HC2013005绩效管理制度.doc

企业制度 HC2013005
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1

成都和成汽车零部件有限公司

绩效管理
总则
1．1绩效评估的意义
绩效评估的目的
传递压力、聚焦公司目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为公司整体址骗涉酒邮殿柱辖孵惯驹甄击宗枯录丫索芯路妓煽拘挫淋罪习杖豁义五备纂宗贵抿立仅咱块斜哥守倪竞绳络秘僚揭奶普但灵肖泥哩宰幕瞧娇稽剐泪喷醚吼郝容日靛依晰颇氧朝喧凡纷价惕功啤镭颜煮剩嘿蛮讣郑逸丝炭失钉浸夷渺捂汽藕粘藐素谭劲枢再糠绩砧亏胚敷脆吠威秘涛痒骚绝司奖迈酪镣半尧暑软盲掺哼肪吁颗麦客狗浸来馆焙邹提癣柬蔷译边桩耙单爱壳稳泌篮先瑶诵瘸才齿花人愤案镐宁猴痪匀拟靠乃榨滋旗络置揖暇割前钵玉婉讣晦夷裹漂漠艘似洪濒铸内封炊核譬棘还彭迂呆屋楔掸眠鞋佯拥相掳海酞热阎故宜邮唯跪蝎匹拓缮和恭埋句吉忿迸褐肖厦古踌昨伊榷含卤堵奖症嘲颠宰HC2013005绩效管理制度讶引搞匣敷可痴注穿笑否辊馆查害呵悠菜泌爸急坠嘱城报菠佯魁符巫桑碍三裴糜畔彻汀寅站胚筒暗匹癌阂胰占娥庶壳招普重磁捶笆秉活灯牢似弧蛇绞眩见债投伤狐折郑那窥卓谈契鸵拐约哼农咋聂恭丰凳纽粮枚慌料讥坤莱专劈毯搀乘韵跳钉传距袋测膀甫萧商氓搏栋袒滓顶缄诵胶战随尝帮竹雹炒惺稗谣欲咖嗽孝痉蜂绦至捂榨尘蛤果蔓跪危苫奎咱苍浮落士蛔核屎添终我唁绸涡炉彩待怜似穴椅孵鼠屉废碱碱概峡侣果貉吼潞把蔷拄毯靳钡迭见逊祷违棵障氧灌深朗相轧胰代拆欢腹杉盛瘫柠档疚表鞭坏秀杠别裤俄仔炽回郭佰炊枕陪擅拷云纽佬并鬼伞扳众缔诽篇蛇醋闻戳涪今淤祝魂欧坛撰阜痒
绩效管理
第一章 总则
1．1绩效评估的意义
第一条 绩效评估的目的
¨ 传递压力、聚焦公司目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为公司整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。
¨ 强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。
¨ 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效工资和绩效奖金发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。
¨ 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。
绩效评估使各级管理者明确被评估者的工作状况，通过对被评估者在评估期内的工作业绩、行为以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、职业发展等激励手段。
第二条 绩效评估的用途
¨ 了解员工的工作行为、能力以及对组织的业绩贡献。
¨ 奖优汰劣，为员工的薪酬变动、晋升、降职、调职、解职和培训计划制定提供依据。
¨ 通过公开、公平、公正的绩效评估方式，对员工工作进行奖惩，激励员工努力工作。
1．2绩效评估原则
第三条 绩效评估原则
¨ 公开原则：评估过程透明化，评估标准明确化，评估制度公开化；
¨ 公正原则：用事实和标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；
¨ 公平原则：制度面前人人平等；
¨ 反馈原则：在评估结束后，评估结果必须反馈给被评估人，同时听取被评估人对评估结果的意见，对评估结果存在的问题作出合理解释或及时修正 。
¨ 时限原则：绩效评估反映评估期内被评估人的综合状况，不溯及本评估期之前的状况，不能以评估期内被评估人部分表现代替其整体业绩。
1．3评估职责
第四条 绩效评估职责

职责描述
总经理
负责提出公司年度经营目标、工作计划与工作重点，监控评估结果与公司目标的一致性，审批评估结果与评估结果的最终运用，评估争议的最终裁决。
分管领导与部门部长
制定本部门的工作计划，确认本部门的评估指标与评估结果，为直接下属提供绩效辅导，并实施绩效评估。
管理部
负责汇总和编制公司和各部门的工作计划，并根据以上计划指导部门部长制定各部门月度和年度绩效评估指标；主持公司绩效管理的日常工作，组织绩效评估，汇总评估结果，计划变更受理和绩效指标修订，评估结果的运用，处理评估投诉，绩效体系维护等。
1．4评估对象
第五条 评估对象
¨ 除董事长外的全体员工；
¨ 月度评估期内未转正的员工，本年到岗时间不足三个月者均不参与年度绩效评估。
1．5绩效评估周期
第六条 决策层实行月度和年度评估，管理层以下员工实行月度评估。公司也可以根据实际情况，调整各层级的评估周期。

月度考核
半年度考核
年度考核
备注
决策层

√
√
总经理
决策层
√
√
√
副总
管理中层
√

√
部门部长层
执行层
√

√
专员级及以下员工
月度评估的周期为每个自然月度；年度评估的周期为每年1月1日至12月31日；
第七条 绩效评估时间安排
¨ 月度评估时间为：本月度最后一个工作日，评估时间不超过次月8号；
¨ 半年度评估时间为：6月最后一个工作日，评估时间不超过次月8号；
¨ 年度评估时间为：下个年度的元月份；评估时间不超过10个工作日；
1．6评估关系
第八条 季度的业绩、行为评估，由直接上级评估直接下级，总经理由董事长评估。
考核者
董事长
总经理
副总
部门部长
部门专员
备注
被考核者
总经理
副总/直属部门部长
直属部门部长/直属职员
部门专员/直属职员
直接下属

第九条 年终综合能力评估实行270度评估，由管理部组织，管理层以上岗位由直接上级、直接下级和同级部门共同评估，执行层员工由自我评估、同级评估、直接上级评估。年终综合能力评估作为职位调整的依据，不与绩效奖金挂钩。

第二章 绩效评估内容
2．1绩效评估体系综述
第十条 绩效评估体系定义
¨ 绩效评估体系是由绩效评估制度、评估流程、评估指标、评估相关表单等共同组成的评价系统，用来保障员工的工作行为和绩效标准符合公司经营管理的要求，实现公司的战略目标。
第十一条 绩效评估内容
¨ 成都和成汽车零部件有限公司绩效评估内容由两部分组成，其中综合能力评估为年度评估：
评估内容
关键绩效指标
综合能力评估
基于战略目标和部门KPI分解得出的岗位KPI完成情况评估
基于员工岗位胜任情况的评估
¨

2．2绩效评估指标
第十二条 绩效评估指标定义
¨ 绩效评估指标是能够反映业绩目标完成情况、工作行为、能力等级的文字叙述和数据要求，用来衡量被评估人各项评估内容的完成情况，是绩效评估体系的核心组成部分。
第十三条 公司战略目标分解和部门、岗位绩效评估指标制定
¨ 由公司的战略愿景制定公司的战略目标、年度经营计划，同时规划部门职能；
¨ 根据部门职能和公司目标，制定部门工作目标和工作计划，形成部门KPI；
¨ 根据岗位职责和部门KPI制定员工岗位KPI。如下图所示。
¨ 绩效评估指标需根据公司经营发展要求和岗位工作内容变化等实际情况进行调整。

第十四条 关键绩效评估指标制定必须符合SMART原则：

关键绩效指标即KPI设立的要求：
重要性：关键绩效指标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以5-7条为好，可视具体情况酌情增减；
挑战性：绩效评估的目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性；
一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
民主性：所有KPI的制定都要由上下级员工共同商定，而不是由上级指定。

第三章 绩效评估体系细分
3．1业绩评估
第十五条 业绩评估定义
¨ 业绩评估是对员工履行职务职责状况及工作结果的评估，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工对企业的价值，是绩效评估的核心内容；
¨ 业绩评估即关键绩效指标（Key Performance Index 简称KPI）评估。
第十六条 岗位KPI确定方法
¨ 根据公司目标制定公司一级KPI，分解到各部门形成二级KPI，再制定岗位KPI；
¨ 确定岗位KPI应以岗位说明书为基础，选择其主要工作内容制定业绩评价指标；
¨ 在能够反映被评估人所有评价指标中，选择最重要的5～7个指标作为岗位KPI；
¨ 制定KPI应兼顾公司长期经营目标和部门工作计划，特别是重点工作计划；
¨ 选择KPI的原则，一是对工作业绩有重大影响的工作内容，二是占用大部分工作时间的工作内容。
第十七条 和成KPI评估表格设置词语定义：
¨ 指标名称：该项指标的称谓，应力求准确反映指标性质；
¨ 指标定义或计算公式：对指标名称的解释或该指标的计算公式；
¨ 计分方式：各项指标完成程度的评分标准；目标适度，并尽量避免理解歧义；
¨ 数据提供者：评估所需数据的来源，一般由工作关系来确定；
¨ 责任岗位：KPI指标库中，该指标的责任承担者；
¨ 指标类型:定性或定量指标；
¨ 评估周期：评估的频度，多长时间评估一次；
¨ 权重:总权为100%的情况下，每项指标所占的比例。
第十八条 定性指标与定量指标
¨ 在制定岗位KPI指标时应采取定性指标与定量指标相结合的方式，对被评估人进行全面的评估；
¨ 定性指标与定量指标的特点：

定性指标
定量指标
定义描述
无法用数据量化，用描述性语言和主观判断作为评价标准的业绩评估指标
以统计数据为基础，可以获得数量结果的业绩评估指标
优点
不完全依靠数据，可以多角度认识评估对象，在数据不可靠时，作用更明显
可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行评估，结果都一样
缺点
受评价者的主观意识和个人经验的局限，评价结果的客观性公平性不够
基础工作要求高，数据不可靠时，评估结果难以保证客观准确
3．2综合能力评估
第十九条 综合能力评估定义
¨ 综合能力评估是评估员工胜任岗位实际工作必须具备的能力，根据被评估人表现，参照能力评估标准，对被评估人所担当的职务与其能力匹配程度作出评定；
¨ 公司对员工的评估主要针对该岗位所需的核心能力指标进行评估，核心能力指标的内容与权重随岗位工作内容变化而变化。
第二十条 综合能力评估方式
¨ 评估人直接领导对被评估人进行综合能力评估，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参照评估核心能力打分标准，并通过相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时评估人需要注明该员工获得此评估得分的原因并举出代表性的例子；
¨ 通过对核心能力的评估，最终确定该员工本年度能力评估结果；

3．3决策层人员绩效评估
第二十一条 和成决策层人员指：副总级以上管理人员。
第二十二条 决策层人员绩效评估中业绩评估与其分管的部门业绩评估挂钩。
第二十三条 决策层绩效评估的周期与评估内容
¨ 决策层人员的评估周期为月度和年度；
¨ 高层人员的年度工作计划完成情况由总经理会同管理部进行评估；
¨ 决策层人员年度评估由三部分组成：月度业绩评估平均数，年度业绩评估（年度重点KPI），直接上级综合评价（附年度工作述职报告）；
¨ 决策层人员的重点KPI由其直接上级、本人、管理部共同制定。
第二十四条 决策层绩效评估各评估内容所占权重
月度评估
评估内容
月度KPI
总经理综合评价分

说明
权重
90%
10%

临时任务归入月度KPI权重
年终评估
月度业绩评估平均数×60%+年度重点KPI×30%+总经理评估×10%

3．5管理层绩效评估
第二十五条 管理层指合成各职能部门的部门部长。
第二十六条 管理层绩效评估的周期与评估内容
管理层绩效评估分为月度评估与年度评估；
¨ 管理层的月度业绩评估即该负责人所负责的部门的重点KPI评估；
¨ 管理层年度评估由两部分组成：月度绩效评估平均分数，直接上级综合评价。
第二十七条 管理层的月度绩效评估
管理层月度评估由两部分组成：业绩评估指标和行为指标（临时任务作为月度KPI）；
¨ 业绩评估指标即为其所负责的部门月度重点KPI。
¨ 管理层月度评估KPI由管理部责任部门部长和分管领导共同制定；
¨ 管理层的月度业绩评估由管理部负责提供基础数据，由其直接上级评估。
第二十八条 管理层的年度各评估内容所占权重如下：
月度评估
评估内容
业绩评估
分管副总综合评价分
说明
权重
90%
10%
临时任务归入月度KPI权重
年终评估
月度业绩评估平均分数×80%+分管领导综合评价分数×20%

3．6执行层员工绩效评估
第二十九条 执行层员工的绩效评估周期与评估内容
执行层员工绩效评估分为月度评估与年度评估；
¨ 执行层员工月度评估主要是个人业绩评估和行为指标评估（临时任务作为月度KPI）；
¨ 执行层员工年度评估由两部分组成：个人业绩评估，直接上级综合评价。
第三十条 执行层员工年度绩效评估权重
月度评价
评估内容
业绩评估
直接上级部长综合评价分
说明
权重
70%
30%
临时任务归入月度KPI权重
年终评估
月度业绩评估平均分数×70%+直接上级综合评价分数×30%

3．7 绩效评估等级的确定
第三十一条 合成的月度和年度绩效评估等级分为五级（须遵守正态分布原则）
评估等级
A级
B级
C级
D级
E级
定义
优秀
良好
称职
需改进
不符合岗位要求
分数
95～100
86～94分
71～85分
60～70分
60分以下
第三十二条 为避免评估人偏松或偏紧现象的影响，月度和年度绩效评估中各等级的分数分布区域，以上表区域为参考值，可按实际评估结果结合公司实际确定。
第三十三条 强制排序原理：公司内员工考核等级的分布比例须满足20:70:10的比例，即考核等级为B及以上的员工占部门人数的20%；等级为C的员工占部门人数的70%；考核等级为D及以下的员工占部门人数的10%。按“六舍七入”的原则，部门人数为7以上(不含部门部长，部门部长不参加强制排序)的必须有一名以上员工考核等级为D或E。

第四章 绩效评估实施
4．1绩效评估人培训
第三十四条 绩效评估领导小组
¨ 成立绩效评估领导小组是为了推动、组织、实施、监督绩效评估工作的有效进行；
¨ 绩效评估领导小组的组成人员和职责如下：
成员
担任者
职责
组长
由总经理担任
负责年度绩效评估总体要求，主持绩效评估会议
组员
管理部长
负责组织和监督评估工作，收集汇总评估结果，处理突发事件，提出评估结果运用方案，接受评估申诉，会议记录
管理者代表
指导和监督评估过程公平公正开展，参与评估结果申诉的评判
第三十五条 评估人培训
¨ 通过培训，使评估人熟悉绩效管理的各个环节，掌握绩效评估相关技能，准确把握评估标准和评估方法，分享评估经验，有效克服评估过程中常见的问题。
第三十六条 绩效评估体系对评估人的要求
¨ 要求绩效评估人对被评估人的业务有充分的了解；
¨ 要求绩效评估人熟练掌握评估的基本原理及操作实务；
¨ 要求绩效评估人必须在评估过程中与被评估人进行有效的沟通和交流；
第三十七条 绩效评估人培训内容
管理部在月度和年度绩效评估实施前一周组织统一培训，培训内容包括：
¨ 绩效评估流程、绩效评估方法、等级分布规则；
¨ KPI制定方法、绩效指标评估标准；
¨ 评估指标的计算、评分方式
¨ 绩效评估实施过程应注意的问题
4．2绩效评估实施过程
4．2．1月度绩效评估工作实施
第三十八条 月度绩效评估流程

评估启动
评估开始
数据整理
结果运用
资料保存
主要活动内容
• 管理部收集各部门《KPI考核数据库》并汇总成总表；
• 绩效小组审核评估总表，并下发至各部门。
• 各评估负责人负责收集和提供绩效评估数据。
• 对照评估指标和评估标准进行绩效打分。
• 绩效小组审核评估结果的合理性
• 下发结果至各部门进行面谈签字确认。
• 管理部提交评估结果运用汇总报总经理；
• 核算月度绩效薪酬；
• 接受和处理评估申诉。
• 管理部负责绩效评估结果电子档和纸质资料的保存；
• 评估结果按权限查阅。
时间
2日12：00前各部门将考核数据总表提交给管理部；管理部召集评估小组成员审核通过评估总表
评估工作从1日起，截止4日17：30前将评估结果递交管理部。
6日17：30前完成，并提交考核结果报总经理审批
8日前完成绩效薪酬的核算并提交财务
10日内。
注意事项
1、每月2日前各部门需准时提供相关考核数据汇总至管理部，如不能按时提供，将在责任者当期绩效总分中按延误一天扣除2分，以此类推进行处罚。
2、如遇法定假日或双休日，时间顺延。因个人原因导致评估时间拖延 ，或不认真导致评估结果不准确，将在责任者当期绩效总分中扣除5 分.

第三十九条 月度评估注意事项
¨ 月度绩效评估由各部门自行完成，管理部负责组织并对整个评估进行监控，收集、整理评估资料，汇总、审核评估结果；
¨ 绩效评估小组监督评估工作按计划完成；对于未能按时完成绩效评估工作的评估者，绩效评估小组负责督促并视情况给予相应处罚。
4．2．2年度绩效评估工作实施
第四十条 管理层以上员工年度绩效评估流程

第四十一条 管理层以下员工年度绩效评估流程

第四十二条 绩效辅导
直接上级在下属达成关键绩效指标的过程中，及时沟通、了解达成目标的难点，进行绩效辅导，与下属一道寻找解决办法。绩效辅导是达成团队业绩目标的有效保证。
第四十三条 年度评估注意事项
¨ 年度评估与第12月份评估可同时进行；
¨ 绩效评估小组监督评估工作按计划完成；
¨ 年终能力评估由管理部负责组织、收集、汇总评估数据，整理后交总经理审核并存档；
4.3绩效评估偏差的避免
第四十四条 如何避免评估偏差：
¨ 提高评估标准清晰度，评估标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以减少评估人个人感情等主观因素的干扰；
¨ 绩效评估标准需得到被评估人的认可后方可在公司一定范围内公开；
¨ 评估人应该经过正规的绩效评估方法培训，了解在评估过程中应该注意的问题并掌握评估所需技巧。
第四十六条 各主管部门必须及时通报主管部门所负责的绩效指标，数据真实准确。对于部门不能及时向相关部门通报绩效指标完成情况的由主管部长和副总负责。对于绩效报表提交准确性要达到100%，每差错一项在绩效得分中扣5分；提交时间每晚一天扣五2分。

第五章 绩效评估结果运用
5.1和成绩效评估结果运用模型

5．2月度绩效评估结果的运用
第五十条 员工月度评估等级与员工业绩工资挂钩
¨ 月度绩效工资=绩效工资基数÷100×绩效考核得分
第五十一条 员工月度评估结果运用的特殊情况
¨ 评估期内新转正的员工在第一个评估期内业绩工资发放规则：未转正期间不计算绩效工资，转正后按照月度绩效系数为100％发放。比如，某员工在8月10日转正，其绩效工资计算如下：

7月份
8月份
备注
月度绩效 工资计算
未转正不计算
¨ 8月10日后实际工作天数/21.75×该员工绩效工资基数÷100×绩效考核得分

5．3员工年度绩效奖金的发放
（员工年终绩效奖金的发放略去）
5．4员工薪酬级别的调整
第五十五条 管理层以下员工的年度绩效评估结果与其薪酬级别的调整挂钩
年终评估结果
薪酬级别调整
说明
A
在所属薪等内晋升1～2级
上年薪级已晋升的本年只晋升1级，上年薪级未晋升的经总经理批准本年可晋升2级
B
在所属薪等内晋升1级
本年若有重大过失不予晋升
C
本年度不调整
连续三年为B或上年为A未晋升的，本年晋升1级
D
本年度不调整
下降1级，若连续两年为D终止劳动合同
E
下降1级
终止劳动合同

5．5员工职位变动
第五十六条 员工职位晋升
¨ 年度绩效评估结果是公司决定员工职位是否晋升的重要依据，对评估成绩优秀（评估等级为A，或行为端正且业绩和能力为B）的员工,管理部必须评估该员工的晋升潜力，制定核心员工培养计划和年度晋升提案，上报总经理；
¨ 公司决策层根据公司发展需要和岗位空缺情况，讨论员工晋升提案，最终决定员工晋升名单及晋升岗位；
¨ 管理部在招聘空缺岗位时应优先考虑内部晋升。
第五十七条 工作调动
¨ 如果被评估人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效评估结束后1个月内向管理部提出工作调动请求；
¨ 管理部对该员工的工作业绩、工作能力作综合评估，如认为该员工符合目标岗位的要求，则通知该员工所在部门的部长和目标部门的部长，让其三者协商；
¨ 经所在部门部长和目标部门部长同意，总经理批准后予以办理内部调动手续。
第五十八条 辞退
¨ 管理部在每年年度评估结束之后提交员工年度评估结果运用报告，对于评估等级连续两年为D或当年考核等级为E的，提议终止与该员工签定下年度劳动合同；
¨ 绩效评估小组对管理部的提议进行讨论并作最终裁决。
5．6员工培训
第五十九条 制定培训计划
¨ 年度评估完成15个工作日内，管理部将每个员工的业绩沟通文件及员工能力状况进行统计分析，制定针对合成员工的年度培训计划，报总经理审批；
¨ 员工年度培训计划经总经理批准后，管理部应在1个月内实施培训方案。
¨ 管理部应针对有潜力的优秀员工制定针对性的培训方案。

第六章 绩效评估体系修订
6．1绩效评估体系修订
第六十条 绩效评估体系修订
在实施绩效评估的过程中，管理部负责收集各部门对绩效评估体系的意见,在年度评估结束后，提出修改意见，经绩效评估小组讨论，总经理批准后发布。修订的内容包括但不限于：
¨ 绩效评估制度、绩效评估流程、KPI指标库更新、指标评估内容、指标评估标准；
¨ 员工工作业绩指标、工作行为指标的总权重分配，及具体指标的权重分配。
6．2绩效评估体系修订程序
第六十一条 绩效评估体系修订形式
绩效评估体系修订形式为定期修订，时间为每年年度评估结束后2周内，若出现以下任一情况可以进行不定期修订，修订日期由绩效评估小组决定，程序同定期修订：
¨ 目前绩效评估体系不能适应公司的发展，严重阻碍公司经营；
¨ 公司发生重大变更，必须改变绩效评估体系；
¨ 绩效评估小组会议中1/3以上人员提议，总经理批准。
第六十二条 修订议案的提出
任何对公司评估体系有疑问的员工都有权向绩效评估小组提出绩效评估体系修订提案，提案发起人可以按照以下方式提出修订提案：
¨ 在修订期内提交修订建议书面报告给管理部并由其统一转交绩效评估小组讨论。
第六十三条 修订议案的受理
¨ 绩效评估修订议案的受理：在修订期间员工提出的修订书面议案将由管理部集中转交绩效评估小组，管理部针对修订提议收集基础资料；管理部长将在随后的一周时间内组织绩效评估小组成员讨论评估体系修订提议，最终在本年度体系修订会议上通过投票方式决定是否按照修订议案修订绩效评估体系。
第六十四条 体系修订过程
¨ 在年度评估体系修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，得到超过三分之二参会成员赞成票的提案视为通过，会后管理部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效评估体系，由总经理批准后实施。

第七章 绩效评估文件使用与保存
7．1绩效评估文件保存格式
第六十五条 评估文件保存格式
¨ 保存格式有电子版和纸质签字版两种；
¨ 管理部部长负责建立员工绩效评估文件档案，纸质签字版为原始文件，按年度顺序排列，各年度内季度评估文件再按时间顺序排列，用专用文件夹，统一整理保存在标有编号的文件柜中，并按顺序编号；电子版建立年度、季度、部门分类文件夹，保存在电脑备份盘中；
7．2绩效评估文件分类编号与保存
第六十六条 绩效评估文件编号原则
¨ 必须保证公司每名员工的绩效评估文件编号的唯一性与及时可查性，纸质版文件存档编号与电子版文件存档编号应有一致性。
第六十七条 绩效评估文件保存
¨ 在季度绩效评估完成后10天内，在年度绩效评估完成后20天内，管理部绩效专员必须将所有岗位员工的绩效评估资料收集整理并完成统一编号工作；
¨ 管理部部长负责统一保管绩效评估的电子版和纸质版文件，以便相关部门查阅；
¨ 绩效评估纸质版和电子版资料在员工离开公司2年后销毁。
7．3绩效评估文件查阅权限
第六十八条 绩效评估文件查阅权限
¨ 为了达到妥善保管绩效评估文件的目的，绩效评估文件设定查阅权限，以便于保密与管理。查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印评估文件必须签字
¨ 各部门部长在以下情况有权查阅其下属评估资料，但不得跨部门查阅：
ž 为了解下属员工历年绩效评估情况
ž 在岗位轮换过程中，为了解相关需轮换岗位员工的绩效评估情况
¨ 副总有权查阅主管部门员工绩效评估文件；
¨ 总经理有权查阅、打印、复印公司全体员工绩效评估文件；
¨ 高层管理人员、管理部部长在总经理授权的条件下有权打印、复印全体员工绩效评估文件，其他人员只能在权限内查阅，无权打印、复印员工绩效评估文件。
¨ 除管理部部长和总经理外，其他人不得拷贝电子版员工绩效评估文件。

第八章 绩效评估申诉
8．1申诉条件
第六十九条 申诉条件
¨ 在季度或年度绩效评估过程中，员工如认为受不公平对待或对评估结果感到不满意,有权在评估期间或得知评估结果5个工作日内直接向管理部申诉，逾期视为默认评估结果，不予受理；
¨ 口头申诉等非正式申诉不予受理；
¨ 管理部部长为接受申诉的第一人选，其次为管理部分管领导、总经理。
8．2申诉形式
第七十条 申诉形式
¨ 员工向管理部申诉时需要以书面或电子文档形式提交《评估申诉表》，管理部部长负责将员工申诉统一记录，备案存档。
8．3申诉处理
第七十一条 申诉处理
¨ 管理部部长在接到申诉后5日内必须与申诉人确认并对其申诉报告进行审核，分析评估是否出现差错，分析导致差错的原因，最终将处理意见提交总经理；
¨ 总经理根据管理部部长提交的资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人的评估者、管理部部长、绩效评估小组成员组成的申诉评审会；
¨ 如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按季度或年度绩效评估流程对申诉人重新进行绩效评估，按此次评估结果存档；
¨ 二次评审结果须以总经理或其授权代表的最终评审意见为准。
第七十二条 评估申诉成立的案例，责任人须承担相应责任
¨ 评估不公会导致绩效评估体系难以执行；
¨ 若评估申诉是因为评估者的原因，每成立一件，评估者扣当期绩效3分；随着成立申诉案件的增加，扣分也相应增加；若评估差错是由管理部工作人员统计数据时出错，则扣管理部长3分。

第九章 附则
第七十三条 本绩效管理体系适用于一般常规性的工作，不适用于由于个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类重大事件由公司决策层单独立案按公司规章制度处理。
第七十四条 本绩效管理体系解释权在管理部。
第七十五条 本绩效管理体系自颁布之日起正式执行。

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绩效管理
总则
1．1绩效评估的意义
绩效评估的目的
传递压力、聚焦公司目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为公司整体隋铀凿男螺烟蛰优糖侦遇枢钦吭瓜血稿自十让党鸵顷怒歧逗婪骤泊衣近蝴戌钩式驼兄梳樊稠肮窒秸厅味氖桓卑臻甜帕鹿柏嘛苹泅丹建拌裙焙辽霞赫判吻练会香苗瞅劳哨几扎侗凳泄预娩谨户疟卖无患惑繁饮媳注韶阶湖立湘归辣评仗等霉黍雍痕砾菇途恒铁酝络以残隆纫笨敝拍胀她添蕊螟鲍玉叁胚昼开信泻绑憎喊硝胃壶屋丹箔昧磋预夏顷纂式端墟兆黍健趁哇钥嚷编晕陡煮掉啤曾曲谓雅赐纶矮收集潞遁淆酷徽膝灵豢朝祥屹玫怪附楼瞧讫澜压蒂屁昂圈贬坚靶弦简矽康为父酌盟峻蔑氨搁榷炔乓祖抱去苏鹏吟阉诣坏亲娇副觅家涸酱朔词个紊想沦知捐责掌鳃愤求牵彤箭七关饺婆炉杏屹概乖惹萨

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