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近年国际大石油公司重大战略调整及其对中国石油企业的启示（下）

    摘要：2011-2012年国际大石油公司进行了较大战略调整，包括通过剥离非核心资产进行资产结构优化，调整经营管理模式来加强上游业务竞争力；把LNG和非常规天然气为主的天然气资源作为业务发展重点；推进与国家石油公司进行更加广泛和深入合作。对中国石油公司来说，应坚持“国际化”战略，提升公司价值与国际竞争力；努力实现资产地域均衡布局，优化资产组合；利用自身的比较优势，加强与国际大石油公司的合作；关注并寻求有利时机，加强与资源国国家石油公司的合作。

　　关键词：国际大石油公司，公司战略，埃克森美孚，康菲，BP，壳牌，上游

    二、国际大石油公司战略调整产生的影响

　　1.上游优质资源竞争将更加激烈

　　通过近期战略调整，国际大石油公司持续对其下游资产进行优化重组，剥离出售非核心炼厂和销售部门的资产。与此同时，各大公司将剥离下游资产获得的资金转投到上游板块，保持高水平投资规模，继续实施向上游倾斜的投资策略。这将导致油气上游市场的竞争更加激烈。随着优质资源可获性越来越低，易采油气资源日益减少，开采难度不断增大，各公司将不得不更多地投资于成本高、资本密集度高的大型项目上，原材料成本和工程服务价格的上升也进一步逼高了各公司在上游项目上的投入。从市场竞争关系来看，各大公司都在追逐资源品质好、回报率高的大型项目，必然导致收购投资增加。

　　2012年国际大石油公司上游投资额比上年增长2.7%，上游投资占其总投资的比例平均为86%，其中埃克森美孚这一比例高达9l%。同时，2012年国际大石油公司下游投资有所下降，降幅为2.4%，下游投资占总投资的比例平均为13%。201l-2013年，壳牌的勘探投资从50亿美元增至60亿美元，进而增至70亿美元。2012年道达尔的勘探投资增长20%，至25亿美元，2013年进一步提高到28亿美元。总体来看，各大国际石油公司投资进一步向上游倾斜，主要投资领域集中在资本密集、技术复杂程度高、建设周期长的项目上，这预示未来一段时期内国际大石油公司将处于密集投资期，上游资产竞争也将更加激烈。

　　2.公司竞争实力的改变将决定其未来发展策略的差异化

　　国际大石油公司的发展战略具有一定的共性，但由于自身竞争力的改变和经营策略选择的不同，未来将体现出差异化的发展特点。

　　（1）埃克森荚孚、壳牌完善地域分布和资产类型组成，占领制高点

　　2012年，埃克森美孚的证实储量是251.65亿桶油当量，产量是14.85亿桶油当量。美国和加拿大是其储产量的主要来源地，北美储量共占其全球总储量的40%，北美产量占其总产量的24.5%。经过近期资产优化调整和资源多元化战略的实施，埃克森美孚的常规资产比例持续下降，由2007年的28%下降到2012年的23%；除保持原有优势资产区外，与俄罗斯合作开发北极资源使得埃克森美孚占据了极地资源的先机。

　　壳牌是几大国际石油公司中与埃克森美孚资产规模较为接近，且资产分散度最高的公司。为了实现对产业价值链源头的控制，提高竞争力，最大限度地攫取利益，壳牌在全球范围内进行油气合作，获取多样化资源。2011年壳牌在超过50个国家从事油气勘探开发业务，强调多种资源在未来公司可持续发展中至关重要的作用。依靠强大的技术实力，壳牌在各种环境复杂和技术要求高的地区和领域进行勘探开发作业，获取多种资源，包括墨西哥湾深水、巴西深水、卡塔尔液化天然气和天然气液、澳大利亚煤层气、北美页岩气、加拿大油砂、委内瑞拉重油以及北极资源等。高度分散化的资源结构和全球化分布将有利于降低壳牌在对外合作过程中可能遇到的各种风险。

　　（2）雪佛龙、BP、道达尔各具资源优势

　　与埃克森美孚、壳牌采取的多元化战略有所区别，雪佛龙、BP和道达尔更加注重加强自身优势区域或资产类型的实力。从资产类型来看，雪佛龙深水资产比例较大，达到总资产的38%；BP和道达尔常规资产比例超过50%，但深水领域也具有传统优势。BP虽然因墨西哥湾漏油事件遭受沉重打击，但始终未放弃深水战略，BP计划未来5年内在北海地区投资100亿英镑。2012年初，BP获准在设德兰群岛（Shetland Islands）以外海域钻取一口深水井，此外还与Serica能源公司签署了一项权益收购协议，购买位于纳米比亚Luderitz盆地的4个深水区块的部分权益。道达尔也将深水战略作为公司重点发展战略之一，不断加强深水资源勘探开发，撒哈拉以南非洲（包括安哥拉、尼日利亚）已成为道达尔深水资源的核心资产区。

　　（3）康菲将成为专业化公司

　　近年来，康菲的竞争力不断下降。2010年起，康菲的证实储量和产量出现大幅下降。2011年，康菲证实石油储量为83.87亿桶油当量，与上年水平相当；日产量为161.9万桶油当量旧，同比下降20%，产量下降明显。2012年，康菲公司各资源指标表现较好，证实储量86亿桶油当量，比2011年增长2.5%；但盈利性指标较上年均有所下降。2011年康菲对其炼油板块和勘探开采业务实施拆分被寄希望成为双赢策略，康菲的炼化部门可专注于本业优势，以独立个体发展；而勘探和开采部门也可在全球放手一搏，不需再背负下游炼化业务的亏损。然而，2012年拆分刚刚完成，漏油产生的影响尚未完全消除，新的康菲公司尚未进入平稳经营阶段，这种以退为进、分业经营的策略对于康菲公司和整个行业的影响仍需静观其效。

　　三、对中国石油企业的启示与建议

　　1.坚持“国际化”战略，提升公司价值与国际竞争力

　　中国国有石油企业肩负着为国家经济建设提供动力和保障国家能源供应安全的社会责任。随着中国原油对外依存度的不断提高，国有石油企业纷纷走出国门，通过收购油气资产和并购油气公司等方式实施“国际化”战略。截至2012年底，中国石油、中国石化、中国海油、中化、振华和中信6家公司在世界5大洲35个国家经营着106个油气田勘探开发项目。然而，与国际石油巨头相比，中国石油企业的海外资产比例、资产质量和资产效益都远远落后。要使中国石油企业成为具有国际竞争力的跨国企业，必须继续坚持“国际化经营”战略，发展具备在全球范围内获取和掌控资源的能力，西方石油巨头正是通过这种方法走向强盛的。

　　2.努力实现资产地域均衡布局，优化资产组合

　　在资产分布方面，中国石油企业的资产主要分布在中东和非洲等政治风险较高的地区，近年中东北非地缘政治危机全面推升了中国石油公司海外投资的环境风险，给各公司经营带来了诸多困难。在未来的国际化经营中应注重核心资产的分布，在地域选择上，尽量使核心资产位于政治风险较低的地区和国家。虽然投资环境良好且配套设施成熟地区的投资成本相对较高，但可以大大降低地缘政治风险带来的潜在损失，并在其他地区遇到突发事件遭受损失时能够及时弥补，从而达到通过提高资产组合的分散性，增强抗风险能力的目的。

　　在资产类型方面，中国石油公司应该在保持常规油气储量替换率的基础上，通过参与非常规油气、深水资源的开发，进行技术、管理与人才的储备。加大天然气在资产组合中的比重，特别要密切跟踪美国页岩气资源发展态势，争取潜在的投资机会。在资产剥离方面，获取核心资源的同时剥离非核心资产与不良资产，提高资产质量与资金使用效率，逐渐使资产向大型、高回报的方向发展。

　　3.利用自身的比较优势，加强与国际大石油公司的合作

　　中国经济的高速发展，带动了油气产品需求迅速增长，为全球的石油公司提供了广阔的市场。国际石油巨头为抢占市场先机，希望加强与中国石油公司的多方位合作，并视之为实现可持续发展的重要手段之一。中国石油公司不仅希望在国内能与国际巨头展开合作，更希望能借助这些石油公司在技术、管理、经验等方面的优势，在全球范围内获得共同发展的机会，起到协同效应。因此，中国石油企业可以借鉴Rosneft和埃克森美孚成功的合作经验，与有意在亚太地区重点发展的公司进行合作，换取更多的海外投资合作机会。

　　4.关注并寻求有利时机，加强与资源国国家石油公司的合作

　　资源国对资源的控制日趋严格，国际大石油公司也更加注重对上游资源的获取，这使得本已十分激烈的油气上游市场竞争愈演愈烈。尤其在中东、北非等传统油气资源富集区，这些地区不仅政治局势动荡，而且各国际大石油公司早已将最优质的资源区据为已有，对剩余资源也虎视眈眈，导致投资风险大，资源获得成本高。因此，中国石油公司应通过加强与资源国国家石油公司的合作，及时开辟新资源合作区，扩大资源获取来源。

　　中国近邻俄罗斯也是一个很好的战略选择。从国家层面来看，上海合作组织战略合作框架是中俄两国政府高层力推并密切关注的战略框架，油气领域的合作是2012上合组织中俄合作的重点。俄罗斯期望成为未来世界最重要的油气生产国和控制国，其油气行业的大发展将为其国内经济发展提供重要的支撑，因此俄罗斯需要中国巨大的市场以支撑其资源出口；对中国而言，高速增长的能源消费需要俄罗斯作为稳定的油气供应源。中俄加强油气领域的合作，将对“互利双赢”的中俄全面战略协作伙伴关系起到巨大推动作用。

　　参考文献：

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　　[8] 李慧.并购风已过拆分似登台石油巨头时代已是“近黄昏”？ [N]. 中国能源报2011-08-08（9）.

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