荐”等形式，向同学们介绍看过的新书、好书、及书中的部分内容交流自己在读书活动中的心得体会,在班级中形成良好的读书氛围。
3、 出读书小报：

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