通信行业SWOT分析.doc

公司发展SWOT分析
一、SWOT 分析
（一）优势（S）
1、这几年公司创新发展，积累了巨大的规模优势
在这几年江西公司在网络规模、用户规模、经营收入等方面遥遥领先于其他运营商，占据了绝对优势，为3G和综合信息运营服务打下了坚实的基础。

2、TD-SCDMA得到国家的支持
TD-SCDMA作为我国自主创新的第三代移动通信国际标准，国家正大力支持研发、产业化和应用推广。
集团与省政府签订战略合作协议
省委省政府领导高度重视TD发展
各地政府全力支持TD

3、TD-SCDMA网络正在迅速形成承载能力
江西公司已提前完成了集团TD网络三期工程建设，网络覆盖全省各地主要城市和县城，正投入拉网优化阶段。特别是南昌公司的TD网络在全集团网络质量测试中荣获优异成绩。

4、TD-SCDMA频谱利用率相对较高、频率资源相对充裕

5、TD-SCDMA符合移动互联网的发展方向
TD-SCDMA核心网将充分IP化，接入网速率高，适应互联网非对称传输的需求，适应移动多媒体业务的需求。

（二）劣势（W）
1、TD-SCDMA处于起步阶段，技术成熟度较低，产业链整体实力较弱
TD-SCDMA是全球3G标准中成熟度较低的标准，此网络为重新建设的一个网络，而且目前也还处于起步加速阶段，网络覆盖率不高。

2、管理的标准化缺乏
原联通历来有个毛病，感觉所有东西都是信手拈来的，没有一个“主心骨”，完全是用感觉在做市场，有时即使是感觉对了也无法形成一种规范化的东西沉淀下来。发展和定位目标不明确，企业没有固化的管理标准化。
此外原联通和南方网通省级领导调动太频繁，导致没有很好的积累。在联通总部好，省公司也好，干部调动非常频繁，每个领导因为自己领导风格的迥异，导致了领导风格的不传承。频繁换将，也是联通和南方网通业务发展不利的重要因素。
中国移动在执行能力、管理水平等方面是电信行业的佼佼者，在新技术、新业务、融合式发展和战略规划等方面，都处于绝对领先地位。

3、人才劣势
新联通中北方网通的历史包袱很重，难以借此次重组机会对人员进行精简，加之原联通内部体制一直都有问题，用人机制不好也导致了原联通人才流失严重（原联通的用人机制很大程度上没有章法可言，提拔干部首先要考虑是否有背景，后台。其次是跟领导关系如何，再其次是工作能力如何，你的工作能力是否能为领导带来“成绩”。）
原中国移动的高薪和福利吸引了很多高水平的人才，虽然“新移动”重组后会融合为数不少的铁通人员，但一定会进行人员精简，最终的人员队伍会相对年轻，素质较高。因此无论是技术人才还是管理、营销人才，新移动的人才优势都强于新联通。

4、联通品牌战略模糊
“新移动”具有品牌的优势不用多说，中国移动，大部分老百姓的感觉应该是移动电话的代名词，而且是高端的，因为中国移动的广告已经深入人心，老幼皆知。而且中国联通在这块也有投入，但是相比而言，定位不明，品牌不大气，没有形成类似中国移动的品牌效应。反而常年的价格战，让大家留下了低价低质量的印象。品牌成见是消费者对2G时代联通发展的记忆与总结，“千金易得、人心难求”，品牌成见是新联通需要跨过的核心障碍。

5、GSM网络的资源及信号较差
中国移动是从中国电信分出来的，同时也分出了大量的资金和网络资源，这是中国移动的先天优势。从接入基站的数量和网络的覆盖上来讲中国移动优势明显，但这也与中国移动的财力雄厚和专心运营一张移动网络有很大的关系。
中国联通作为新兴的运营商，发展较晚，G网由于频点资源少而先天不足，网络建设很多都是靠多方容资、贷款搞起来的，而且网络建设没有远期规划，太急功近利。联通的网络是在一边建设中，一边放号的。而且上项目从来都是“快、快、快”，当年的快速建设留下很多隐患，很多年才慢慢抹平。网络质量不好，业务发展上不去，资金收入上不去，只能拖工程款拖设备商款。这样一来，形成恶性循环，周而复始。

6、市场渠道不畅
品牌劣势导致市场劣势，市场劣势致使渠道成本增加，渠道覆盖能力有限，渠道问题又反过来影响消费者，增加其购买成本，形成新的渠道问题，长此以往，形成恶性循环。加上 竞争对手贯用的排它性渠道操作和终端宣传抑制，很多手机卖场、 专卖店、维修点都不愿意出售联通产品的，联通的渠道开拓难度可见一斑。

7、企业综合实力较弱
中国移动企业资金实力雄厚。上市公司成为连续三年入榜《福布斯》“全球400 家A 级最佳大公司”的唯一中国企业。中国移动通信公司网络规模和客户规模列全球第一。截止到2005 年底，网络已经100%覆盖全国县（市）。

（三）外部机遇及其把握
1、WCDMA牌照优势
在国家政策层面给予中国移动的TD-scdma标准的3G极力支持，希望能带动TDSCDMA走出去，走向世界。但把TD-SCDMA做好，也是最艰巨的任务。
新的联通是稳获WCDMA牌照。WCDMA作为全球最成熟的3G制式，拥有众多的厂商支持。

2、原网通的国际化战略合作优势
在此引用原网通三步走的国际化战略实施步骤：“首先，我们将一如既往地与我们的国际战略合作伙伴一起，为在中国境内的跨国企业客户提供优质的电信服务，中国网通国际分公司将当之无愧地成为国际电信运营商在中国首选的合作伙伴。其次，我们将联合网通集团的所有分支机构以及众多的境外合作伙伴，通过我们覆盖泛亚洲区主要城市的网络，为众多走出国门的中国企业在海外提供一体化的电信服务，成为服务企业客户的佼佼者。最终，通过我们的不懈努力，国际分公司将建设成为以中国为中心的、穿透泛亚洲主要城市的、具有相当影响力的区域性电信企业。” 网通的国际化战略战略已经迈开，比如与西班牙电信的合作，有了一个良好的开局。

3、工信部的非对称管制
在新的市场架构下，携号转网和限制主导运营商的市场份额有可能成为监管部门首先需要考虑出台的非对称管制措施。《电信法》不久也将会出台，对企业实行监管，以保护电信市场竞争有序。

4、近年来宽带发展迅猛，移动和固定结合是未来通信发展的主流，需要加大业务捆绑力度
前些年的发展过程中数据通信的不足，将是中国移动的弱势。
网通是中国固定通信业务的主要提供者。现有固定电话用户1.08亿，宽带用户2000多万，还有数目庞大的企业用户群。庞大的用户群后面有着强大的网络资源和业务平台。未来的通信业务中，语音业务占比将大大降低，宽带将是固定业务的主流，所有基于固定形式的业务的将在宽带平台上实现。而且随着3G的业务开展，对视频类的流媒体业务需求将大大提高，这类的内容来源将以宽带平台为主。

（四）外部挑战及其排除
1、现有三家电信运营商间的竞争更加激烈
电信运营商中新联通的综合实力最弱，只有通过苦练内功，对外使用多种竞合手段才能夹缝中发展壮大。

2、广电宽带的发展不可小视
广电在各地积极进行有线电视的改造，在南京，只要有有线电视的地方就能装广电宽带。目前在南方，广电与新联通是合作伙伴（广电租网通的宽带出口发展宽带用户），而在北方，广电与新联通又是竞争对手。新联通应在大力发展宽带的基础上，进行IPTV等业务的捆绑，进军广电市场。

3、消费不旺，消费群体日益挑剔
移动用户越来越接近饱和，消费需求速度放慢，消费者的素质越来越高，购买行为越来越理性，砍价的能力越来越强。虽然3G即将来临，但3G还没有杀手级应用迟迟出现。有多少用户愿意使用3G还是个未知数。

4、来自免费商业模式的破坏　　
IP技术的应用可以完全脱离传统技术，它用非常有力的技术手段打破物理层与应用层的阻隔，建立新的一直延伸到用户的纵向产业结构，新的业务更加廉价，让消费者的选择更加偏离传统话音业务。目前传统大型运营商不约而同提出转型战略，共同点是向“综合信息服务提供商”转型。

二、战略分析
（一）SO战略（增长性战略）发挥内部优势，把握外部机会
1、大量的业务收入来自于大集团客户，之前中国移动在大集团客户维系方面要比中国联通好，这主要是因为中国移动的网络优势和大客户维系经费的充沛。现在新联通拥有北方十省的网络及用户资源，其中有众多的党政系统大客户，重组后，新联通可以捆绑业务，组建虚拟移动网，将大客户的移动业务也争取过来。

2、新联通现有1.2亿的G网用户数量，有了庞大的用户作为后盾，升级成本将大大降低。新联通可以与WCDMA产业链成员联合，合作共赢。诺基亚、索尼爱立信等厂商均支持WCDMA。新联通与强势终端厂商联合推出定制手机，不仅可以建立合作共赢关系，节省成本，而且可以通过联合，与国际知名公司捆绑品牌形象。

3、宽带网络和移动网的融合，意味着无线互联网正式无缝地成为宽带互联网的一部分。而宽带互联网为电信和新联通把持，新移动被排斥在外的，中国移动的GSM网络包括以后的TD，只要没有宽带互联网的支撑，在相当一段时间内，将是一个纯语音的孤立网络，没有任何数据的概念。

（二）WO 战略（扭转型战略）克服自身劣势，利用外部机会
１、首先要重新建立全业务品牌，确定业务发展战略，对原有业务品牌进行优化，在各品牌下建立特色业务以突出品牌特点。

2、结合国际化战略，扩大合作优势，引进高级管理人才，加强企业执行力，逐步完善新联通的管理体制。

（三）ST战略（多种经营战略）利用内部优势，抵御外部威胁
1、小灵通的技术相对落后导致当前用户的大量快速流失，要在尽可能短的时间内转移小灵通用户。新联通现有的2800多万的小灵通和大灵通用户如何维持，然后向3G转变，是一个很需要考虑的重要问题。

2、新联通要充分利用1100亿资金，尽快完善网络覆盖情况。原中国联通基站数量不如中国移动多，尤其是比较偏远和人烟稀少的地方，基站少主要有2个原因
（1）中国联通的传输资源不够丰富是一个关键因素，传输不到位，就没有办法建设基站。
（2）中国联通资金紧张，因为要同时进行GSM网络和CDMA网络的建设，而中国移动有能力在很多没有投资收益的地方建站，为的是网络覆盖更为完善。
现在这两个问题在强大的资金后盾支持下应该都可以得到解决

（四）WT 战略（防御型战略）减少内部不足，回避外部威胁
１、新联通要面对的一个难题是重组融合过程中产生的内耗，这个问题如果处理不好，对未来的发展将产生极大的影响。首先是具体人员位子的问题。两个公司合并，无论怎样都会使原来同一公司的人抱成一团。在人员融合过程中，矛盾不可避免，没有任何办法可以规避这些矛盾；既然没有办法规避，就只能直面面对；唯一能减少矛盾的方法就是“在处理人事方面，尽量做到相对的公平、公正、公开”。
其次是体制的问题。联通的风格是省集中和集团集中。而网通的强点在于地市。当然网通也在逐渐走向省集中，但程度要比联通差很多。新联通采用什么方式，颇费思量。

合同管理制度

1 范围
本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；
本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。
2 规范性引用
《中华人民共和国合同法》
《龙腾公司合同管理办法》
3 定义、符号、缩略语
无
4 职责
4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。
4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。
4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。
4.5 合同管理部门履行以下职责：
4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；
4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；
4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；
4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；
4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；
4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；
4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，
4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：
4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；
4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；
4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；
4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责