张锡民开课目录提纲表(管理及人力类).doc

张锡民开课目录及详细课程提纲表（管理类）
总体说明：以下用体系表的形式列出了我比较擅长的课程名称及提纲，这些内容可以交叉组合，从而可以形成不同的讲课题目，以满足客户的实际需求。表中给出的是参考时间，实际运用中可以适当增减时间。讲课中案例丰富，且均为本人所亲自从事过的项目，具有极强的实践指导意义。
序号
课程名称
课程提纲（两至三层）
课程时间
培训对象
1
组 织 设 计 与 管 理（含集团公司）

第一章 组织设计与管理探讨
一•初步认识组织管理
1.什么是企业的组织？
2.组织在管理中的价值
3.组织管理常见问题
4.组织结构的特征因素
5.组织结构的权变因素
6.管理平台与组织设计
–企业管理常见问题；
–管理平台及其作用；
–管理平台搭建过程。
7.企业生命周期各阶段的组织特征
二•组织设计的原则与程序；
1.组织设计的基本原则
2.组织设计的程序
三•组织框架设计；
1.组织系统表
2.组织系统表的构成要素
四•管理幅度与管理层次设计；
1.管理幅度设计
2.管理层次设计
3.高长结构的优缺点
4.扁平结构的优缺点
5.组织变化的趋势
五•集权与分权设计；
1.集权与分权的影响因素
2.经济责任中心
3.不同责任中心的权限
4.经济责任中心的选择
六•不同组织形式及优缺点；
1.组织形式及特点
2.直线职能制示意
3.直线职能制优缺点
4.事业部制示意
5.事业部制优缺点
5.矩阵制示意
6.矩阵制优缺点
7.多维立体组织结构
七•高层组织设计
1.股东大会职权
2.董事会职权
3.总经理职权
4.监事会职权
八.部门结构设计；
1.职权分解
2.横向协调设计
小组讨论：结合公司组织管理状况，讨论组织设计与管理的改善思路
九•组织评价及组织变革
1.对组织模式的评价标准
2.组织变革的内涵
3.组织变革的方式
4.知识经济对组织管理提出的挑战
十.从组织设计到人力资源规划
1.组织设计是人力资源规划的前提
2.人力资源规划的方法

第二章．国内外集团管理模式探讨和借鉴
一.国外企业集团管理模式研究
1.国外企业集团的治理结构
美国企业集团的治理结构
日本企业集团的治理结构
德国企业集团的治理结构
美国、日本、德国企业集团治理结构的对比
2.母子公司组织体制分类与选择
母子公司组织体制：概述
母子公司组织体制：U型模式
母子公司组织体制： H型模式
母子公司组织体制：M型模式
母子公司组织体制： U型、M型、H型组织体制比较
设置的基本原则
母子公司组织体制的选择
3.国外母子公司的组织体制
美国母子公司的组织体制
日本企业集团的组织体制
国外组织体制的给我们的启示
二.国内集团管理模式案例一：上海仪电集团
1.独特的法人治理结构
集团演化历程
国内母公司形成的两种形式及其治理结构
上海仪电集团是授权形成的企业集团
上海仪电集团法人治理结构：子公司
2.集团的管理规范体系
上海仪电的集团定位
构造管理体制的主要思路
建立和完善制衡机制
处理母子公司关系的原则
制衡机制必须依托集团内部的法规
上海仪电集团管理体系构造
六大管理系列功能介绍
上海仪电集团工作管理体系表
3.母子公司管理（3＋3＋1模式）
3+3+1管理模式体系
重大经营决策权
人事管理权
投资决策权
财务预算管理
战略管理
运营监控管理
产权事务管理制度
法定程序和内部程序
三.国内集团管理模式案例二：一汽集团
1.体制改革
一汽集团历史演化
一汽集团发展战略
公司化体制改革动因
公司化体制改革主要工作
2.组织机构
集团公司按照母子公司模式定位
集团公司改革后的组织机构：委员会
集团公司改革后的组织机构：职能部门
集团公司改革后的组织结构图
3.集团的管理与监督
集团公司的管理原则
集团公司的管理内容
强化重要事项的内部监管
4.集团的部分管理流程图
经营计划与预算控制流程图
现金流量管理流程图
资产管理流程图
子公司借款管理流程图
子公司发行股票、债券管理流程图
产权转让与出售管理流程图
企业购并管理流程图
企业资产分割、托管的管理流程图
证券交易和外汇调剂管理流程图
增加减少注册资本管理流程图
价格管理流程图
统计与会计核算管理流程图
财务决算、利润分配和弥补亏损管理流程图
基建技改管理流程图
清算、解散、破产管理流程图
子公司总会计师管理流程图
功能评价管理控制流程图
四.国内外集团管理模式的借鉴
1.母公司影响子公司决策的五种形式
形式一：通过股东大会形式
形式二：通过母公司董事会形式
形式三：通过子公司董事会形式
形式四：通过母公司对子公司业绩的考核与指导
形式五：通过派遣董事等高层管理人员影响决策
2.母公司对子公司的综合治理
母公司对子公司的综合治理：考核控制
母公司对子公司的综合治理：权限控制
母公司对子公司的综合治理：人事控制
母公司对子公司的综合治理：信息控制
母公司对子公司的控制重点
3.管理控制过程中需注意的问题
管理控制过程中需注意的问题
财务控制：从人员与制度上强化财务控制
财务控制：现金管理
财务控制：预算管理
财务控制：审计管理

12H
低中高层
2
职位设置、描述与评价
一. 职位分类的方法
1. 升么是职位
2. 职位分类的方法
二. 职位设置的方法
1. 职位设置的前提条件
实例：周经理的困惑？？
2. 职位设置的方法
三．职位描述的程序与技巧
1. 职位说明书在人力资源管理中的作用
2. 职位说明书的内容
实例：小钟身兼两职怎么办？？
3. 职位描述的程序、人员组成、典型职位的选择
4. 典型职位描述的过程与技巧
5. 职位描述面谈技巧
6. 职位说明书的使用、管理与修改
四.职位评估的程序与技巧
1. 职位评估的目的与作用
2. 职位评估的八步骤
3. 职位评估要素及权重比例设计
4. 典型职位的评估技巧
5. 建立职位职等图标
6. 职位评估结果的使用
五．案例：某知名公司职位描述与评价项目过程及成果共享
4H
低中高层

3

目标管理与工作计划

引子：刘总为什么烦恼 ？？
一 什么是目标管理
1. 目标的概念
2. 目标管理的产生和发展
二.目标管理的优缺点
1. 目标管理的优点
2. 目标管理的不足之处
三.目标管理的组织和流程
1. 目标管理的组织
2. 各部门在目标管理中的作用
3. 目标管理的流程
四.目标管理的方法与技巧
1 参考指标体系
2.关键业绩指标
实例：小奇为什么不服气？？
3.工作目标的设计方法
4.目标协议书的签订
5.目标执行的管理
实例：丁雪为什么士气不高？？
五.工作计划的制定
1. 公司/部门/员工年度工作计划方法
2. 公司/部门/员工季度工作计划方法
3. 公司/部门/员工月度工作计划方法
4. 日常工作计划方法
六.案例: 某知名公司目标管理/工作计划项目过程及成果共享
4H
低中高层

4

绩效管理 ：
绩效考核与关键业绩指标的设定与平衡计分卡方法的运用

引子：面对“仇仔”的挑衅王经理怎么办？？
一.绩效管理的概念、作用与价值
1. 绩效管理的概念
2. 绩效管理的作用与价值
二.企业绩效管理通常存在的问题
1. 只有绩效考核，没有绩效管理
实例：小冯的工作业绩第二年仍不理想，为什么？？
2. 不知如何定考核指标
3. 考核指标只注重短期效益，没考虑公司长期战略要求
4. 考核结果和奖惩不兑现
5. 等等
三．绩效管理循环过程与绩效管理制度
1. 目标管理和绩效管理的关系
2. 绩效管理过程详解
3. 如何制定好的绩效管理制度
四.绩效管理的组织和规程
1. 是谁负责公司的绩效管理？
2. 人力资源部的作用
3. 各业务部门的作用
实例：王经理的见解对吗？？
4. 绩效管理的力度如何把握
五.绩效标准设计与关键业绩指标的选择方法
1. 绩效标准设计的方法和技巧
2. 关键业绩指标设计的方法和技巧
六．与战略相配合：绩效管理的平衡记分卡方法
1. 平衡计分原理简介
2. 如何正确运用平衡计分法
七．绩效管理的最优方法探讨：如何系统运用关键业绩指标法与平衡记分卡方法
1. 两者的辩证关系
2. 如何科学结合及运用
八．绩效面谈的技巧
1. 绩效面谈的准备
2. 面谈时的技巧
九. 绩效考核结果的使用
实例：刘工为什么气宁工？
十. 绩效考核难点具体分析
实例：高总为什么通知暂停绩效考核？？
十一.案例分析：某知名公司绩效管理项目过程及成果共享
6H
低中高层
5
关键业绩指标KPI体系的设计
引子案例：面对小高的不满王经理怎么办？？
一.绩效管理的概念、作用与价值
1.什么是绩效管理？
2.绩效管理的意义？
3.绩效管理环
4.绩效管理流程
5.绩效管理体系的主要工作
6.绩效管理模型
二.关键业绩指标的方法综述
1.关键的成效领域
2.从工作分析到关键业绩指标
3.KPI指标的定义和内涵
4.关键业绩指标（KPI）的特点和价值
5.关键业绩指标分类
6.关键业绩指标的设计来源
7.关键业绩指标的选择标准
8.关键绩效指标（KPI）的其他特点
三．与战略相配合：平衡记分卡—提供一个关键绩效定位的框架
1.平衡记分卡—产生介绍
2.平衡计分卡实施背景
3.平衡计分法与企业远景
4.用平衡计分法把测评与战略相联系
四．关键业绩指标KPI体系的设计：如何系统运用关键业绩指标法与平衡记分卡方法
1.平衡计分测评法与KPI的结合
2.KPI绩效管理系统框架
3.KPI体系的建立
4.KPI评估体系建立包含有四大标准步骤
5.KPI体系建立流程
6.如何设立绩效目标--KPI的分解
7.KPI体系中关键问题
8.公司级KPI体系的建立原则
9.公司级KPI体系的设计思路
10.公司级KPI核心牵引指标
11. 制定工作策略的方法-刺鱼骨图
12.KPI绩效管理系统框架
五.引子案例详细分析
六.案例分析：某知名IT公司绩效管理及KPI体系的设计项目成果分享

3H
低中高层

6

薪酬福利管理

引子：国企A厂为什么倒闭了；
美登高为什么被挤跨了；
美厨方便面为什么退出市场了
一.企业薪酬概述
1.薪酬是什么
2.影响薪酬的因素分析
3.薪酬管理中通常存在的问题
实例：齐彪为什么不满？？
二．薪酬整体框架和策略的制定
1. 薪酬调查
2. 企业薪酬政策
3. 薪酬体系的选择
实例：老葛为什么伤心？？
三．薪酬福利结构、标准的设计
1. 工资结构的设计
2. 福利结构的设计
3. 其他收入结构的设计
4. 人工成本的试算平衡
四。中长期激励政策制定
1.激励机制和薪酬体系的关系
2.薪酬的调整方略
3.期权制度的引进
实例：马总监为升么不跳槽了？？
4.特殊人才的薪酬政策
实例：曙光公司的小分队集体投向联想，为什么？？
5.管理者收购（MBO）
五．案例分析：某知名公司薪酬管理项目过程及成果共享

3H
低中高层

7

时间管理的方法和技巧

引子案例：国内B企业总经理的一天
小组讨论：此案例反映的问题很多，请您们仅从时间管理的角度谈一谈感想
一.时间管理对企业领导者的价值
1.企业的目的：要为股东创造价值
2.现代职业经理人的沉重压力
3.企业高度业绩模型公式
小测验：你是如何管理时间的？
二.时间管理理论介绍及引导分析
（一）.时间管理的原因
1.时间计算练习
2.时间利用问题
15项浪费时间的主要因素
3.时间的独特性
4.时间管理概念
（二）.时间管理的核心
1.习惯管理：时间哪里去了？
2.价值管理：时间大盗
3.团队与个人并重的时间管理
（三）.时间管理的原则
1.效率与效果
2.80/20法则
3.工作价值矩阵
工作价值矩阵事务分类表
工作矩阵结果
作一个高效的工作者
（四）.时间管理的演化—从第一代到第四代时间管理
（五）.时间管理理论的适用范围
三.企业领导者有效时间管理的方法
（一）领导者的时效观
（二）领导者个人的时间管理
1.有效时间管理的四个步骤
（1）行事月历价值
参考行事月历表
行事月历制定方法
常规项目范例
常规项目表
私人重要事件范例
私人重要事件单
行事月历制定练习
（2）运用待办单的原因
参考待办单表
待办单制定方法
确定时间优先顺序
确定重要度
有效制定待办单的几点建议
待办单制定练习
2.时间管理的具体实用方法和技巧
（1）集中注意力在M2类事情
（2）使用个人管理手册，如行事月历和代办单等
（3）学会拒绝，说不
（4）克服拖延
（5）同类事情同时做
（6）办公桌清理整齐，克服文件满桌病
（7）善于运用零星时间，增加时间利用率
（8）常规事项坚持养成良好习惯
（9）系统管理你的时间，善于用好别人的时间
（10）以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间
（11）充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统，提高时间利用效率。
（12）自己的注意力曲线分析---生理能量状态的偏差，个别差异。
（三）领导者对组织的时间管理
1.在组织中推行战略规划管理和目标计划管理
（1）企业战略规划是最宏观的时间管理
（2）企业目标管理是企业中观的时间管理
（3）行动计划是企业微观的时间管理
怎样处理并减少工作中的“救火”现象
2.在组织中倡导和鼓励团队精神
3.劳心者治人—利用有效授权管理组织时间
有效授权的原则
4.建立学习型组织
5.在组织中普及办公自动化、ERP系统、电子商务等
6.有效会议管理
开会的艺术
有效开会的方法
会议八戒

四.两类人的时间管理
你属于哪种人?
A类人在时间管理中的潜在问题
A类人如何改进
B类人在时间管理中的潜在问题
B类人如何改进
五.时间管理案例分析
结尾案例：国外A企业高层管理者的一天
结束语：我们的努力方向—桑塔纳和奔驰

3H
低中高层
8
高绩效团队培训
第一章 团队简释
1.团队定义------我们需要什么样的团队？
团队定义--理解团队工作
2.团队规范
3.团队凝聚力
决定团队凝聚力的因素
•有效的交流
•一起度过的时间
•独立
•威胁
•规模
•激励
第二章 团队建设的原则
团队建设原则：确定团队规模
团队建设原则：完善成员技能
团队建设原则：培养相互信任精神
团队建设的原则：优秀的团队领导
团队建设的原则：团队的组织支持
第三章 团队的合作与信任
1、团队合作的意义
2、有效合作的前提
3、信任的内涵
4、彼此信任对团队建设的意义 
5、团队冲突的解决
第四章 建设高绩效的团队
1.团队解决问题的方法
•定义当前形势与背景
•明确问题
•头脑风暴（或脑力激荡）
•选择主意
•分析可能的利/弊
•克服可能的弊端
•建立行动方案
2.成功团队的特点
n着重于选择合适的成员，并且使现有成员的表现达到最佳。
n职能与责任、权利定义明确。
n发挥个人的长处，补足个人的不足。
n具有共同的目标和目的。
n尽力保证内部交流和沟通的有效性。
n从正式的方面或非正式的方面保持共同认可的规则。
n保持配合并致力于不断改进。
3.不成功团队的特点
n各个成员以各自的方式追求自己的目标；
n职能与责任定义不明而导致工作重复、漏失；
n成员互相竞争而非互相协作；
n定位与性格特点的发展存在着不平衡；
n缺乏正式的或非正式的交流和沟通；
n团队新成员之间缺乏整体结合；
n出现影响工作效率的现象，如：敬业度及责任心差、时间观念差、抵制变化和创新等等。
4.团队建设理论
n职能角色和团队角色
n8类角色分外部和内部两部分
n角色是可以转换
n一个高效完美的团队应具备8种角色互补，形成核心，成为有机的整体
n一个组建完美的团队能为管理者带来好处
n团队建设中应注意的几个问题
n团队的领导者应注意的几个问题
n工作职责
n工作态度
n管理的扁平化
5.高效团队的九个特点
n明确的、得到一致同意的工作目标
n开诚布公和建设性的争议
n相互间的支持与信任
n合作与协调
n完善的办事制度和程序
n妥善得法的领导艺术
n定期审核
n个人的成长发展
n良好的团队间关系
6.企业领导应采取的正确做法
引子：科学分析建立高绩效团队必备的条件
1、有一个共同的目标；
2、营造一个良好的工作气氛；
3、有一个核心的领导；
4、以优势互补的方式为团队服务；
具体正确做法：
1、找对人；
2、明确团队与个人的发展目标；
3、提高自己的沟通能力，减少内耗的形成；
4、及时发现和解决团队内存在的问题；
5、发现发挥个人专长为团队服务；
6、以赞美代替批评；
7、关心重视每一个工作伙伴；
8、感恩的心；
9、不断的激励团队内的每一个成员，帮助他们找到工作的动力；
10、 自我检讨；
11、 不断的学习；
第五章 团队文化建设
一、群体行为的经营习惯的养成
n1、打招呼、握手、拥抱。
n2、互相沟通、交流、辅导、陪同展业。
n3、对不良习惯的限制。
n4、每个人都敞开心扉，学会表达、乐于表达。
n5、每个人都有所长处、有爱好。n
n6、着装的统一，丰富。n
n7、待客的态度与标准话术。n
n8、职场的基本礼仪。
二、硬件环境
n1、业绩海报。n
n2、个人期许等。n
n3、公司的标准和个人创作
三. 单位文化的真善美
三品：品质、品格、品味
三惜：惜物、惜缘、惜时
三感：感恩、感谢、感心
三施：法施、财施、无畏施
游戏 ：脑力激荡的原则
游戏 ：团队文化是在建立团队的过程中形成的
团队文化服务于企业整体文化
第六章 建立一个成功团体的步骤
ç成形阶段
ç风雨洗礼阶段
ç标准化阶段
ç表现自如阶段
第七章 团队建设经常遇到的四类问题
目标问题
功能问题
程序问题
人际关系问题
6H
低中高层

9

员工职业素质培训

一．员工基础职业素质
1、职业道德与职业素养
2、制定工作目标和工作计划
● 目标的四个特性
● 有效制定个人工作目标
● 拟订行动计划--目标工作计划单的使用
3、时间管理与工作效率提升
● 时间管理的基本原则
● 将工作计划转变成工作月历
● 制定每日工作待办单
4、工作总结与绩效改善
● 每日的工作记录与工作回顾
● 阶段性工作总结方法与要点
● 参与绩效考核的步骤和技巧
5、沟通技巧
● 有效沟通四特性：双向性、明确性、谈行为不谈个性、积极聆听
6、良性人际关系建立
● 人际关系的三种反应特质（合作型、竞争型、分离型）
● 建立良好人际关系的技巧
二．员工核心职业素质
1、 顾客为本意识与全面顾客服务
l 什么是客户满意
l 实现客户满意的核心
2、 团队合作与团队精神
l 高绩效团队的特征
l 团队成员的角色、职责与能力要求
l 团队如何达成协作与信任
l 团队如何做出好的决策
3、 问题解决技巧与改善
l 解决问题的六个步骤
l 解决问题过程中应注意的事项
4、 职业生涯规划与技能发展
l 如何评价所选择职业的价值
l 掌握“芝麻开门”的职业要素

6H

10

中层管理者管理素质和技能培训
或称
出色的部门经理培训

开篇引子：蔡经理为什么那么受欢迎 ？
开篇游戏：齐放竹竿游戏--成功领导/管理能力的要素
第一章 管理者的角色认知和定位
1. 个体作业与团体作业的区别
2. 团队领导与成员的责任和权力
3. 管理者扮演的三大角色（一）--信息沟通角色
4. 管理者扮演的三大角色（二）--人际关系角色
5. 管理者扮演的三大角色（三）--决策者角色
6. “你”（中层经理）的定位
7. 作为下属的“你”—经营者的替身
8. 作为同事的“你”—同事就是我的内部客户
9. 作为上司的“你”—八大角色
规划者
管理营运者
沟通者
团队领袖
教练员
指导员
业务专家/骨干
变革者
10. 管理的五职能——法约尔
11. 管理者工作现状调查
12. 管理者角色的转变
骨干员工与管理者的区别
管理者角色转变困难的四个原因
管理者直接责任
管理者领导责任
管理者职权分解
管理能力层阶发展
13. 管理者的工作风格
管理者的四种工作风格
工作风格测定
领导特质的表现
人际沟通的表现
决策及解决问题
成功的中层管理的八大准则
第二章 管理者的时间管理
1. 时间管理的原因
2. 时间管理的核心
3. 时间管理的原则
4. 工作价值矩阵
5. 时间管理的演化—第四代时间管理
6. 时间管理理论适用范围
7. 时间管理方法
有效时间管理的四个步骤
值得注意的要点：行事月历；运用代办单
时间管理的技巧
8. 两类人的时间管理
9. 时间管理案例
第三章 有效授权的方式方法
1. 有效授权的好处
2. 不授权的理由
3. 有效授权的原则
4. 授权四步骤
第四章 管理沟通的技巧
1. 引子：高经理为什么受累不讨好？
2. 沟通的四项功能
3. 沟通的流程/过程
4. 沟通的种类和方法
5. 沟通的障碍
6. 有效沟通的四特性
7. 有效沟通对管理者的价值
8. 有效沟通的基本技巧
9. 有效沟通技巧的深入研讨-感觉论
10. 有效沟通技巧的深入研讨-分人群论
第五章 目标管理的方法和技巧
1. 目标管理是绩效管理的前奏
2. 从目标到目标管理
3. 目标管理的意义
4. 目标管理的过程/流程
5. 目标设定的程序/流程
6. 如何制定合适的目标
7. 目标制定注意事项
8. 各层目标的制定
9. 目标分解方法
10. 工作目标协议书的填写方法
11. 制定行动计划/主要措施细化
12. 企业关键成效领域分析
13. 从工作分析到关键业绩指标的制定
14. 如何实施目标管理
15. 推进和实施目标管理应注意的问题
16. 目标的检查和反馈
第六章 绩效评估的方法和技巧
1. 什么是绩效管理
2. 绩效管理的意义
3. 绩效管理流程
4. 绩效管理核心工作---绩效考核
为什么要考核？
应该考核什么？
谁进行考核？
如何考核？
考核结果如何运用？
考核应注意什么？
5. 平衡计分卡考核原理与关键业绩指标法的统一
KPI体系建立流程
KPI体系中关键问题
平衡计分卡实施背景
平衡计分法与企业远景
用平衡计分法把测评与战略相联系
平衡计分测评法与KPI的结合
6. KPI绩效管理的系统框架
第七章 有效激励的方法和技巧
1. 马斯洛需求层次论
2. 激励--保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg）
3. 员工激励的特点
4. 员工激励的策略原则
5. 激励的平台方案措施
6. 人才类别与激励
7. 激励员工的实用技巧16招
第八章 团队建设的方法和技巧
1.团队简释
1.团队定义------我们需要什么样的团队？
团队定义--理解团队工作
2.团队规范
3.团队凝聚力
决定团队凝聚力的因素
2.团队建设的原则
团队建设原则：确定团队规模
团队建设原则：完善成员技能
团队建设原则：培养相互信任精神
团队建设的原则：优秀的团队领导
团队建设的原则：团队的组织支持
3.团队的合作与信任
1、团队合作的意义
2、有效合作的前提
3、信任的内涵
4、彼此信任对团队建设的意义 
5、团队冲突的解决
4.建设高绩效的团队
1.团队解决问题的方法
2.成功团队的特点
3.不成功团队的特点
4.团队建设理论
5.高效团队的九个特点
6.企业领导应采取的正确做法
5.建立一个成功团体的步骤
ç成形阶段
ç风雨洗礼阶段
ç标准化阶段
ç表现自如阶段
6.团队文化建设
1、群体行为的经营习惯的养成
2、硬件环境
3. 单位文化的真善美
游戏 ：脑力激荡的原则
游戏 ：团队文化是在建立团队的过程中形成的
团队文化服务于企业整体文化

12H
低中高层

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中高层管理者全面管理素质培训

开篇引子：齐放竹竿游戏--成功领导/管理能力的要素
第一章.管理者的角色认知和定位
1. 个体作业与团体作业的区别
2. 团队领导与成员的责任和权力
3. 管理者的分类
4. 管理者扮演的三大角色（一）--信息沟通角色
5. 管理者扮演的三大角色（二）--人际关系角色
6. 管理者扮演的三大角色（三）--决策者角色
7. 管理者角色定位
规划者
管理营运者
沟通者
团队领袖
教练员
指导员
业务专家/骨干
改革者
8. 管理者角色的转变
骨干员工与管理者的区别
管理者角色转变困难的四个原因
管理者直接责任
管理者领导责任
管理者职权分解
管理能力层阶发展
第二章。管理者的“穿透力”素质培养
1.公司的成长是艰难的过程
2.中国企业的达利克摩斯之剑
3.中国呼唤高素质的中高层职业经理人
4.管理者穿透力素质培养的6Q模式（leadership）
IQ—智商
EQ—情商
AQ—逆商
FQ—财商
LQ—领导力商数（leadership）
5.管理者6Q模式的培养方法
6.管理者6Q模式的实列分析—松下幸之助
第三章。管理者的时间管理
1.时间管理的原因
2.时间管理的核心
3.时间管理的原则
4.工作价值矩阵
5.时间管理的演化—第四代时间管理
6.时间管理理论适用范围
7.时间管理方法
8.有效时间管理的四个步骤
9.值得注意的要点：行事月历；运用代办单
10.时间管理的技巧
11.两类人的时间管理
12.时间管理案例
第四章 有效授权的方式方法
1.有效授权的好处
2.不授权的理由
3.有效授权的原则
4.授权四步骤
第五章。管理沟通的技巧
1.引子：高经理为什么受累不讨好？
2.沟通的四项功能
3.沟通的流程/过程
4.沟通的种类和方法
5.沟通的障碍
6.有效沟通的四特性
7.有效沟通对管理者的价值
8.有效沟通的基本技巧
9.有效沟通技巧的深入研讨-感觉论
10.有效沟通技巧的深入研讨-分人群论
第六章.目标管理的方法和技巧
1.目标管理是绩效管理的前奏
2.从目标到目标管理
3.目标管理的意义
4.目标管理的过程/流程
5.目标设定的程序/流程
6.如何制定合适的目标
7.目标制定注意事项
8.各层目标的制定
9.目标分解方法
10.工作目标协议书的填写方法
11.制定行动计划/主要措施细化
12.企业关键成效领域分析
13.从工作分析到关键业绩指标的制定
14.如何实施目标管理
15.推进和实施目标管理应注意的问题
16.目标的检查和反馈
第七章.绩效评估的方法和技巧
1.什么是绩效管理
2.绩效管理的意义
3.绩效管理流程
4.绩效管理核心工作---绩效考核
为什么要考核？
应该考核什么？
谁进行考核？
如何考核？
考核结果如何运用？
考核应注意什么？
5.平衡计分卡考核原理与关键业绩指标法的统一
KPI体系建立流程
KPI体系中关键问题
平衡计分卡实施背景
平衡计分法与企业远景
用平衡计分法把测评与战略相联系
平衡计分测评法与KPI的结合
6.KPI绩效管理的系统框架
第八章.有效激励的方法和技巧
1.马斯洛需求层次论
2.激励--保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg）
3.员工激励的特点
4.员工激励的策略原则
5.激励的平台方案措施
6.人才类别与激励
7.激励员工的实用技巧16招
第九章.团队建设的方法和技巧
1.团队简释
1.团队定义------我们需要什么样的团队？
团队定义--理解团队工作
2.团队规范
3.团队凝聚力
决定团队凝聚力的因素
2.团队建设的原则
团队建设原则：确定团队规模
团队建设原则：完善成员技能
团队建设原则：培养相互信任精神
团队建设的原则：优秀的团队领导
团队建设的原则：团队的组织支持
3.团队的合作与信任
1、团队合作的意义
2、有效合作的前提
3、信任的内涵
4、彼此信任对团队建设的意义 
5、团队冲突的解决
4.建设高绩效的团队
1.团队解决问题的方法
2.成功团队的特点
3.不成功团队的特点
4.团队建设理论
5.高效团队的九个特点
6.企业领导应采取的正确做法
5.建立一个成功团体的步骤
ç成形阶段
ç风雨洗礼阶段
ç标准化阶段
ç表现自如阶段
6.团队文化建设
1、群体行为的经营习惯的养成
2、硬件环境
3. 单位文化的真善美
游戏 ：脑力激荡的原则
游戏 ：团队文化是在建立团队的过程中形成的
团队文化服务于企业整体文化

12H

低中高层

12

经理人职业塑造
引子案例：刘力经理的当官情结困惑
1. 刘力面临这些问题的原因是什么？
2. 刘力该如何面对这些问题？
3. 刘力需要得到什么帮助？
4. 管理者的三种心态
技术专家心态
管理者心态
领导者心态
开篇游戏：齐放竹竿游戏--成功领导/管理能力的要素
1.成功领导/管理能力的要素
2.如何做一名合格的管理者图示
第一章 管理者的角色认知和定位
一.“角色”理论与你的目标定位
1.“角色”理论
(1)角色的概念
美国人“好公民”角色定义
马克．吐温“国会议员”角色定义
(2)角色：社会控制
(3)角色：社会规范
(4)角色：社会期待（皮格马利翁效应）
(5)角色适应
(6)管理者角色
2. 你的目标定位是什么？
(1)技术专家
(2)管理者
(3)企业家
3. 向管理者角色转变--企业领导自我变革
4. 实例背景分析：柳传志答记者问-中国的大脑会流失吗？
5. 领悟角色及其转换自测题
二. 管理者的角色认知和定位
案例 ：非洲市场鞋的诱惑
9. 个体作业与团体作业的区别
10. 团队领导与成员的责任和权力
11. 管理者扮演的三大角色（一）--信息沟通角色
12. 管理者扮演的三大角色（二）--人际关系角色
13. 管理者扮演的三大角色（三）--决策者角色
14. “你”（中层经理）的定位
15. 作为下属的“你”—经营者的替身
16. 作为同事的“你”—同事就是我的内部客户
17. 作为上司的“你”—八大角色
(1)规划者
(2)管理营运者
(3)沟通者
(4)团队领袖
(5)教练员
(6)指导员
(7)业务专家/骨干
(8)变革者
18. 管理的五职能——法约尔
19. 管理者工作现状调查
20. 从员工到管理者---角色转变的困难
(1) 骨干员工与管理者的区别
(2) 从技术专才向管理者的角色转换
(3).管理者角色转变困难的原因
什么是立身之本--成就感缺失与定位模糊
管理能力的欠缺与原有良好操作能力的反差
角色惯性与角色惰性
转变的代价-不知道付出多大代价
(4).管理者工作现状调查
(5).管理能力层阶发展模型
13.管理者责任与管理者职权分解
(1).直接责任
(2).领导责任
(3).直线指挥权
(4).参谋建议权
(5).流程职能权
第二章 管理者的时间管理
一.时间管理的原因
1.时间的独特性
2.时间管理概念
小测验1：你是如何管理时间的
二.时间管理的核心
1.习惯管理：时间哪里去了？
2.价值管理：时间大盗
3.团队与个人并重的时间管理
三.时间管理的原则
1.效率与效果
2.80/20法则
3.工作价值矩阵
四.时间管理的演化—第四代时间管理
五.时间管理理论适用范围
六.时间管理方法
1.有效时间管理的四个步骤
2.值得注意的要点：行事月历
3.值得注意的要点：运用代办单
4.时间管理的技巧
5.时间管理的具体方法
七.两类人的时间管理
八.时间管理案例
第三章 有效授权的方式方法
一.有效授权的好处
二.不授权的理由
三.有效授权的原则
四.授权四步骤
1.确定工作
2.选择适当人选
3.沟 通
4.追 踪
第四章 管理沟通的技巧
一.引子案例：高经理为什么受累不讨好？
沟通的定义
二.沟通的四项功能
三.沟通的流程/过程
四.沟通的种类和方法
沟通游戏（单向与双向）
五.沟通的障碍
一个游戏：（传话不走样）
1.形体上的障碍。
2.心理上的障碍。
3.语言上的障碍。
4.环境上的障碍。
5.文化上的障碍
6.沟通障碍产生的原因
六.有效沟通的四特性
七.有效沟通对管理者的价值
案例：周经理哪做错了？？
八.有效沟通的基本技巧
倾听的技巧等等
九.有效沟通技巧的深入研讨-感觉论
十.有效沟通技巧的深入研讨-分人群论
第五章 目标管理的方法和技巧
案例：“斜头”王工为什么说：我服了周经理了
一.目标管理是绩效管理的前奏
二.从目标到目标管理
三.目标管理的意义
四.目标管理的过程/流程
五.目标体系的制定
六.目标设定的程序/流程
七.如何制定合适的目标
八.目标制定注意事项
九.各层目标的制定
十.目标分解方法
十一.工作目标协议书的填写方法
十二.制定行动计划/主要措施细化
十三.企业关键成效领域分析
十四.从工作分析到关键业绩指标的制定
十五.如何实施目标管理
十六.推进和实施目标管理应注意的问题
十七.目标的检查和反馈
第六章 绩效评估的方法和技巧
一.什么是绩效管理
二.绩效管理的意义
三.绩效管理流程
四.绩效管理核心工作---绩效考核
1.为什么要考核？
2.业绩管理：业务经理和人力资源经理的角色？
3.考核目的—员工考核与管理平台
4.考核的六原则
5.考核的困境
6.考核的步骤
(1)准备阶段
(2)实施阶段
(3)反馈阶段
(4)运用阶段
五.平衡计分卡考核原理与关键业绩指标法的统一
1.企业关键绩效指标（KPI）介绍
2.关键业绩指标分类
3.关键业绩指标的选择标准
4.KPI体系建立流程
5.如何设立绩效目标--KPI的分解
6.KPI体系中关键问题
7.公司级KPI体系的建立原则
8.公司级KPI体系的设计思路
9.公司级KPI核心牵引指标
10.制定工作策略的方法-鱼骨图
11 平衡计分卡实施背景
12 平衡计分法与企业远景
13 用平衡计分法把测评与战略相联系
14.平衡记分卡——提供一个关键绩效定位的框架
15 平衡计分测评法与KPI的结合
16.KPI绩效管理的系统框架
第七章 有效激励的方法和技巧
一.马斯洛需求层次论
二.激励--保健双因素理