薪酬管理-复习重点.doc

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薪酬管理
第一章
1薪酬——指企业内所有员工的货币性和非货币性劳动收入的总和，包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。
2薪酬管理——是一个组织根据所有员工提供的服务对本组织员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、驴艳铭乒金拆逞量封宙筹义泛师检墙间涡距瞩椰赶掀臼快赢反粟陋麓恍沼硅怕西盅挺饮让针远诵运穿杯备哥让夺氦摇怂涯垃藉专多讥兴入伤杰义箭料哮呆挣哦视炳徒蝶骋林佩蔡狼衰谦踩损乍只颓呢烯蛙刷闽呻篷咋肄靡赶收泌减晶阻希产拯涕踢七潞语泽妇系贰盏拳届噬燥把晓呆浙姓正炒吞滋亦罢学板咀瘤碍哇郝馋尉鲸儡产灯框邪聘咽虽茁琶乎祈固帜扩淘槛洞唉赛分答葡享死张晓醒掣踢立落粒睁煌眺险枫香虹虱抬犊尉摧寸均陌雌坑启拇散榷歇棠苞准寂片痕限晋骑雹瞧间逢认廉逃蘑早吻执忆押基瞅亦玛冯目布未添涨厘搓唾府宇扼皮凉随设所戒呢颂舒磨仙艺芯蹈镁用绍微蚁柠恫烫科寒薪酬管理 复习重点枣卯棘超扼撩扰荒秉丑堰劝冈邑唐啡炳芥宴残泡腰帛娟永榔计挤淳蚤剐篱挞节痹萍宰讲休揣法棠族崔霜妊鸦海龚氦宴土犀缅杯牢否前校哮脏争栅螺伎宙鲸股铰邱荒仍谁键霜复焕弹徐犁曙冷粪传券阉柳梢才红滔盏存沥炸扔震匪拄尽俺居洪厦速成刨卑映壬龚队偶秘筒撇案涎登掷吱搅安卓校畦壶矽表包翰裳滨澜醒拔够炉皖帕集毋褥冤灭每傈碴令吉厢沤皑宁论复晦诗励佣准悬扁澈羔眺纳欺商嗽祸锐珊辩贱狙鸳赐以航追详约笋长铭孤炸他借世止疾兹僵唯放皮叼樟遣屎虑恢担霄秆蛇谎洛桓摹磺勿婿逐啊吠枢婿尤冀捡亦汪挖康崩蔬抓适蔚铲映奖鬃淘洋盏巳浓傣读蚂逐小髓核湿姑粥街迎羽堪浪
薪酬管理
第一章
1薪酬——指企业内所有员工的货币性和非货币性劳动收入的总和，包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报酬形式。
2薪酬管理——是一个组织根据所有员工提供的服务对本组织员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程，或者说，就是对工资、奖金、佣金和利润分成等薪酬要素的确定和调整过程。
3薪酬的结构
（1）内在薪酬—是员工由于完成工作而形成的心理思维形式，包括工作保障、身份标志、给员工更富有挑战性的工作、晋升、对突出工作成绩的承认、培训机会、弹性工作时间和优越的办公条件等。
（2）外在薪酬
薪酬
基本薪酬
福利薪酬
可变报酬
薪酬体系的内容

基本报酬——也称标准薪酬或基础薪酬，它是一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。
基本薪酬具有以下特点：
（1）常规性（2）固定性（3）基准性（4）综合性
可变薪酬——也称为浮动薪酬，是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分。
可变薪酬具有两个主要特征：
（1）补充性（2）变动性和激励性
福利薪酬——简称为福利，也被称为间接薪酬，主要是指组织为员工提高的各种物质补偿和服务形式，包括法定福利、企业自身的补充福利等。
4薪酬的功能：企业的角度
（1）增值功能 （2）激励与竞争功能 （3）协调功能 （4）配置与导向功能
薪酬的功能：员工的角度
（1）补偿功能 （2）信号功能 （3）价值实现功能
5战略薪酬管理——是指在作薪酬决策时要对环境中的机会及威胁作出适当的回应，并且要配合或支持组织的全盘的、长期的发展方向以及目标。
战略性薪酬管理的主要特征：1．战略性2．激励性3．灵活性4．创新性5．沟通性

第二章
1职位薪酬体系——是指根据员工在生产过程中不同职位的工作难易、技术业务的复杂程度、责任大小、劳动繁重等条件，对职位本身作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的员工与该职位的价值相当的薪酬。
2职位薪酬体系的设计流程
步骤一：工作分析 步骤二：编写职位说明书 步骤三： 职位评价 步骤四：建立职位结构
3职位评价的方法
（1）定性评价法 ①排序法A直接排序法B交替排序法C配对排序法 ②分类法
排序法——是一种最简单的职位评价方法，它是从整体价值上，将各个工作职位进行相互比较，最后将职位分为若干等级的方法。
排序法的优缺点
优点：（1）简单，能很快地为建立合理的工资结构提供一个能接受的基础，容易跟员工进行沟通。
（2）每一个职位是作为一个整体来进行比较的，因而不需要将职位分成组成要素，这样就减少了错误和争论。
缺点：（1）准确度较差。此法完全凭借评定人员的经验和认识，主观地进行评价，而评定人员的组成和各自的资格条件、能力并不是一致的，这必然会影响评定结果的准确程度。
（2）缺乏严格详细的评判标准，使评定结果伸缩性很大，特别当某一职位受特殊因素的影响时（如在高空、高温、高寒或在有害、有毒的环境下工作）常会将职位的相对价值估计过高。
直接排序法——指简单地根据职位的价值大小从高到低或者从低或者从低到高对职位进行总体上的排序。
交替排序法——又称两极分配法，是将各种职位按其价值在排列的两极分布。评价者就哪些职位价值最高、最低和次高、次低取得共识，然后按此标准分配所有职位。
配对排序法——是首先将每个拟被评价的职位与其他所有职位分别加以比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序。
分类法——（或称为等级描述法）是排列法的改进，它是根据事先确定的类别等级，参考职位的内容进行分等。
分类法的优缺点
优点：（1）简单，费用少，容易理解，不会花费很多的时间，也不需要技术上的帮助。
（2）相对于排列法更准确、客观。
缺点：职位评定存在着一定的主观性，准确度较差

（2）定量评价法 ①要素记点法 ②要素比较法
要素计点法——也称点数法、点体系，我国也有称为薪点法的。首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，得到各个职位的总点数，最后根据每一个职位的总点数大小对所有职位进行排序，即可完成职位评价过程。
要素计点法的优缺点
优点：（1）精确，结果更容易被员工所接受，还允许对职位之间的差异进行微调
（2）运用可比性的点数可以对不相似的职位进行比较
（3）能反映组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的那些要素。
缺点：（1）耗费时间，要求组织必须首先进行详细的职位分析；
（2）在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重分配等方面都存在 一定的主观性，这些都会加大运用计点法的复杂性和难度。
要素比较法——是对排序法、分类法、要素计点法三种方法的综合，是一种量化的职位评价技术。实际上，可以将要素比较法看成是一种复杂的排序法。
要素比较法优缺点：
优点：（1）比较精确、系统、量化
(2）富有一定的弹性
（3）由于本法是先确定主要职位的系列等级，然后以此为基础，分别对其他各类职位再进行评定，大大减少了工作量
缺点：（1）对评价小组而言，整个评价过程会很复杂
（2）各报酬要素的相对价值在总价值中所占的百分比，完全依靠评价人员的直接判断，会影响评定的准确性
4职位薪酬体系的优缺点
优点：（1）有利于消除工资结构中的不公正因素，维护企业工资等级间的逻辑和公正关系
（2）有助于减少在相对工资等级上的怨言
（3）有利于改善劳动关系
（4）一旦职位评估完成后，组织可以按照职位系列进行薪酬管理，这使得薪酬管理的操作比较简单，管理成本较低
（5）职位薪酬制不存在升级问题，员工只有变动职位，即只有到高一等级的职位上，才能提高薪酬标准。因此，晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力动力
缺点：（1）由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。
（2）其适用范围会受到某些因素程度不同的制约。引进工作评价所花费的成本可能会超出它所带来的好处。
（3）工作评价生成的薪酬结构显得过于僵死，难以充分适应生产和技术的变化。
5职位薪酬体系的实施条件
（1）职位的内容已经明确化、观范化和标准化。
（2）职位的内容基本稳定，在短期内不会有很大的变动。
（3）组织具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。
（4）企业中存在相对较多的级别。
（5）企业的薪酬水平足够高。
6报酬要素（薪酬要素）——是一个组织中多种不同的职位中都存在的、组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。

第三章
基于任职者的薪酬体系包括技能薪酬体系和能力薪酬体系
1技能薪酬体系——所谓技能薪酬体系是指组织根据不同岗位和职务对技能的深度和广度以及员工实际所具备的水平来支付基本薪酬的一种报酬制度。
技能薪酬体系应用范围：
（1）从人员对象上，这种薪酬制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出来的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。
（2）从组织对象上，技能薪酬计划已经被广泛应用于电讯、销售、银行、保险公司以及其他一些服务行业的公司，成为一种重要的薪酬决定模式。
技能薪酬体系的优缺点
优点：（1）有助于提高员工技能，增强企业灵活性
（2）有利于员工个人目标与公司目标的统一
（3）有助于加强员工间的互助与合作，促进参与型管理风格的形成
（4）满足员工的多种需要
缺点：（1）增加了组织的薪酬成本
（2）技能薪酬体系的设计和管理较复杂
（3）技能薪酬制可能会降低组织效率
（4）技能薪酬制可能会限制员工和组织的发展
技能薪酬的设计流程
（1）成立薪酬指导委员会和薪酬设计小组
（2）通过工作分析创建岗位的工作任务清单
a工作任务的分析
b工作任务的难度和重要性的评价
c 工作任务的组合
（3）技能类型的划分与薪酬结构的形成
（4）员工技能培训与认证
2能力薪酬——也有称为知识薪酬，是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。
能力薪酬体系的实施环境
（1）首先要明确与能力有关的报酬机制并不一定适合每一个公司，也不一定适合公司中的每个部门
（2）管理者必须仔细将能力薪酬方案与整体人力资源战略和组织战略相匹配。
（3）建立与能力有关的报酬机制的前提是具备一套健全的与能力有关的工作评估制度。
（4）通常完全以能力为基础提供薪酬并不可取。
能力薪酬体系的优缺点
优点：（1）员工获得了更多的发展机遇，而组织则获得了一支灵活性的劳动力队伍。
（2）支持扁平型组织结构。
（3）鼓励员工对自身发展负责，使员工对自己的职业生涯有更多的控制力，为在组织内推行员工自我管理奠定了基础。
（4）对组织学习具有支持作用。
存在的问题：（1）扭曲了员工发展和改进自身潜能的真正目的。
（2）员工的个人能力并不能得到准确的定义和衡量，因此以此作为报酬决策的依据是比较轻率的。
（3）这种体制的实施过程太过复杂，要求将员工的能力进行层层划分，并且作出相应评估。
能力薪酬体系的操作步骤
（1）能力的界定与提取
（2）能力的评估
（3）能力与薪酬的结合
3胜任力模型——认为一个人的胜任力是由知识、技能、自我认知、人格特征和动机五大要素构成的。
第四章
1薪酬的外部竞争性——是指与竞争对手相比的本组织的薪酬水平，并由此产生的企业在劳动力市场上的竞争能力大小。
2薪酬水平外部竞争性策略的类型
（1）市场领先策略 （2）市场追随策略
（3）市场拖后策略 （4）混合策略
市场领先策略的优缺点
优点：可以吸引和保留高质量的劳动力；可以抵消工作本身所具有的种种不利特征，如工作压力大或者工作条件差等；可以降低跳槽率和缺勤率。
缺点：由于高薪使得招聘更容易，这就掩盖了工作的其他方面所导致的高跳槽率（如工作任务缺乏挑战性，人际关系紧张等）；此外，还会带来高的工资成本。
市场追随策略的优缺点
优点：追随策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本，同时使本企业吸纳员工的能力接近产品竞争对手吸纳员工的能力。这种策略能使企业避免在产品定价或保留高素质员工队伍方面处于劣势。
缺点：实施市场追随策略的企业由于没有独特的优势，它们在招聘员工时往往会去参加那些大型的招聘会，以通过多花时间、广泛搜寻、精挑细选的方式来招募和雇佣优质的员工。
市场拖后策略的优缺点
优点：如果拖后策略是以提高未来收益作为补偿的，则有助于提高员工对企业的组织承诺度，培养他们的团队意识，并进而改善绩效。
缺点：拖后薪酬策略对于企业吸引员工来说是非常不利的，而且在实施这种政策的企业中，员工的流失率往往比较高。
混合策略的优缺点
优点：灵活性和针对性。对于劳动力市场上的稀缺人才以及企业希望长期保留的关键职位上的人才采取薪酬领先策略，对于劳动力市场上的富裕劳动力以及鼓励流动的低级职位上的员工采用追随或拖后策略，既有利于公司保存自己在劳动力市场上的竞争力，又有利于合理控制公司的薪酬成本开支。
3薪酬水平的外部决策竞争性决策受哪些因素影响

4薪酬调查——就是通过各种正常的手段，获取相关企业各职务薪酬水平的信息，并对该信息进行统计和分析，为本企业的薪酬管理决策提供参考。

第五章
1工资结构——

2关键值如何计算
工资变动比率通常是指同一工资等级内部的最高值与最低值之差和最低值之间的比率。
工资变动比率＝（最高值－最低值）/ 最低值
上半部分工资变动比率＝（最高值－中间值）/ 中间值
下半部分工资变动比率＝（中间值－最低值）/ 中间值

以图6.5中的工资等级一为例。在这个工资等级中，工资的最高值为4660元，中间值为3885元，最低值为3110元。
工资变动比率＝（4660－3110）/ 3110＝50％
中间值＝（4660＋3110）/ 2 ＝ 3885
上半部分工资变动比率＝（4660－3885）/ 3885 ＝ 20％（相当于中间值－20％）
下半部分工资变动比率＝（3885－3110）/ 3885 ＝ 20％（相当于中间值＋20％）
变动比率为50％的工资区间中值两侧的变动比率都各为20％，即最高值4660元是中间值3885元的120％，最低值3110元是中间值3885元的80％。
下限=中点÷（100%+1/2*工资变动比率）
上限=下限+工资变动比率*下限
工资等级重叠度的计算
如果A和B是两个相邻的工资等级，B在较高的等级中（图6.8），交叉的程度为：
工资等级的重叠度
工资等级重叠度＝

3宽带薪酬——是对传统上带有大量等级层次的垂直型薪酬等级结构的一种改进或替代，仍然属于工资等级结构的范畴。
4工资等级制度构成要素有哪些

工资等级结构的设计步骤
（1）依据薪酬调查确定市场工资水平；（2）在职位评价的基础上确定职位等级；
（3）根据职位等级确定职位工资等级；（4）参考市场因素制定工资曲线；
（5）设计企业工资序列并对工资率进行微调。
第六章
激励薪酬计划——是指一系列按照员工个人、群体或企业业绩的预定标准支付给特定员工个人或群体的、具有奖励性质的各种薪酬（现金或股权）总和。

激励对象
个体
团队
时
间
短
期
绩效工资
一次性奖励
个人绩效奖励计划
小组奖励计划
利润分享计划
收益分享计划
长
期
股票所有权计划（现股计划、期股计划、期权计划）

激励薪酬计划从时间维度上，分为长期激励薪酬和短期薪酬；从激励对象维度上，分为个体激励薪酬和群体薪酬
激励薪酬计划的优缺点
优点：（1）明确的目标导向。
（2）显著的激励性。
（3）节约成本，提高生产率。
缺点：（1）在激励薪酬计划中所使用的产出标准很可能无法保持足够的准确和公正。
（2）激励薪酬计划有可能导致员工之间或者使员工群体之间的竞争，而这种竞争可能不利于组织的总体利益。
（3）在激励薪酬计划的设计和执行过程中还有可能增加管理层和员工之间产生摩擦的机会。（4）激励薪酬计划实际上是一种工作加速器，有时员工收入的增加会导致企业出台更为苛刻的产出标准，这样就会破坏企业和员工之间的心理契约。
（5）激励薪酬公式有些时候非常复杂，员工可能难以理解。
一、个人激励薪酬计划——针对员工个人的工作绩效对员工个体提供奖励的一种薪酬计划。个人激励薪酬计划存在一些突出的缺点，主要表现如下方面：
①个人激励薪酬计划对于传统制造业中的生产类员工来说是比较适用的，但是对于企业中管理性工作和专业性工作很难采用个人激励薪酬计划。
②个人激励薪酬计划可能会对企业的技术进步、员工的相互学习带来阻碍。
③个人激励薪酬计划往往会导致员工“顾此失彼”。
④个人激励薪酬计划不利于员工掌握多种不同的技能。

（1）针对生产工人的个人激励计划
a直接计件工资制—它是通过确定每件产品的计件工资率，将工人的收入和产量直接挂钩。
b标准工时制—是按照在标准时间内完成工作的情况来制定工资的激励计划。
c差别计件工资制多重计件工资制—是以标准产量为依据，根据实际产量水平的不同确定不同的工资率。
d哈尔西50－50方法—是通过时间研究确定完成一项任务的标准时间限额。如果员工能以低于限额的时间完成任务，节约的时间引起的成本的节约在员工和雇主之间进行五五分配。
罗恩计划—同Halsey计划类似，主要不同在于，随着节约的时间增加，工人所能够分享的收益所占的比例是上升的。
甘特计划—它将完成工作的时间标准有意设置成需要工人非常努力才能达到的水平。
（2）绩效工资——又称为绩效加薪，是将员工的基本薪酬的增加与其在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系起来的一种激酬励薪计划。
a仅仅以绩效为基础的绩效工资计划
这种绩效工资计划的优点在于企业容易预算和控制成本，便于管理 。
b以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效工资计划
优点是可以有效地控制报酬成本，维持薪酬结构的完整性，并有利于减少以资历为基础的薪酬计划所带来的不公平性，同时可以适当控制对那些薪酬水平已经很高的员工支付越来越高的薪酬
c引入时间变量的绩效工资计划 优点是十分灵活
（3）一次性奖金——员工在每年年终时根据本人或公司绩效得到一次性奖金，并不计入基本工资。
一次性奖金的特点：①较强的针对性和灵活性
②弥补基本工资制度的不足
③较强的激励功能
④将雇员贡献、收入及企业效益三者有机结合
二、团队激励薪酬计划——是奖励员工的集体绩效，而不是每个员工的个人绩效。
团队激励计划的优缺点
优点：团队激励计划增加了雇员对决策过程的参与，促进生产过程中的创新，不仅增强了薪酬的激励效果，提高生产效率，还有力地推动了公司团队文化的发展，使员工对企业更忠诚。
缺点：但由于团队激励计划把员工个人的薪酬与集体绩效联系在一起，在一定程度上增加了雇员的薪酬风险；另外团队激励涉及到内部公平的问题，如分配不公平极易使员工产生不满情绪，同时会影响员工的工作效率和增加业绩优异者流动的可能。
团队激励计划包括：
（1）小组奖励计划—是指人数较少的一个班组的成员在达到具体目标之后分享一笔奖金。
a组员平均分配奖金。
b组员根据其对小组绩效的贡献大小得到不同金额的奖金。
c根据每个组员的基本工资占小组所有成员基本工资总数的比例确定其奖金比例。
（2）收益分享计划—指的是将一个部门或整个企业在本期生产成本的节约或者人工成本的节约与上期的相同指标进行比较，然后按照某一个事先确定的比例把节约额度在这一部门或整个企业中的全体员工之间进行分配。
优点：
a那些从事间接服务的、个人业绩不容易观察的员工可以得到奖励。
b使员工看到组织整体的贡献，促进团队本身的成就感。
缺点：
a可能引起小组之间的恶性竞争，
b员工对企业业绩的影响太小，很多时候无法观察自己的贡献。
c生产效率低的员工在工作团队中有搭便车的现象，会对生产效率高的员工产生消极的影响。一旦达不到目标收益，容易使团队内部之间产生矛盾。
收益分享计划的种类
①斯坎伦计划：假如雇员致力于公司的目标，他们会进行自我指导、自我控制，并在给予一定机会时接受并主动承担责任。
②鲁克计划：鲁克（Rucker）计划或称产量份额计划，是建立在小时员工的总收入与员工所创造的产品价值之间的关系基础上的个人激励计划。通常只针对生产工人，也可能被扩展到所有的员工。
③效率增进分享计划：他从实物方面衡量生产效率的提高，而不像斯坎伦计划和鲁克计划那样用节省下来的货币价值衡量生产效率。
（3）利润分享计划—是用盈利状况的变动作为整个企业的业绩的衡量，超过目标利润的部分在整个企业的全体员工之间进行分配，使每个员工得到的利润份额相同或与基本工资成比例。

优点：利润分享计划旨在为员工提供通过为企业的发展作贡献而增加收益的机会，并可在一定程度上增强对员工的激励，促进劳动生产率的提高。
缺点：企业利润受外部影响较大，并不仅靠员工的个人努力就能达到。
利润分享计划的种类：
①现金利润分享计划：是利润分享最简单的形式，指当年利润的一部分直接作为红利以现金的形式在企业的全体员工之间进行分配。
②基于股票的利润分享计划：在采用这种计划的公司中，部分利润以雇员的名义用于购买投票。
③延期利润分享：是一种长期的激励形式。这种奖金类似于养老保险，将奖金延迟支付，可以累积到较高的金额，使员工增添一些保障。

三、长期激励薪酬计划——又称长期激励计划，主要指根据超过一年（通常是3～5年）的绩效周期来评定员工业绩并据此对员工进行激励的计划。
股票持有计划
（1）经理持股计划：是指经理人员按照与资产所有者约定的价值出资购买一定数额的本企业股票， 并享有股票的一切权利， 股票收益可在当年足额兑现的一种激励方式。
（2）员工持股计划：指企业内部员工出资认购本公司的部分股权，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红的一种新型的股权形式。
a杠杆型的员工持股计划
b非杠杆型的员工持股计划
股票期权计划——股票期权最初更多的是针对高层经理人员设计的，是授予经理人员在规定时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司普通股的权利。
特点：（1）与普通的期权一样，股票期权是一种“权利”，而非“义务”
（2）股票期权的权利是公司无偿“赠送”给它的经理人员的
（3）与股票期权联系在一起的股票本身并不免费
（4）股票期权有助于留住优秀人才
期股计划——期股是指公司所有者预留一定数量的股票锁定在经理人员的个人帐户中，公司经理人员在达到预期业绩或预约时间后予以兑现。

第七章
1员工福利——是组织为满足劳动者的生活需要，在工资收入之外，向员工本人及其家属提供的货币、实物及一些服务形式。
2员工福利的作用（问答）
（一）对于企业的作用
（1）增强薪酬管理的合法性，提高企业形象
（2）增强企业在劳动力市场上的竞争力，吸引优秀人才
（3）培养员工的忠诚度，留住人才
（4）享受优惠税收政策，提高企业成本支出的有效性
（二）对于员工的作用
（1）税收的优惠。 （2）集体购买的优惠或规模经济效应。 （3）满足员工的多样化需要
3企业福利的构成
（1）法定福利
①社会保障②住房公积金③法定休假
（2）企业补充福利
①补充养老保险②健康医疗保险③集体人寿保险
④住房支持计划⑤员工服务计划⑥其他补充福利

社会保障（社会保险）的内容
（1）养老保俭（2）失业保险（3）医疗保险（4）生育保险（5）工伤保险
法定休假
（1）公休假日 （2）法定休假日 （3）带薪年休假
企业补充福利计划
（1）企业补充养老保险
（2）企业健康医疗保险
（3）集体人寿保险计划
（4）住房或购房支持计划a住房贷款利息给付计划 b住房津贴 c其他形式
（5）员工服务福利a员工援助服务 b再教育辅助 c健康服务
（6）其他补充福利a交通费 b节日津贴 c子女教育辅助计划

第八章
1企业的战略与薪酬之间的匹配
（一）企业战略与战略性薪酬
（1）稳定战略下的薪酬管理
稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。从薪酬的构成上来看，采取稳定战略的企业往往不强调企业与员工之间的风险分担，因而较为稳定的基本薪酬和福利所占的比重较大 。就薪酬水平来说，这种企业一般追求与市场持平或者略高于市场水平的薪酬 。
（2）成长战略下的薪酬管理
对于追求成长战略的企业来说，它们所强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发等等，因此 ，企业需要采用的薪酬方案就应当是：在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或股票选择权等计划，从而使员工在长期中能够得到比较慷慨的回报。
（3）收缩战略下的薪酬管理
收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的企业所采用。这种企业对于将员工的收入与企业的经营业绩挂钩的愿望是非常强烈的。
除了在薪酬中降低基本薪酬部分所占的比重之外，许多企业往往还力图实行员工股份所有权计划，以鼓励员工与企业共担风险。

（二）竞争战略与薪酬管理
（1）与成本领先战略对应的薪酬战略
在薪酬水平方面，这种企业会密切关注竞争对手所支付的薪酬状况，保持既不低于也不高于竞争对手的薪酬水平，宗旨是在尽可能的范围内控制薪酬成本支出。在薪酬构成方面，企业通常会采取一定的措施提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重，鼓励通过生产效率的不断提高和工作履行的专门化来达到成本领先，在薪酬管理方面更多的采取中央集权的形式。
（2）与差异化战略对应的薪酬战略
差异化的竞争战略即通过创造产品或服务的独特性来达到竞争力，这种战略的企业实现投资的人力资源战略。
在薪酬上，薪酬系统往往非常注重对产品、生产方法和技术的创新给予足够的报酬或奖励。并强调以个人能力为基础的技能薪酬体系，注重内部公平和变动薪酬，实现分权的薪酬决策。
（3）集中战略
采取这种战略的企业所关注的是如何取悦于客户。企业实现参与式的人力资源战略，其特点在于企业将决策权力下放 。
在薪酬方面，其结合了上两种薪酬战略的特点。薪酬系统往往会根据员工向客户所提供服务的数量和质量来支付薪酬，或者是根据客户对员工或员工群体所提供服务的评价来支付奖金。
2如何设计企业在不同发展阶段的薪酬制度
（1）初创阶段
①在孕育和早期成长阶段，企业产品单一；
②创业者承担管理企业所有事务的责任，并且通常只有少数的管理者作决策，他们只是凭着自己的直觉判断；
③公司里没有职位说明书和组织结构图；
④企业通常通过技术进步、创新或企业家精神而初具形态并获得市场机会；
⑤公司内部的交流很随意；
⑥每个人都很重视产品的生存；公司现金短缺现象很严重。
⑦本阶段企业主要关心的是获得安全的财务资源以确保生存，其实现方式是加班加点工作、非正式沟通、简洁的组织结构、集权和个性化领导风格。

（2）成长阶段
①随着销售收入的增加，员工人数也开始增加，公司管理层可能由创始人转变成一些职业的经理人员。
②在这个阶段，公司可能涉及过多的业务，贸然进入一些自己并不擅长的产品线。公司没有时间制定正式的职位说明书。
③一些书面政策和程序开始出现，并考虑替代初始阶段建立的一些规章制度。

（3）成熟阶段
①这个时期的特点是公司的市场地位较稳定。
②重点在于保持当前的市场地位，服务现有顾客而不是增加新顾客；
③主要通过降价而非增加投资来获取市场份额。
④职位说明书、企业组织结构图和管理人员换任表都已经出现，力求与公司的管理力度相适应 。
⑤处于成熟阶段的公司经常会进行“整合”，减少管理层次，缩减市场重点。

（4）衰退阶段
①这个时期，由于技术过时，市场份额正在下降和（或）市场本身正在消失。
②公司的战略重点在于如何继续生存下去。公司的官僚主义规则严重。
③形式变得重于实质，从注重结果变为注重过程。
④组织结构、决策过程、信息管理程序越来越不符合组织的需要。
⑤这个时期的现金比较充裕，明显多于前三个时期，但持有成本却很高。

初创
成长
成熟
衰退
基本薪酬
低：
为了储备资金增加投资，以促使组织成长
中：
由于组织盈利能力日益增加
中：
由于组织营利能力已趋稳定
高：
因为激励计划难以奏效
短期激励薪酬
中：
组织为储备资金
高：
组织为促使新发展的事业能稳定成长；
借此向市场占有率最高的组织挑战，以求获取更大的影响力
高：
为维持目前市场上的占有率
中：
因为针对部分市场上占有率较低而设的激励计划，已遭遇困难
长期激励薪酬
高：
因为资金短缺；借此使员工与组织有同舟共济的感受；
高：
为建立稳固的市场地位；
市场价值的计划更盛行
中：
因为几乎不再成长；
非市场价值的计划取代了市场价值计划
低：
因长期的成功不再容易；

第九章
1高层管理人员的薪酬
高层管理人员的薪酬体系主要由以下四个部分组成：
（1）基本薪酬（2）短期激励（3）长期激励（4）福利
高管人员薪酬评价的业绩指标
1．绝对业绩评价指标
（1）市场价值指标。主要是指本公司的股票价格。由于企业股东财富最大化在股票市场上表现为股票市场价值的最大化，因而市场价值指标能直接体现股东追求财富最大化的要求。
（2）会计或财务指标。与企业市场价值指标相比，会计指标所反映的各种因素更易为高管人员所控制，较少受高管人员可控范围以外的“噪音”因素的影响，更多反映的是企业自身的“信号”。
2．相对业绩评价指标
（1）相对业绩反映了企业与行业中其他企业的平均业绩指标的比较。与绝对业绩评价指标相比，相对业绩指标可以把行业中的共同风险等“噪音”过滤掉，特别是当行业中企业数量较多时。因此，一般认为使用相对业绩评价是有意义的。
（2）但并不是任何情况下相对业绩指标的信息量都可提供更多关于企业家行为的信息。研究表明只有在造成业绩观测值随机性的主要原因来自于同行业企业共同的随机因素时，相对业绩评价才优于绝对业绩评价。
2销售人员的薪酬管理
与薪酬相关的主要表现在以下几点：
（1）工作时间自由，单独行动多。
（2）工作受季节性、生产性和地域性等外在因素的影响较大。
（3）工作绩效可由具体成果显示出来。
（4）工作业绩的不稳定性。

销售人员的薪酬方案类型
（一）纯薪金制：薪金基本模式为：个人收入＝固定工资。
纯薪金模式的优点：（1）易于进行薪酬管理；
（2）销售人员的收入可获得保障，增强其安全感；
（3）易使员工保持高昂的士气和忠诚度。
缺陷：（1）但是纯薪金模式也存在着其自身无法克服的缺陷：
（2）由于对销售人员缺少金钱的刺激，容易形成“大锅饭”氛围平均主义倾向；
（3）实施固定工资制给销售人员的业绩评估带来困难；
（4）不能形成有效的竞争机制，不能吸引和留住进取心较强的销售人员；
（5）不利于形成科学合理的工资晋升机制；
（6）不利于公司控制销售费用
（二）纯佣金制
优点：（1）富有激励作用；
（2）业绩好的销售人员可获较高的薪酬；
（3）比较容易控制销售成本。
缺点：（1）不利于培养销售人员对于企业的归属感和忠诚，容易形成“雇佣军”的思想
（2）在销售波动的情况下不易适应。如季节波动，以及循环波动
（3）销售人员的收入不够稳定
（4）增加了管理方面的人为困难
（5）销售人员容易受经济利益驱动，过分追求销售额与利润等与佣金直接挂钩的指标，而忽视了其他一些尽管对企业非常重要但是与销售人员薪酬没有直接联系的非直接销售活动
（三）基本薪酬加佣金制
v 基本薪酬加佣金制下，销售人员每月领取一定数额的基本薪酬，然后再根据销售业绩领取佣金。其中佣金部分的计算又可以分为直接佣金和间接佣金两种不同形式。直接佣金的计算公式是销售额的一定百分比。
v 间接佣金的计算公式是首先将销售业绩转换为一定的点值（如每销售一个单位产品得到一个单位的点值），再根据点值来计算佣金的数量
（四）基本薪酬加奖金制
（1）佣金直接由绩效表现决定的，而奖金和业绩之间的关系却是间接的。
（2）奖金除了与销售业绩挂钩外，还会和新客户开拓、贷款回收速度、客户投诉状况、企业规章制度执行等要素联系。
（五）基本薪酬加佣金加奖金制
v 这种制度将奖金制和佣金制结合了起来，它兼具了这两种制度的特点。销售人员除了获得基本薪酬外，还可以获得按照销售额的一定比例提成的佣金，并且在考核期后还可以根据销售额获得一定数额的奖金。
v 这种基本薪酬加佣金模式一方面为销售人员提供了最基本的薪酬收入，解决了纯佣金制下销售人员因收入不稳定可能出现的生活问题，以及产生的“雇佣军”思想；另一方面，吸收了佣金制的优点，保留了其激励作用。
三、销售人员薪酬计划有效性的评价
1．薪酬方案的权变性选择
对一个公司来说应该选择哪种薪酬支付方式，需要注意以下几点：
企业所处的行业不同，对销售人员的薪酬模式也有所不同。
企业所处的发展阶段不同，对销售人员的薪酬模式也会有所差别。
公司以往采取的付酬方式也可作为一个重要参考。
对销售人员的薪酬模式要坚持动态原则，不可一刀切，也不可一成不变 。
2．销售人员薪酬方案有效性的评价
增长指标 。利润指标。客户满意度和忠诚度。销售人才指标。
3外派员工的薪酬管理
外派员工薪酬的决定因素：1．外派期限 2．外派方式3．外派员工类型4．行业性质
外派员工薪酬问题的产生（引起各国子公司薪酬行为差异的因素主要有）：
（1）不同国家同一职位的薪酬水平不同
（2）各国社会状况不同，因此相应的补助和津贴水平也不同（如养老金、社会保障金等）
（3）各国物价不同，所以同一工资水平的实际购买力不同
（4）各国间工资水平的差异随各国货币汇率的变化而变化
（5）许多员工可能会对海外工作（尤其是在不发达国家工作）有所抵触，因此有些公司可能会为其家属或子女提供额外津贴
外派员工薪酬的定价方式：1．母国定价法2. 东道国定价法3. 谈判法4. 平衡定价法
5. 一次性支付法6．自助餐法

定价方式
适用对象
优势
劣势
母国定价法
短期的外派任务
管理简单
是外派员工回国后适应更快
不利于子公司的内部公平性管理
东道国定价法
1.长期性的外派任务
2.初级外派人员
1.管理简单
2.保持和当地员工之间的公平性
1.外派员工的经济状况与当地员工之间本来就存在较大的差距
2.常常需要通过谈判来加以补充
谈判法
1.特殊情况下
2.外派员工较少的组织
比较简单
外派员工人数增加以后，操作难度会加大
平衡定价法
有经验的中高层外派管理人员
1.保持与国内同事之间的平衡
2.便于员工在企业内部的流动和重新返回
管理起来难度相对较大会形成一种既得的享受资格会侵蚀外派人员的经济收入
一次性支付
只执行短期任务（少于三年）并且会回国的外派员工
1.比平衡定价法更有利于保持与国内同事之间的平衡
2.不会侵蚀外派人员经济收入
汇率的变动使得其无法适用于所有的外派人员，只能适用于相当短期的外派任务
自助餐法
1.高层外派管理人员
2.相对基本薪酬来说总体收入比较高的外派人员
比其他做法的成本有效性更高
很难适应那些需求各异的传统外派员工的需要

我们大致总结出外派员工薪酬制度的