职业化素养.doc

当今企业组织正处于巨变的时代，面临来自全球的竞争压力。同时，知识和资讯也呈爆炸式增长，全然改变了员工和企业以往赖以生存的世界。企业该如何应对这些变化？勿庸置疑，提高企业和员工的学习能力，是在巨变中的企业获胜的唯一途径!
   根据美国培训与开发社会的统计，2007年，美国各级各类组织投入培训的经费超过了1260亿美元。当前，国内企业也加强了对员工培训的投入，并且把企业培训体系作为企业人力资源开发（HRD）的一个重要手段。对员工的培训和培养，是企业的一种责任担当。同时，企业也希望能把培训资源作为一种有效投入，希望从培训中获取更多的效益。因此，企业需要构建和完善自己的培训系统，探索培训的新理论和新方法，致力于提升培训效果。
   试图根据多年的企业培训、咨询经验，重新审视企业培训系统的各个各个构成要素，然后再探讨企业培训系统有效性的衡量标准，最终目标是帮助企业认识这个系统有效运作的关键驱动因素。
  一个企业的培训系统模块、培训功能的划分，不同的企业有着不同的理解，据此也有不同的划分方法。认为，无论培训系统怎么划分，培训需求管理体系、培训课程开发管理体系、培训师队伍建设和管理体系、培训效果评估体系，都是一个企业培训系统的关键与核心。
   （1）培训需求管理体系
   根据在企业的观察和调查，很多企业的培训主管部门和相关负责人，都意识到了培训需求分析的过程对成功实施培训的重要性。并且这些企业一般也会在培训之前，向各个部门下发各式各样的培训需求调查表，有些表格的栏目考虑也不可谓不周到详尽。
   但是很有趣的是，精心策划的培训依然不能满足企业和员工的要求。我们认为对培训需求的管理，仅仅停留于工具、方法和流程层面是远远不够的。培训需求调查人员应该能够有效把握培训需求的发生时机。近年来，由于新设备、新方法、新的流程、企业重新定位等，导致员工的工作环境、方式、内容亦跟着发生变化。组织和个人要在这种环境中得以生存并获得发展，就必须对变化作出灵活的反应。员工个人职位的变动，如：轮岗、提拔，员工个人发展的愿望，也都会向组织提出培训的要求。企业每次的绩效评估，通过分析员工各类技能的差距和不足，也对培训提出了需求。
   （2）培训课程开发管理体系
     企业如果完全采用外部的培训课程，就会大量出现培训内容与实际工作不一致的情形，出现培训的现场感觉很好，但在实际工作中无法应用的情形。为了改变这一状况，企业就需要开发适合自己的内部培训课程，提高培训的针对性和实用性。
   由于课程开发是一种技术性很强的工作，我们认为企业可以在专业咨询机构的协助下，建立一套完备的、涉及本企业各个层面的、各个类别的课程体系。企业的整套课程体系一方面应分层分类，一方面也应用企业的战略、能力模型这样的主线贯穿起来。例如：现在基于胜任特征模型的培训课程开发、管理体系是一种较为常见的类型。国际著名的惠普商学院，其所有的培训课程都纳入惠普的五级领导力模型，如果一个惠普的员工接受了所有的这些培训课程，他的职业生涯就到了一定的高度。
   因此，企业的培训课程开发/管理需要系统观念。可以想见，如果培训的相应负责人没有整体的企业观，没有对企业的使命、愿景、战略的深入理解，企业培训课程管理体系就无法累积、贡献组织发展所需的知识资源与能力。
   （3）讲师队伍开发和管理体系
   企业的讲师队伍开发和管理，应该采取“请进来、传帮带”的模式。一方面，企业应该注重与外部优秀的培训机构形成长效的合作机制；另一方面，企业还需建立自己的内训师培养、认证体系，通过完善的师资管理制度，鼓励有经验、有能力的员工和管理者愿意在组织内分享知识、培养人才。例如国内某汽车制造企业，规定一个管理人员的晋升，必须要在企业内部授课一定时数，并且授课质量评估达到一定的标准。通过内部讲师队伍的开发和管理，不仅能解决培训课程的针对性、可迁移性的问题，而且也是企业人才培养的一种有效方法。
   （4）培训效果评估管理体系
   培训效果评估是在培训结束后，对培训的效果进行总结性的评估与检查，跟踪与改进，是对整个培训过程的闭环控制。我们发现要么培训效果评估工作在某些企业得不到应有的重视，要么在某些企业，培训效果评估变成了简单的针对受训员工的满意度调查。
   其实，培训效果评估是一种多维度的评估，包括对培训本身的（对培训内容，培训方式，培训讲师），对参训学员的（对培训知识的掌握程度、对实际工作的帮助），对工作绩效的（培训对工作绩效提高的贡献），甚至对整个企业的（给企业带来的经济收益）。现在国内外常用的培训效果评估技术是柯氏四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容：
   反应评估(Reaction)：评估被培训者的满意程度；
   学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；
   行为评估(Behavior)：考察被培训者的知识运用程度；
   成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。
   这四级评估依次由易至难，一般企业只是进行到第三级，但是这个模型却为我们实践中的培训效果评估提供了一个清晰的指导思路。
  企业培训体系的构建应充分考虑企业自身的特点，依据企业自身的条件、企业的发展阶段，构建能够适应企业运营特点的培训系统。凡是能够有效运作的企业培训系统，总是具有某些共同的特质，或者也可以说是某些共同的成功关键要素。经过反复归纳整理后，将其总结为如下六个特点：
   （1）前瞻性
   没有哪一支军队的士兵，是在到了战场上才开始学习使用武器的。培训体系的前瞻性，是建立在与企业战略方向相一致的、与企业战略人才规划相对应的提前的培训实施机制。当企业将要实施某一步的战略规划的时候，培训工作是走在前面的。这样，就不会产生临时抱佛脚的状况。
   （2）实用性
   有效的培训体系，是应按照企业的实际需求来进行针对性设计。应完全符合自己的当下现状，既要有理念，又要有相关知识和技能培养。能够结合实际工作的需要，具有很好的可操作性。在知识的传授的同时，更着重习惯的养成，快速将培训内容转化为实际的素质提升。也就是做到知识技能化，素质行为化。
   一个企业发展壮大的历程中，必然有很多成功的经验。将自己的、竞争对手的成功和失败经验进行有效的总结，提炼，形成培训内容，也是保证实用性的有效手段。例如：企业将操作层的各项流程和标准手册化，让操作人员一看就能懂，一做就能对，就是很有实用性的手段。
   （3）标准化
   企业培训体系的标准化是至关重要的。美国的《高效能人士的七个习惯》，就是一个标准化培训的典范。标准的授课手册，标准的学员手册，标准的授课流程。标准化，可以最大限度地将培训讲师的个体差异对培训质量的影响降至最低，任何一个有较好语言表达能力的人，使用培训讲师手册，都可以做到几乎一样的培训效果。标准化的教材和授课流程，有利于做到培训品质的稳定性。同时，也可以实现快速复制培训师。大面积开展培训工作，保证培训效果。同时也极大降低了师资流失等因素对培训工作的影响。
   （4）系统化
   建立学习型组织，几乎是每个企业高层的愿望。而学习型组织的建立，除了领导班子学习交流制度化，还离不开良好的、持久的学习氛围，这些都需要企业内部培训体系具备很好的系统性来保证。
   有效的培训体系，各类培训内容有机地组合成一个系统，相互联系，环环相扣。根据企业内员工不同层级的胜任素质模型，培训科目和内容也是一一对应，协助员工进行全方位素质的提升。同时，系统化的培训，还体现在对应员工的职业生涯不同阶段的培训上。例如：新员工的培训，一般要经过三个阶段的培训；老员工也有分阶段的进阶培训；新提任的中层管理者，也有系列的系统培训，例如：从技术到管理角色转换培训（态度），时间管理、目标管理、管理沟通（知识和技能）等全方位、多维度的培训。各个层级的培训内容具有很好的延续性。这样，培训的过程就不会出现断层。从而有效保证了效果。
   在企业外请机构培训的时候，也需要考虑对方所提供的某一领域或者某一专题服务的系统性问题。对于培训机构提供的服务的系统性，企业可以从以下几点来考量：
   对于某个领域或者专题的培训：
   是否有深入的培训前访谈和调查。
   是否根据客户需求经过针对性的培训内容设计。
   培训前是否对受训者的基本情况有了解（例如：进行访谈或者测评）
   培训后，是否能够协助客户将培训的内容进行消化和实践的推进。
   企业的培训效果无法做到真正的落地的原因，就是缺乏系统性。培训之后，如何将培训的理论和实际的工作实践相结合？建立后续的对培训效果跟进和推动机制是非常有效的做法。
   （5）专业兼具灵活
   企业培训体系应该是采用先进的理念和专业的流程、工具和方法，结合本企业实际需求设计建设而成。
   成人学习的特点，决定了我们要采用多样化的教学模式（案例研讨、实际工作问题分析、基本知识的讲授、游戏活动体验、学习竞赛、在线学习等等多样化的教学）和专业的教学手段（培训、教练、辅导、三人教学系统），可以最大限度地调动学员的参与热情。
   同时，将培训内容按照不同的小主题拆分为若干模块，便于自由调配培训时间，弹性安排培训计划，既不影响员工的正常工作，又有效提升工作效率。我们看到，海工的“午间半小时培训”，非常好地体现了培训的灵活性。
   （6）高回报
   主要体现在两个方面：
   第一、企业体系的建设，从长远来看，是一项长期受益、学习资源可多次重复使用的工程。并可以有机地进行资料的积累和升级，有利于最大限度地实现培训的高效率。
   第二、为公司积累了培训人才，将培训由以往外部输血的方式变成内部造血为主。有效降低企业培训的成本。

   培训体系能否建设起来并健康有效地运行下去，主要取决于两个方面：
   一方面，企业战略和企业文化导向，是培训体系的驱动力。反过来，培训体系的有效运行，又推动了企业战略有效执行和企业文化的顺利贯彻。而整个的过程，都离不开企业领导者的支持。
   另一方面，培训主管的工作热忱、系统思考能力、创新能力和沟通协调能力，对于企业培训体系的有效运行起着巨大的决定性作用。优秀的培训主管，既能赢得领导的坚定支持，同时又能获得各个部门和基层员工的配合，有了这些，培训体系才会发挥出它的巨大作用。
   从花费的组织资源和员工的时间、精力角度来看，培训是一项价格昂贵的活动，因此选择最合适的方法和最具价值的培训战略便显得极为重要。良好的培训系统，可以让员工技能更高超，组织更灵活，绩效更卓越。所以，无论长期战略还是近期发展而言，培训的需要都是不能被忽略的，无论我们采用什么方法，持续发展和自我发展的思想都不应被忽视。
大家知道，现代商业竞争实际上是员工能力与素质的竞争，谁拥有高素质的员工谁将获得竞争优势，正如沃尔码创始人山姆所说：企业的技术、专利等可以购买或复制，但惟独员工能力难以购买和复制；盖茨也说“将我们公司最好的20人拿走，微软在世界上将变得无足轻重。”可能大家会说可以通过招聘引入高素质人才来给予解决——但空降兵失误的案例比比皆是，即便能招聘到合适的人员也还必须对其融入企业文化价值观进行培训。

随着各行各业所面临的竞争不断加剧，企业更迫切需要提升核心竞争能力以加强企业在行业中的竞争地位，许多企业提出业务重组、流程再造、组织调整等要求，企业内部员工面对新的机遇与挑战，员工对培训、学习的兴趣日益高涨。而且企业的层相信对员工进行有效培训将取得可观的回报。现在培训不仅仅能够提高员工的能力素质，还对企业发展起到战略推进的作用。通过培训能在企业内部推动变革，战略推进与发展，组织融合；还能推广企业品牌输出。

但培训效果到底如何呢？

对于培训，在企业中真实几分欢喜几分忧，培训的好处是不言而喻的，不然企业不会这么重视培训了，但现状却是不容乐观，企业把培训视为投资，但由于培训效果却不好，从而使得这种培训“亏本”了，难怪有人说培训成了“赔了夫人，又折兵”。究其本质——是因为缺乏有效的培训体系。

培训定位不清：观念不正确，培训成了临时抱佛脚，领导重视得多，参与得少；没有与企业的长期发展战略相联系；缺乏培训的总体战略思路“流行什么培训什么？”

培训责任不明：培训是人力资源部的事，高层与直线经理缺乏支持；鼓吹培训是福利，忽视员工参加培训的义务；

培训需求不准：没有科学的培训需求分析；培训项目设置不合理；结果要么重视高层，要么重视基层；

培训环境不好：误解培训是万能的；不注重塑造一种有利于培训的氛围；轻视培训与其他人力资源措施的连接；没有施展的空间，造成培训的人才难以得到能力发挥而流失；

培训资源不齐：缺乏对培训进行有效的资源支持；没有培训时间保证；缺乏培训资金支持；很少培训专业人员的投入；

培训实施不实：培训教师选择不慎重或没有依据培训内容而定；培训方法选择不当；缺乏培训过程中的有效沟通；甚至有些培训成了走过场，过分追求课程效果，根本忘记了培训的目的是什么？

培训转化不力：在培训前期花费的时间多；而没有进行培训的有效评估；缺乏培训有效转化的过程跟踪、监督和测试；

培训需要进行系统思考

培训不仅仅是弥补员工现实阶段的知识、技能与能力的不足，也培训员工未来生涯发展所需的知识、技能与能力，这也是我们所说的开发，即培训包含两方面的内容——满足现实工作需要和支持员工未来符合组织需要的发展。这也是现代人力资源管理与传统人力资源管理的最大区别。总的来讲，仅仅满足员工工作需要和未来发展的培训只属于中低层次的培训，真正的高层次培训是与公司战略目标和宗旨联系在一起，培养员工将所掌握的知识、技能转变为对知识的创造和分享，营造一种鼓励员工持续学习的工作环境。

培训是一种“投资”行为，只有与组织的战略/目标紧密联系才能持久推进改善绩效与发展企业竞争力作用，培训只有与人力资源结构、政策密切统一才能发挥其效力并保持正常推进步骤；只有在员工职业发展管理中发挥作用，才会有效调动员工的培训热情，从而使员工的培训由被动转化为主动；培训推进应充分平衡企业的资源与外部资源；兼顾现实与未来，保持培训的持续性与继承性。

树立培训责任

企业要提高培训效果，以前那种人力资源部门唱“独角戏”的局面就必须予以终止，应建立一种广泛的培训责任体系。

当然，作为企业培训机构应负起主导作用来：开发并初步完成各职类职种的课程与教材体系；引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课程；拓展外部师资网络，稳固外部讲师资源；建立内部师资选拔、培养、激励机制，加快内部师资队伍建设；尽快搭建企业培训开发机构内部各功能板块，使之规范化有效运作；摸索企业培训开发机构的运营模式。

个人对培训有最基本的责任——投入时间、精力与金钱；

管理者：培训的落实依赖所有层次的管理者，应将培训纳入到管理的主要活动中——确认培训需求；创造有利于学习的环境；过程监控；结果评估；对于各级管理者要建立起责任来，作为企业就必须清楚的将其写进各级管理者的岗位说明说，并纳入其绩效评估，只有这样才不会流于形式。

所有者：培训成效的主宰者——将培训融入核心策略；给予足够培训资金；要求经理履行培训职责；

明确培训原则

我们在进行企业培训时，应先满足企业的现实需要；不要好高务远，还没有学会爬，就想着飞，应一步一步的前进。培训也要讲市场第一，要根据市场的需要进行生产与供给。企业及其员工的需要就是培训市场，但培训要有定单，就要研究培训如何适应企业需要，首先就要了解企业需要什么。因此，企业培训要学以致用、符合公司战略利益、满足员工发展要求，以及给予员工能力发挥的空间，不然不但培训效果达不到目的，而且培训好的员工由于没有发挥能力的空间也会导致离开企业。

构建与实施企业培训体系

培训体系构建思路是指建立与实施培训的系统方法。只有有效的与企业理念、战略进行联结，才能确实地体现出培训对企业战略价值作用。首先，企业远景理念决定企业经营战略目标，企业采取不同的战略对人力资源管理理念产生重要影响（低成本战略、创新战略对在不同程度上决定企业培训投入的对象和重点不同，是进行培训还是从外部直接招聘高素质人才等）；其次，人力资源理念决定企业的培训策略和推进方式（是自主培训还是外部培训、是持续培训还是阶段培训、是按层次进行推进还是按职能别推进）；最后对培训实施进行评估以建立培训体系循环。

企业培训体系建立要明确回答三个问题

2决定哪些层次员工的培训重点

2决定哪些组织功能对组织战略目标完成最关键

2决定哪些培训方案是最需要的

首先进行培训需求分析——即企业要不要做培训的决策问题，主要从组织、人员和工作任务三个方面进行分析；作为开展企业培训工作的第一步，首先清楚的是：企业是否需要进行培训——即培训什么的问题。

企业的培训需求来源于两个方面，一是组织的需求，二是员工的需求。组织需求表现在组织战略的变化、业务的调整，以及应对不断变化的经营环境提出的要求。员工的需求表现在员工是否胜任岗位工作任务、员工是否达到业绩目标要求，以及员工个人的发展等。

需求分析包括组织分析、人员分析和任务分析三项内容

组织分析——考虑的是培训是在怎样的一种背景下发生的。通过组织分析来决定在公司的经营战略、可用的培训资源以及员工的上级和同事对培训活动的支持一定的情况下，培训是否符合需要；

人员分析——确定那些人需要培训。包括分析：查找原因——判断业绩不佳到底是什么原因引起的，是知识、技能或能力不足。还是由于工作动力不够，或者是工作岗位设计本身有问题。确定谁需要培训。确定员工是否作好培训准备。

工作（任务）分析——首先需要确定员工需要完成那些方面的重要任务，然后确定为了帮助员工完成他们的这些任务，应当在培训培训中强调那些知识、技能以及行为。

在实践中，组织、人员、任务这些分析并不是按照某一特定的顺序进行的，不过由于组织分析关注的是培训是否与公司战略目标相符，以及是否与公司愿意在培训上花费时间和资金保持一致，因此对组织分析是最先做的。而人员与任务分析通常是同时进行的，因为如果不了解任务与环境，也很难知道业绩不佳的到底是不是一个培训的问题。

其次，依据培训需求制定企业的培训计划和相关预算；

在明确了培训需求以后，就可以确定培训的目的和计划了。培训计划的制定则可以使培训目标变为现实。培训计划主要包括培训目标和课程名称、培训对象、实施日期、实施时数、场地、培训方法，以及培训预算等。在年度开始前，制订该年度预定举办的培训课程的日程，培训实施日期要慎重决定，应使培训对象都能参加；计划课程时，除预先决定的固定课程之外，也应检讨其必要性；除培训课程外的其他辅助学习，可一并提出检讨；讲师费、会场租金及其他各项开支要做出预算并进行审核，讲师费的预算最好能有一定宽裕。

第三，进行培训课程的设计，包括四大部分：培训课程规划、选择相关资源、教学设计和学员手册编制。

课程规划包括：明确课程目标、培训教案提出、考虑各种培训方法、选择培训方法、培训内容深化、课程测试与评估。

企业培训课程体系
1.通过培训能够从战略角度审视企业培训的定位、内容、方式,从而有能力从不同角度获得企业内外各方支持、推动公司培训的开展;2通过培训能够提升构建适合本公司实际的企业培训体系的能力;3通过培训能够掌握年度培训计划制定...更多>> 1.通过培训能够从战略角度审视企业培训的定位、内容、方式,从而有能力从不同角度获得企业内外各方支持、推动公司培训的开展;2通过培训能够提升构建适合本公司实际的企业培训体系的能力;3通过培训能够掌握年度培训计划制定的整体思路、基本步骤、重点工具 4通过培训能够提升培训管理实务操作能力;5通过培训能够提升培训经理和培训师的培训项目策划与培训项目管理能力; 尤其是能够系统掌握培训需求分析
· 一、目的：
　　建立和完善公司的培训体系，规范培训流程，明确各部门对培训的职责以及监督培训，评估和反馈培训效果，以真正达到提高员工工作技能、绩效以及公司的整体绩效。
　　二、培训需求调查：
　　1、 每年11月底下发年度培训需求调查表（部门），次月中旬回收调查表，保证回收率为100%，作好记录和分析；
　　2、月底下发月度培训需求调查表（部门、员工），次月3日前回收，以弥补年度培训计划培训内容的
　　3、组织分析：从战略目标出发，根据组织的整体绩效、公司的发展规划以及和公司高层领导的沟通来确定培训的内容；
　　4、职务分析：根据岗位说明书和工作规范来确定培训的内容（这主要是针对新员工）；
　　5、员工分析：首先是根据月度考核的结果对个人绩效的分析；其次是员工职位变动；最后是根据员工个人的要求；
　　结合以上调查和分析，经过和各部门的沟通和讨论（会议），可以确定年度培训计划的内容。

　　三、年度、月度培训计划的实施
　　1、明确具体培训目的，经过培训后员工要达到的目标；
　　2、培训内容：
　　a、职业品质培训，主要是员工手册培训（企业文化、管理理念、职业态度，责任感，职业道德，职业行为规范等）；
　　b、职业技能培训：主要是专业知识技能、管理技能、职业规划、社交技能等；
　　3、参加培训人员：
　　a、中高层管理者。因为他们都公司的决策和和经营理念全面负责，所以对他们的培训主要是决策，战略等方面；
　　b、基层管理人员：企业文化、经营理念、管理知识，管理技能，有效工作、职业规划等方面的培训
　　c、专业技术人员：专业知识和技能、企业文化、职业道德、沟通艺术、职业规划等方面的培训；
　　d、普通员工的培训：提高工作绩效的培训

　4、培训类型：
　　a、岗前培训：
　　i）新员工集训：一般时间1~2天，由综合部组织实施，主要内容为公司概况，企业文化，基本政策与制度，工资福利等；
　　ii）用人部门培训：使新员工能更快的适应工作环境和工作职责，主要内容是部门的工作职责，环境，本部门的特殊规定，介绍同事等；
　　b、在岗培训：各部门主要负责人或经验丰富的老员工对部门员工进行定期或不定期的培训；主要从以下方式进行：定期举行会议宣贯公司制度和理念、现场培训（及时发现问题及时对员工进行教育的培训）、师徒制培训、工作轮换等，综合部负责监督培训进程和效果；
　　c、脱岗培训：主要集训和外培，由综合部负责组织实施；
　　d、员工业余自学；自费学历教育、自学进修、职业资格考试、网上自学；
　　5、培训方式：采用讲授法、案例分析法、角色扮演法、研讨会、拓展训练、军训等
　　6、培训预算：每年针对培训的内容预测培训的费用，对具体的培训也要进行费用的预测，主要从讲师费、场地费、交通费、教材资料费、住宿费、餐饮费等其他培训费用支出；
　　7、培训讲师的选择：内训主要以公司中高层管理者为培训讲师，根据培训内容的不同选择不同部门的主要负责人作为培训讲师。
　　四、内部讲师制度建设
　　1、选拔内部讲师：主要以公司高层管理者、部门主要负责人为主，兼顾竞争上岗的方式（确保讲师的充裕）
　　2、讲师的培训：外部培训机构；外派；寻找教材网络自学等；
　　3、明确讲师的职责：
　　a、制定培训教材；
　　b、授课（每年的授课时数达到一定要求）；
　　c、按综合部的要求修改和完善培训教材，并将教材交于综合部存档；
　　d、按综合部要求定期或不定期参加讲师的培训。
　　4、内部讲师激励方式：
　　a、晋升制度（助理讲师、讲师、中级讲师、高级讲师）；
　　b、物质激励（授课按时数、级别、满意度调查表等给予日工资1~2倍的报酬。
　　5、内部讲师考核：根据当年培训的效果和满意度调查进行年终考核，与当年的奖金直接挂钩。
　　五、培训档案管理.
　　公司所有培训都要上报综合部，经审核后才能开展培训，每次培训都要有人员记录的签到表，所有培训资料和培训形成的文本送交综合部存档；
　　建立员工培训档案，保存培训相关资料以及培训费用的登记，采用培训积分制，以此作为员工晋升或奖罚的依据。
　　六、培训的评估及反馈.
　　培训的评估及反馈主要是为了提高培训效果，改进员工的绩效，促进培训成果的转化，辅之以考核的方式，对员工培训的效果进行激励和惩罚。
　　1、 员工培训满意度调查表
　　2、 培训签到表
　　3、 培训后考试
　　4、 询问员工直接上级
　　5、 培训后的月度绩效考核
　　以上2~5项与员工考核奖金挂钩。
　　通过培训体系的科学化建立和实施，我们可以帮助企业向学习型组织转变，同时提高员工满意度，为创新管理打好基础。

合同管理制度

1 范围
本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；
本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。
2 规范性引用
《中华人民共和国合同法》
《龙腾公司合同管理办法》
3 定义、符号、缩略语
无
4 职责
4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。
4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。
4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。
4.5 合同管理部门履行以下职责：
4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；
4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；
4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；
4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；
4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；
4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；
4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，
4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：
4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；
4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；
4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；
4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责