白沙集团管理模式与长烟供应链设计报告最终报告.doc

长沙卷烟厂 业务流程重组与ERP实行项目
集团管理模式与长烟供应链设计报告

提交日期：2023年5月16日

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2023/4/21
征询长烟顾问组
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2023/4/22
征询长烟顾问组
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2023/5/8
征询长烟顾问组
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在V2版本基础上进行
2023/5/16
征询长烟顾问组
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在V3版本基础上进行

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2023/4/21
王玉荣
项目经理

2023/4/22
王玉荣
项目经理

2023/5/8
王玉荣
项目经理

2023/5/16
王玉荣
项目经理

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陈喜丽
BPR项目负责人
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目 录
文档控制 2
1. 项目背景 7
2. 白沙集团管理模式分析及相关重要问题 8
2．1 集团管理模式分析模型 8
2．2 白沙集团当前发展存在的相关问题 10
2．2．1 集团战略模糊，缺少清楚的实行原则 10
2．2．2 行业进入的选择论证局限性，缺少评估淘汰机制 11
2．2．3 行业进入方式单一，退出渠道阻塞 11
2．2．4 管理模式不规范 12
3． 白沙集团管理的指导思想 13
4．白沙集团管理模式设计 14
4．1以公司核心竞争力为依托，明晰集团远景目的与发展战略 14
4．1．1以核心竞争力为依托的白沙集团远景目的 14
4．1．2 以核心竞争力为依托的白沙集团发展战略 15
4．2．优化产业结构，集中优质资源，发展优势产业 17
4．2．1 现有产业评估 17
4．2．2 “归核化”的优化思绪 18
4．2．3 产业进退策略的具体建议 18
4．3． 集团组织结构设计 20
4．3．1白沙集团的组织结构设计的前提条件 20
4．3．2 白沙集团的内部联结关系 21
4．3．3 白沙集团的组织架构 22
4．3．4 白沙集团决策管理体系设计 23
4．3．5 白沙集团总裁制的领导体制 25
4．3．6 白沙集团管理集分权原则 26
4．3．7 白沙集团的考核与激励机制 27
4．3．8 白沙集团股权多元化建议 28
4．3．9 白沙集团资源共享机制 29
4．3．10 白沙集团的风险管理 29
5. 白沙集团连续发展建议 31
5.1 8项课题研究 31
5.2 6种能力评估 31
5.3 3项重点建设 32
6. 长烟供应链结构模型 33
7. 长烟供应链建设的阶段分析 35
8. 长烟内部供应链分析 36
8.1 问题 37
8.2 改善建议 37
9. 长烟外部供应链的改善方向和约束条件 38
9.1 改善方向：公司内部供应链与外部供应商及市场的集成 38
9.2 长烟的特殊行业背景对供应链设计的影响 39
10. 外部供应链的上游设计 40
10.1 问题及改善建议 40
10.2 长烟与供应商建立战略合作伙伴关系的环节 41
10.2.1 阶段1：内部承诺和团队组建 41
10.2.2 阶段2：合作伙伴选择 41
10.2.3 阶段3：供应商承诺和联合团队的组建 43
10.2.4 阶段4：行动实行和过程回顾 44
10.3 合作伙伴的选择原则 44
10.4 建立战略合作伙伴关系与招投标的关系 45
11. 供应链下游设计 46
11.1 问题 46
11.2 设计 46

文档说明
本文档的内容重要分为两个部分。
前一个部分，“集团管理模式设计”，是在对白沙集团的管理现状进行一定了解的基础上，对白沙集团资源配置和管理模式现存的问题进行了分析，并对集团管理模式设计提出建议方案。
“集团管理模式设计”中，对多目的行业运营下的“管理模式”给予了较多的关注，有关投资的部分集中针对投资决策的过程及方法，但是多涉及烟外产业的战略选择。
后一个部分，“长烟供应链设计”，集中关注长烟厂与供应商、经销商之间的外部供应链环节，长烟内部供应链方面的改善设计可以参照《长烟管理诊断报告》、《长烟目的管理模式与目的流程设计报告》中的相关内容。
本文档的两个部分关注的组织主体层次不同，但由于目的白沙集团的管理以长烟管理团队为依托，所以在公司基础信息、环境信息等方面有较大的共用性。

1. 项目背景
长沙卷烟厂是中国烟草行业大型骨干公司之一，公司总资产为57.6亿元，年设计生产能力86万大箱，重要产品有：“白沙银世界”、“精品白沙”、“白沙”、“喜长沙”、“长沙”、“环保金沙”、“环保精品白沙”等。长沙卷烟厂建立了覆盖全国、拥有20230多个产品专供点和零售网点的市场营销网络。1999年生产销售卷烟83.86万大箱，实现销售收入63.5亿元，税利45.28亿元。“白沙”系列产品已经成为全国销量第二的单一品牌。长沙卷烟厂拥有较强的科研实力。在国内首家研制开发出了低侧流烟气卷烟，使我国成为继美国和日本之后第三个拥有此项技术的国家。1999年公司技术中心由行业技术中心晋升为国家级技术中心。2023年元月，由国家人事部批准建立全行业第一家公司博士后科研工作站。
自90年代以来，长烟积极响应国家局“一业为主，多种经营” 的号召，结合公司实际情况，从本着充足发挥主业的管理优势、科研优势、资金优势、人才优势和信息优势，积极发展多元化经营工作。截止2023年12月底，对外投资总额达16.5亿元。涉及的领域有制药、房地产、物流配送、印刷、建筑装饰、广告、酒店、造纸、生物肥料等，已形成以烟草为主业的多元化产业集团。白沙集团于2023年12月正式注册，目前，白沙集团以长沙卷烟厂为主体，由长烟行使集团中心的职能。为整合集团及各所属公司管理，追求集团整体利益的最大化，长烟拟对集团管理模式进行设计。
另一方面，长烟生存在一个顾客（Customer）消费水平不断提高，公司间竞争（Competition）加剧，政治、经济、社会环境不断变化（Change）的3C时代，加上烟草行业特有的、不拟定的但却极为关键的政策性因素，使得公司管理的复杂性大大增长。顾客需求的多样化和技术进步使得产品寿命周期不断缩短，公司面临缩短交货期、提高产品质量、减少成本和改善服务的压力，同时烟草行业政策的变化也会对长烟的经营产生重大影响。所有这些都规定长烟能对不断变化的市场做出快速反映，源源不断地开发出满足用户需求的、个性化的产品去占领市场以赢得竞争，同时可以从容应对政策上的不断变化。为满足这种需求，对供应链的管理和设计成为长烟管理的重要内容

2. 白沙集团管理模式分析及相关重要问题

2．1 集团管理模式分析模型
为了鲜明简洁地对白沙集团管理模式进行剖析，我们在图1中给出了本报告所依据的集团管理模式分析模型，其中数字表达的是白沙集团相关的重要问题。

研 究 优 选
行业流水/人才流水
行业流水/人才流水

核 心 竞 争 力
评 估 筛 选
决 策 层
运 营 层
实 施 原 则
共享资源/协同效应
组 合
投 资

反 馈
运 营
监 控
绩 效

进 入
远景目的
集团战略
进入阈值
退出阈值
退
出
①
②
②
③
③
④
风 险 管 理 机 制

图1 集团管理模式分析模型
从图中，我们可以看出：
1． 核心竞争力与远景目的、集团战略的关系。
v 集团管理中的首要工作是依托集团的核心竞争力，明确远景目的，制定集团战略。
v 远景目的之所以重要，是由于它明确了集团总体发展方向。高层管理就是通过对远景目的的制定与推动，来领导公司的全方位发展。
v 有效的远景设想需要高层领导对行业的变化和各下属公司的优势和劣势进行详尽的了解，既要大胆设想，又要实事求是。远景设想必须严格限定在集团将要参与竞争的业务范围内。
v 制定集团战略应把不断加强公司的核心竞争力作为中心，并把核心竞争力作为制定集团战略实行原则的依据。集团战略必须从全局的角度出发，为整个集团明确向既定目的前进的重要环节、策略及原则，它必须以可操作的具体战略实行原则为保证。
v 在多元化产业集团中，各个产业必须在遵循集团战略的基础上拟定各自的产业战略。
2． 集团决策层的工作重点
v 在明确远景目的和制定集团战略的过程中，集团决策层应发挥极其重要的主导作用。
v 特别是集团的总裁，应是集团的思想领袖，总揽全局、领头开拓集团的远景设想，并牵头制定集团的战略。
v 集团总裁的时间是集团最稀有的资源之一，因而不应把时间过多地浪费在对集团发展无关大局的事情上，而应有效地安排时间，重点关注集团改组、所属公司的业绩改善、新公司的成长、人才培养等方面，并根据下属公司在规模、战略、竞争地位及管理能力上的差异，相应使用灵活的管理方式、管理风格，以适应下属公司的不同需要。
v 集团决策层根据战略实行原则进行决策，决策过程中必须重点关注决策对集团核心竞争力的影响。
3． 集团决策层与运营层的关系
v 集团决策层应成为整个集团的行业建筑师，在远景目的及集团战略的指导下，对外部行业及人才进行长期的跟踪研究、选择，在合适的时机以适当的方式进入符合集团战略并达成拟定的盼望阈值的行业，并引进相应的外部人才。在对现有公司和人员进行考核、评估的基础上，淘汰其中达成淘汰标准的公司和人员。集团必须制定明确的评估标准，以拟定哪些行业及人员可以进入，哪些应当淘汰。
v 集团决策层对运营层的管理重要集中在对集团内部的组合投资和绩效监控两个方面，而运营层则有义务将运营情况反馈给决策层。
4． 集团的“行业流水”与“人才流水”
v 结合集团实际情况，在行业方面，对潜在行业进行积极研究，当达成“进入阈值”后，可以灵活选择相应的方式进入；对现有产业进行科学评估，当达成“退出阈值”后，可以灵活选择相应的方式推出，从而实现“行业流水”；
v 在人才方面，应对潜在的人才进行积极发现与培养，当达成“进入阈值”后，则提高到集团管理的相应岗位；对在岗人员进行科学评估，当达成“退出阈值”后，则从集团管理的相应岗位上退下来，从而实现“人才流水”。
5．集团的资源共享与风险防范
v 整个集团应在其控制范围内，最大限度地发挥其整体优势，有效地进行资源共享；
v 在集团的管理过程中，风险管理机制始终集团健康发展的一个保证。

2．2 白沙集团当前发展存在的相关问题
对照上述集团管理模式分析模型，我们对白沙集团的“制定发展战略——选择目的行业——进入目的行业——管理经营所涉行业”过程进行了分析，其中存在的四个重要问题可以在分析模型中予以反映，
下面依次进行各个问题的分析研究。
2．2．1 集团战略模糊，缺少清楚的实行原则
v 缺少对公司核心竞争力的统一结识。调研中发现，员工思想中仍存在“吃烟业老本”的意识，缺少对公司核心竞争力的、开放性思考，公司内部没有建立对公司核心竞争力的统一认知。
v 没有清楚的集团整体战略，集团运作缺少明确的方向。集团战略在实践中存在波动与摇摆，其制定与贯彻难以紧密围绕“核心竞争力的提高”而进行。
v 实行原则不清楚。缺少行业/具体公司进入或退出的依据；集团扩张过程中的资本来源基本依靠自筹，没有结合外部筹资，缺少灵活的集团扩张发展的方式/方法；在对集团控制范围内的公司基本依靠资本控制，没有充足发挥经营控制的作用；集团内各公司CI方面是否统一不拟定等，从而，难以进一步保证战略的连续性和一贯性。
缺少这些战略定位和实行原则，其结果是，容易导致投资方向不明确，被投资公司定位不明，不利于形成统一的管理规范和公司文化，无法达成集团利益最大化的目的。
2．2．2 行业进入的选择论证局限性，缺少评估淘汰机制
v 行业进入论证局限性。前期，对烟草以外的行业投资之前，没有可以透彻科学地进行论证。在行业的选择或切入点上缺少长远的考虑，导致巨额投资不能形成公司新的增长点并分散行业风险。
v “六大产业”格局并非“六大支柱产业”。 长烟厂尽管已经进行了行业收缩，但除烟草主业外，目前仍然涉及众多行业，在集团布局上推出烟草业、药业、金融投资、纵向多元化、后勤物业服务、物流等 “六大产业”的格局。但从投资回报等指标来看，六大产业目前并非都发展强劲，反映出过于分散的产业布局在某种限度上超过了公司的现实能力，导致有限资源的分散，不利于真正的优势支柱产业的迅速形成。
v 历史因素是产业优化调整的“路障”。 历史形成了一些投资回报率较低的行业，投资达9亿多的金沙实业，目前的投资若扣除非经营性利得，实际的回报率为负数，投资达2亿的深圳万沙目前近100%的仓储率，尚未摆脱亏损境地，目前缺少科学的考核评估机制，劣势产业的及时清理退出与集团产业结构的连续优化存在难度。
2．2．3 行业进入方式单一，退出渠道阻塞
v 进入方式单一 在进入新的行业领域时，基本上以投资创建新公司的方式进入，较少运用目的行业中公司的现成资源。由于没有新进入行业的行业经验和专业人才等关键要素，无法快速进入和稳定新的行业。
v 投资风险集中 建立新公司基本完全依靠自有资金，如涉及子公司之间互相投资，各重要子公司基本均为其实际全资子公司。长烟之所以完全依靠自身的力量进入目前的药业、房地产等产业，有其当时的社会背景及公司自身的考虑，但这种投资方式对外部资源特别是资本资源的运用局限性，投资风险过于集中，同时不利于各子公司形成应有的法人治理结构。
v 退出渠道阻塞 现有产业中有些已明确要退出，但目前没有合适的渠道和方式退出，影响白沙集团后续的产业发展决策。
2．2．4 管理模式不规范
v 产权关系不清楚，治理结构不完善 母公司与子公司之间没有清楚的产权关系，甚至部分重要资产的产权转移手续不全，影响子公司的融资能力。由于产权关系复杂，集团内各公司缺少应有的法人治理结构。目前各子公司均由长烟厂领导挂名负责，多元化办公室统一管理。一方面由于有关人员均在长烟内部担任重要职务，无暇对子公司进行实际的控制，另一方面各子公司在需要的时候均倾向于通过相应的厂级领导直接解决问题，使决策机制失灵。对子公司的考核仅限于企管部下达的一些指标，明显缺少权威性和科学性，由于缺少对子公司完整的绩效评价体系，难以通过激励控制实现公司绩。
v 集团资源统一归口管理机制没有形成 不能充足发挥集团的整体优势，谋求整体利益的最大化。
v “人才流水”没有形成 在集团发展上缺少人才后劲，高素质的人才成为集团发展的瓶颈之一。

3． 白沙集团管理的指导思想
从以上对白沙集团当前存在问题的分析不难看出，白沙集团要获得长足的发展，需要确立明确的指导思想，为此，我们建议白沙集团的指导思想为：
1、 在集团产业发展上坚持“有所为有所不为”的原则，以集团化的视野，进行产业战略整合，形成有序的多元化产业体系；
2、在集团管理上按照现代公司制度的规定，明晰集团与各子公司的产权关系，实行总裁制与专家委员会相结合的决策管理体系，确立“集权有度，分权适当”的集分权原则，逐步建立规范化的集团管理运作模式
3、 在风险防范体系的建设上，强化风险管理意识，建立风险辨认、评估、监控和化解机制，增强集团的抗风险能力和参与市场竞争的能力。
4、 在集团型管理人才的开发方面，坚持外部引进与内部培养相结合的原则，积极吸纳和开发投资、金融、管理和技术方面的高级人才，运用股票期权等激励手段，充足挖掘人才的积极性和发明性。
5、合理、统筹运用集团内外部各种资源，发挥集团整体优势，追求集团利益最大化和集团连续、稳定、健康发展。

4．白沙集团管理模式设计

4．1以公司核心竞争力为依托，明晰集团远景目的与发展战略
白沙集团寻求长远发展的首要任务，是以公司核心竞争力为依托，明晰集团的远景目的与发展战略，追求公司核心竞争力的连续提高。
4．1．1以核心竞争力为依托的白沙集团远景目的
白沙集团，特别是主体长烟厂目前成功的取得，与公司已经积累形成的核心竞争力息息相关。长烟特色的核心竞争力具体表现为以下六个方面：
v 富有使命感和忧患意识的领导班子
v 烟草行业的品牌优势
v 行业领先的研发能力
v 具有凝聚力的公司文化
v 较强的抗风险能力
v 扎实的基础管理

不仅是已经取得的成功与核心竞争力的积累息息相关，白沙集团要进一步发展，也必须在结识自身能力的基础上，以公司核心竞争力为依托，来明确提出集团发展的远景目的。同时，集团远景目的不断达成的过程，也是公司核心竞争力不断提高的过程。结合对公司竞争能力的认知，图2给出了白沙集团远景目的的时序发展。

加速拓展核心业务，优化现有产业
时间
价值
三年
五年
五至十年
烟草业稳步发展，药业成为第二主业
烟草、药业等并举，实业与金融相融合的跨国集团

图2 白沙集团远景目的
4．1．2 以核心竞争力为依托的白沙集团发展战略
公司核心竞争力与集团多元化经营之间的关系符合杠杆关系原理。从图3可见，目的行业是被作用的对象，假如公司的剩余资源越多（力越大），公司的核心竞争力距离目的行业越近（力臂越长），则对目的行业的作用效果就越明显。所以，我们说，集团多元化经营的成败与其拥有的剩余资源量相关，也与公司核心竞争力是否凝聚相关。
目的
行业
公司核心竞争力
公司剩余资源

图5 公司核心竞争力与集团多元化发展战略的杠杆关系原理
结合对白沙集团核心竞争力的认知，白沙集团的发展战略应明确以下方面：
1． “非相关多元化”的主体思绪
国家局的“一业为主，多种经营”的号召事实上已经为烟草公司拟定了多元化发展的战略方向。结合对长烟所处的公司生态环境的研究，可以发现，烟草行业在世界范围内都存在着战略转移的问题，特别随着中国加入WTO步伐的加快，行业整体前景的不拟定性进一步加剧，比照之下，国外及国内烟草同业基本上走的是“从烟业利润起步而逐渐非相关多元化”的道路，白沙集团的前期发展也积累了一些在非烟产业的经验，因此，有必要进一步明确：“非相关多元化”是白沙集团的主体思绪。
2．“烟草更强，药业更大”的发展方向
将“做大做强烟草的同时全力发展药业”作为集团战略方向，具体可以启动三项工作：
v 两业外部动态研究。进一步研究烟草及药业的行业动态，把握其在特定区域、特定期间的特定机会（如目前的医疗改革以及未来也许的烟草专卖制度的改革等）；
v 两业内部资源研究。分析研究两大行业的开发成果/技术基础/销售渠道（如药业连锁店）等资源的重要性，考虑是否可以充足予以运用；
v 两业整合发展研究。研究和尝试应用各种兼并方式，并分析两大产业与现有其他产业的关系，使得集团战略在科学研究的基础上进一步清楚化。
3． 将产业关联作为核心竞争力提高的重要途径
具体地，通过两种形式，实现核心竞争力在集团多元化经营中的提高：
v “旧业扩展”。通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心竞争力，即将长烟现有核心竞争力在药业中运用，如将现在与政府某些部门的特殊关系进一步扩展到与药业相关的各政府职能部门，等等；
v “新业获取”。从新的行业领域获取新的核心能力，再将现有的和新的行业融合为一个整体来提高核心竞争力，如将药业所拓展的销售市场进一步强化为白沙集团其他各产业的复合市场，等等。

4．2．优化产业结构，集中优质资源，发展优势产业
4．2．1 现有产业评估
白沙集团要进一步优化发展，目的产业的选择至关重要，对于已经形成多种产业的白沙集团，波士顿矩阵分析具有一定参考价值。如图4所示。
高
市场增长率

明星业务

问题业务
（药业、物流）
低
金牛业务
（烟草、印刷业）
瘦狗业务
（后勤物业）
高
低
相对市场占有率

图4 白沙集团现有产业的波士顿矩阵分析
其中：
v “明星尚空缺”。
明星业务具有很高的市场增长率和相称大的市场份额，具有极好的长期机会。但需要大量投资，是公司资源的重要消耗者。公司要优先供应它们所需资源，支持其发展。
这类业务白沙集团目前还没有。
v “主业是金牛”。
金牛业务不需大量投资反而能为公司提供大量资金，支持其他业务。
显然，烟草主业属于这种类型，纵向多元化中的印刷业等效益较好的公司也应归于此类。
v “两个问题，两个机会”。
问题业务的市场增长率很高，需要对其进行大量投资予以支持，但由于市场占有率低，形成的资金很少。公司应对其是否进一步投资进行分析，判断将其转移到明星业务所需的资金量，分析其未来赚钱，研究是否值得投资。
对于白沙集团，药业及物流应属此类。可以考虑近期重点发展药业，将物流作为后备产业培养。
v “后勤市场化退出”。
“瘦狗”业务属于公司清理和退出的领域。白沙集团的后勤物业更接近于这种类型，可以考虑市场化方式退出。
4．2．2 “归核化”的优化思绪
通过二十世纪后期的实践，广大公司界对多元化发展进行了重新思考，归核化（“Refocusing”）已成为公司多元化发展新的趋势，即收缩过度的多元化产业，加强和培养少数几个具有核心竞争力的产业，形成适度的多元化状态。在战略层面，建立宏观的供应链管理思想并付注实践，追求加强核心竞争力；在战术层面，以多种手段清理非核心业务，对已涉足行业进行整合，将部分非核心业务外包，并与其中重要合作伙伴建立战略伙伴关系。
对于白沙集团来说，“归核化”也同样是现有产业结构优化的关键思绪。
4．2．3 产业进退策略的具体建议
产业进退是一项重大决策，需要谨慎进行，本报告提出建议如下：
表1 白沙集团产业进退策略建议
序号
工作环节
相应建议
需要关注的问题
1
成立产业优化专门小组
v 公司一把手任组长
v 财务部门、公司管理部门、战略规划部门、三产单位的相关领导与骨干参与
v 决策层统一思想。国有公司往往在资本运作中的产业退出上处在被动，其他体制的公司为了保持资本的有效流动和增殖可以迅速“止损”，但国有公司的体制往往使其领导不乐意将投资损失、特别是前期投资损失反映在自己任内，从而也许延误了产业优化整合的时机。
2
选择外部投资征询机构

3
整理各产业的市场分析数据，进行进一步市场分析
可以选择以下的分析角度：
v 是否正在产生足够的收益和钞票用来增长投资
v 经营业绩是否稳定、市场份额是否稳定增长
v 公司成本结构同产业内其他公司相比是否具有竞争力
v 以后几年中是否存在变革因素来来驱动业绩增长
v 公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍能保持住自己的市场地位
3与4并行开展
4
整理各产业的财务分析数据，进行进一步财务分析

v 由于前期的巨额投资，产业的整合清理睬相称困难，甚至也许在财务上反映为巨额的损失。
5
将药业作为突破口，运用外部专业机构的协助，明确药业发展的进入方式、控股策略
v 必须保证在一定期期内对药业的连续投入，不能为了短期利益而被其他行业分散注意力。
v 药业的进入方式有三类战略途径可供选择，各种方式下需要关注的问题见右栏）。为可以快速进入药业，并有效规避进入初期的较大风险，近期可以考虑将具体项目的控股权放在次要的位置，而重点追求药业整体规模的迅速稳定扩张。
v 在新的投资项目中充足考虑运用外部现有资源的也许性，将并购、联合开发和战略联盟作为投资战略的重要组成部分。考虑与广泛的对象进行合作，建立在药业项目中的灵活进出机制。
v 通过上述进入方式，一定限度上将白沙集团部分产业资本转化为金融资本，为实现集团的远景目的做出相应的准备。
v 稳定一个烟外支柱产业，再逐步向更多领域发展（如物流）。
v 内部投资开发：规定公司拥有较强的资金实力，同时技术资源和能力也极为关键；
v 合并和收购：可以快速进入药业市场，但规定较雄厚的财力，双方公司文化的冲突也也许成为障碍；
v 联合开发或战略联盟：可以填补在进入药业时的资源和能力局限性，合作也许带来“相乘”效果，但由于个体利益也许不一致，合作难度较大。
6
制定资产剥离具体计划
v 对于其他的多数产业，考虑通过组建专门公司来剥离劣质资产，实现优质资产的轻装上路；
v 对现有不会不久退出的公司，用资产置换及部分产权出让等方式争取吸引相关产业内的其他公司共同参与，在资金、管理及其他各方面进行合作，逐步减少在这些公司中所占资产的比重。
v 妥善解决人员的重新安排等诸多难题。

4．3． 集团组织结构设计
白沙集团目前所处的行业是一个既有管制、又有竞争的行业，环境较为稳定。但是，随着WTO的临近，国外烟草行业进入中国的同时，国内烟草行业的竞争也日趋剧烈，特别是集团业务已向多元化领域延伸，更增长了白沙集团所处环境的不拟定性。因而，集团的组织应随之进行调整。此外，既然行业性的战略转移是必须的并且是紧迫的，对选定的烟外产业就要以较强的投资力度和管理力度予以高度重视，并从长远角度，在组织设计上为集团此后的发展壮大预留出较大发展空间。

结合长烟厂的实际情况和国内外先进的公司集团管理模式，我们提出5条基本建议如下：
v 建立独立的集团管理机构，明晰决策层、管理层、经营层；
v 建立“集团总裁制”的决策体制；
v 建立“集权适当、分权有度”的授权管理；
v 实现集团的资源共享
v 建立风险防范体系。

4．3．1白沙集团的组织结构设计的前提条件
v 由于白沙集团不是按照现代公司制度成立的集团，没有严格意义上的股东大会、董事会和兼事会。因此，集团的决策、监督和执行机制很难充足发挥作用，这些都将影响白沙集团进行科学决策。尽管如此，为规范运作，提高集团的核心竞争能力，白沙集应尽量按照现代公司制度的规定，完善法人治理结构和集团的组织制度体系。
v 白沙集团脱胎于长沙卷烟厂，长烟厂数年来形成的管理体制和思维定势，要想在较短时间内完全按照独立的集团模式进行运作，也是比较困难的，因此集团设计不应脱离长烟厂的实际情况。
v 在集团的决策层和管理层，要有一批具有丰富管理经验和行业背景，同时还能敏锐把握市场动态，具有较高决策水平的一流人才，集团急需这方面人才的开发和引进
4．3．2 白沙集团的内部联结关系
白沙集团的内部联结纽带：
白沙集团的内部联结纽带重要有三种：（1）集团内部的行政管理；（2）母公司和子公司、关联公司之间的股份化资本联结；（3）具有法律效率的长期协议联结。以此为依据，可将集团的构成划分为如下四个部分。
v 核心层。处在集团核心地位的是兼具业务经营和资本经营两种功能的混合控股公司（即白沙集团）。长沙卷烟厂作为白沙集团旗下的直属厂（分公司），处在集团的核心层。
v 紧密层（控股层）。由集团的全资子公司和控股子公司组成。如金沙药业、万沙物流等。子公司也可以进一步控股一些公司，使之成为白沙集团的孙公司。
v 半紧密（参股层）。由若干关联公司组成，即一些被白沙集团持有股份但还不能成为子公司的参股公司组成。如金沙利彩印等。

核心层
白沙集团母公司
（长沙卷烟厂和其他分公司及事业部）

紧密层
子公司
（白沙集团控股50%以上的全资和控股子公司）

半紧密层
关联公司
（白沙集团持股20%--50%的参股公司

协作层
协作公司
（与白沙集团签订长期协议的协作公司）
v 协作层。由协作公司组成，即通过签订长期协议，为白沙集团及其子公司、孙公司和关联公司配套协作的公司。如长烟原辅料的长期供货商等。

图5 白沙集团内部联结关系图
4．3．3 白沙集团的组织架构
集团管理架构
白沙集团的管理机构（如图6）可采用“两块牌子，一套班子”的方式。所谓“两块牌子”，是指集团的牌子和长烟厂公司牌子并存；“一套班子”是指长烟厂厂长兼集团总裁，长烟厂与集团管理相关的职能机构同时也就是集团总部的职能机构，既负责长烟厂平常的管理工作，又负责集团总部的管理工作，并指导集团其他成员公司的管理工作。
根据长烟厂各职能科室所承担的集团总部管理工作量的大小，他们兼管集团管理工作的形式也不尽相同。有的部门指定专人负责集团的管理工作，有的部门则要设立专门的小组负责集团的管理工作；也可以实行“两块牌子，一套半班子”，即除了有核心公司职能机构兼任集团管理机构外，再设一个专门负责集团联营事务的精干办公室，协调、指导负责集团各项职能管理工作的人员和科室，形成有分工又有合作的集团管理班子。
集团总裁
集团管理机构
集团各成员公司
兼长烟厂厂长
兼长烟厂职能机构
长烟厂内部各单位
涉及长烟管理的部门

图6 集团管理机构
该管理模式的优缺陷比较：
优点：
v 减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率；
v 负责集团管理工作的有关人员彼此熟悉，容易开展工作，且由于核心公司——长烟厂雄厚的实力作为后盾，可形成较强的力量以协调和指导集团各成员公司经营活动。
缺陷：
v 集团核心公司各职能部门本来的任务就很繁重，再同时兼担集团的管理工作，工作量增大，容易发生工作迟延失误；
v 肩负集团管理工作的职能人员，以及高层经理人员，由于习惯及其它的因素，容易忽视其他成员公司的利益，或因顾虑其他成员公司会认为自己偏袒长沙卷烟厂，从而遇事不敢果断地做出解决；
v 人们产生一种长沙卷烟厂就是白沙集团的错觉；限制非烟产业的独立发展。

4．3．4 白沙集团决策管理体系设计
白沙集团的组织层次分为决策层、管理层和运营层三个层次，各层次的构成情况列示如下：
决策委员会是集团的决策层。
决策管理委员会由总裁、副总裁和若干专家委员会组成，专家委员会涉及投资战略委员会，产品研发决策委员会、营销战略委员会、人力资源战略委员会等。这些委员会由集团内、外部专家组成。可下设总裁办公室作为协调部门，总裁办负责将决策委员会的决策贯彻到相关公司，保证集团的业务管理保持明确的重点及效率。该办公室亦支援集团业务管理部门及附属公司的运作，并在他们之间进行有效的协调。
集团总部管理机构是集团的管理层。
在全资子公司的管理上，奉行“集中决策、分散经营”的原则，各子公司实行独立的经营核算，而公司的决策权仍然集中在集团的最高层。集团掌握高层人事任免、财务决策和制定公司长期发展战略等重大权力，而各子公司通过设立各职能部门和业务部门实行独立核算和经营，并通过最高层指定的利润指标对集团负责。
集团总部下设战略规划部、投资管理部、技术中心、人力资源部、公司文化部等。各部门的职责如下：
v 公司文化部：统筹集团公司文化及公共关系管理
v 投资管理部：负责集团对外的投资和资本运作管理，对各子公司进行资金管理和预算控制。也可根据集团发展的需要，可将投资管理部变成实体——投资管理公司（或财务公司），该机构除肩负上述职能外，作为经济实体，还要对公司资产的保值增值负责，并承担相应的经济责任
v 技术中心：负责集团核心公司的产品（以烟、药为主）和技术的研究与开发工作
v 人力资源部：制定集团人力资源规划，负责对集团总部管理机构负责人和各子公司经营者的业绩考核工作
v 战略规划部：制定集团总体发展战略规划和相应的实行纲要
集团成员公司是集团的运营层。
运营层由核心公司、紧密公司、半紧密公司和协作公司构成。对核心公司——长沙卷烟厂实行事业部的管理模式，厂长由集团总裁兼任；在子公司的管理上，根据持股比例，通过委派董事或参与股东大会，参与这些公司的决策与管理；对协作公司实行契约式的管理，严格履行协议和协议的约定。
集团运营层即集团成员公司实行管理中心下移、业务与管理融为一体的流水线管理。集团运营层的组织框架图如图7。
总经理

虚拟管理层
（副总经理兼流程经理）
岗位
岗位
岗位
岗位
岗位
流程
经理
流程
经理
流程
经理
岗位

岗
位

图7集团运营层的组织框架图
创建管理流水线要做好的三项工作是：
v 业务流程重组：分清子公司（分公司）的战略、管理、运营层次，全面理清公司的流程，使流程简捷、优化，提高公司内部流程运作效率，减少成本。
v 信息系统实行应用：结合ERP手段，建立更为优化的人——机统一的目的流程。
v 绩效监控系统实行应用：对核心流程进行绩效评估，通过减少不增值的流程，优化增值的流程，对核心流程优化设计，提高整个公司的绩效。
4．3．5 白沙集团总裁制的领导体制
集团的领导体制采用总裁负责制。集团总裁、副总裁及专家决策委员会，是相对独立的民主决策和集体协商议事的集团领导机构。长烟厂由于在集团中处在核心地位，其重要负责人可以成为集团总裁，但并不意味着核心公司的领导机构可以直接作为集团的领导机关行使职能。集团总裁兼任核心公司的第一负责人，这种领导体制能较好解决集团核心公司和其他成员公司的关系，有助于体现集团民主管理和统一意志的规定。集团领导体制可参见如下方案：

方案A：分业务管理的集团领导体制 方案B：分职能管理的集团领导体制
总裁
副总裁
副总裁
副总裁
副总裁
产业一
产业二
长烟厂
专家决策委员会
集团管理部门
产业三
产业四
总裁
集团管理部门
专家决策委员会
长烟厂
产业一
产业二
产业三
产业四
职能
副总裁
职能
副总裁
职能
副总裁
职能
副总裁

图8 集团决策领导体制图A、B
1、决策原则
集团决策委员会进行决策应遵循如下原则：
v 决策委员会必须是专家型的。决策委员会应涉及精通集团所涉及行业的财务、生产、法律等方面的专家。缺少专业知识的董事会对于决策科学是没有帮助的。
v 决策委员会的会议议程应当集中精力讨论集团发展方面的决策，而不应过度关注对集团以前业绩的评估。大多数时间应集中在新的战略或组织变革上，决策委员会可考虑为集团的每一项重大决策指派一个专门的评议委员。
v 决策委员会应更有效的获取集团各方面的信息，如市场情况、新产品开发情况、消费者对产品的见解、集团重要战略及组织问题等；
v 集团规定决策委员会对集团业务投入足够的时间，每年只召开少量的决策委员会会议，对公司进行有效决策是没故意义的。
2、决策委员会产生路线
决策委员会由内部执行委员和外部执行委员组成。内部委员的产生不单从高层管理人员中产生，并且还从基层管理人员和中层管理人员几个渠道产生，这样的产生路线（如图9所示）保证了决策的多元化和科学化。
决策委员会
内部执行委员
外部非执行委员
基层
管理
人员
中层
管理
人员
高层
管理
人员