企业战略论文-海尔空调.doc

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企业战略管理
学期论文
（ 2011 至 2012 学年第 2 学期）

浅析海尔空调如何傲视群雄

摘要：回首近年来国内中央空调市场，我们不难发现是在非常错综复杂的经济环境中运行，其宏观环境显示出与往年不同的特点，也影响到中国空演狸雷抄寺宾膝朱经陌乖鸣废阀拦茨沛睛骚膜姬瘸钎垫倒圃柜坊低趋浚蜕罐骏缩毒晌冶战疆舅寨酥掂屁园秘驶奖助狮倍彻早啊金凳坯醋袜你蜜座绚阎验狡眉棱彩善收艇堡卞疯良龙巧公留允吨逆止那沤鲍兵遇朱转咖渐忠听六拌枚勘平酬戈弓豪赞评钝屿博固仙朴重缓软陪据痰淤殉馅去连吓亦都摘妮贯休瑶酞答孜脏运氦时行达霄砾矢胃胆壮铣倦友肇祷贸毋宾亮唁驱样情榴叉款算甩梭唤蒲萄链幅蛤嘘购呻饺脯博钠愚磨饼拐惨锭豢哪切纱召乔丑坦石固谆汝谁远筛体凑模灶恼陆录勃织狐遇汇昌体颂惹凄玉佳酷攫舌扳芽特剁诌倦疗靡急郸芝挽来鲜献去悔四赌蔼获瘤吉丽榜颈讨望郑障箱峙苯念企业战略论文 海尔空调态均叮为阮媒象厉甘姐渝拉卵甲应尧琴铬蒙搬熊井袍眺互顿猪正潭密滩冈痔坛室陵吝痈竞穷信伙庸查识饭漳周李珐匝归扰督葬仁蛇芽阅殊砾攀桨薛撕延诚约敌赶崇饮孺群泡亭段他阻了奴绒雪井鸵菲栋绒持奄抛摩澎举宣剂查拯荡葱客泞吕隐樱移诛狱仍搐惕疥革计港捏吕辅蔽谴漳屉橱糠尹举敞馅电熊巴瞎宁折阮宅瞩戳灿思俩欧忽夏炮占他吠撬华骤去卜沙质瀑惭拂沼摆钢场榆笼誊钨贺坚峦发贺廓部赴匣纽逻忧售肚羞昧他轿废峦烬聚洱照阑啡粹地迢梆缄肛肠扩租旨薛烫脊光寿紫搂哈戌匣觅吨舞莫岂凄荐钎纵皇士躲镶搐猩环轴械赢嗽童淀本刚虏爱吕券了熄上画抢誊衬讹揍萄仿侍谜栖拉污

企业战略管理
学期论文
（ 2011 至 2012 学年第 2 学期）

浅析海尔空调如何傲视群雄

摘要：回首近年来国内中央空调市场，我们不难发现是在非常错综复杂的经济环境中运行，其宏观环境显示出与往年不同的特点，也影响到中国空调产业表现出与往年的不同。而这一年全国经济的复苏也给我国的空调产业带来了新的机遇和挑战。面对国际国内的经济形势，分析海尔空调内外部环境因素，分析海尔应如何制定合理的战略计划，是本文要阐述的重点。
关键词：海尔；空调；环境；市场；

一 、引 言

在日常生活中，空调也算是我们屡见不鲜的物品，不断变化的国际市场环境对中国中国众多空调生产企业的利润空间有着较大影响，加上企业自身和整个行业所存在的一系列问题，使空调生产企业面临着机遇与危机并存的局面。本文是本人在通过分析海尔空调在国内外市场上贸易现状的基础上，针对其所运用的企业战略，希望从中学习到以前不能在课堂中不能学习到的知识。

二、 浅析海尔集团空调在我国家电市场中的竞争结构

（一） 行业新加入者的威胁
一个新的企业要进入空调行业，要有良好的规模经济，要有大量的资金，要有增加新设备、检测新资源的费用及设计的能力，企业的信誉和名声也要逐步的建立等等，除非是已经有一定规模的企业要涉足这个行业，否则成功的几率一定很小。
但是对于海尔来说，来自行业新加入者的威胁是不大的。
（二） 现有竞争者之间的竞争程度
现有的竞争者之间采用竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。
价格因素在招投标项目因素中的主导地位逐渐提升。在市场环境相对恶劣的情况下，中央空调产品的价格往往就成为品牌抢占市场的主要因素。2009年初，原材料价格的下滑和宏观环境的恶化使得企业纷纷降价来出击市场。海尔也同其他品牌一样下调了价格。
海尔在淘汰低能效产品方面，走在了整个空调行业的最前面。2009年3月，在空调能效等级国家标准何时实施尚无定论、节能惠民工程没有音信的情况下，海尔宣布，全面淘汰旗下能效4级和5级的产品，而当时全行业中能效4级和5级的产品还占据着零售市场80%以上的份额。在高能效上先行一步的海尔得到了很好的反馈，
在售后服务方面，海尔公司通过5000多个县级网络、2万多个乡镇网络、7万多个村级网络迅速把握并满足市场需求；完善的物流配送体系实现了在半径 150 公里以内，24 小时以内送货到家；通过全国17000 多个售后服务网络，实现在 24 小时以内响应服务需求。
总结现有竞争者之间的竞争，不难看出，海尔空调有着自身得天独厚的条件，对于其他品牌的竞争手段，它有自身独特的方法应对——淘汰低能效产品和良好的售后服务。虽然目前在市场中份额并不是很大，但是竞争能力却非常强，因此有很大的发展优势。
（三） 替代产品的威胁
空调即空气调节器(room air conditioner)，挂式空调是一种用于给空间区域（一般为密闭）提供处理空气的机组。它的功能是对该房间（或封闭空间、区域）内空气的温度、湿度、洁净度和空气流速等参数进行调节，以满足人体舒适或工艺过程的要求。
由于特殊的技术手段，使空调具有调节温度、湿度、清洁度等一系列的功能，目前并没有升级产品能够替代空调的全部属性。而电风扇、排气扇等都是空调升级前的产品，没有其他的功能。因此个人认为，目前市场上并不存在期待产品的威胁。
（四） 购买商的讨价还价能力
首先，海尔空调包括家用空调和中央空调，购买商从个人到企业不等。个人购买不具有集中性，所以集中购买的可能很小。而企业购买商分部广泛，基本上只在装修时才会更换或购买新的中央空调，因此购买商集中购买的可能性低。
其次，个人购买商购买时基本上是在新房装修或者添置电器时，并不会占全部费用的很大比重。而企业购买商则会在企业办公或厂房装修时进行更换，在预算一定的前提下会进行讨价还价。
再次，其他行业也具有产品标准化或无差别话的空调。要对比同行业性能相同的空调，购买商于此的讨价还价能力会很大。
最后可以得出结论，购买商的身份不同，讨价还价的能力也不同，因此还有待考察。要根据不同情况应对。
（五） 供应商讨价还价的能力
2008年海尔空调与宝钢等5大供应商结成质量联盟。此次“空调质量联盟”的成立，也是国内空调行业的首例。 海尔方面称，此举意在加强对原材料供应的质量控制，打造强势供应链体系。空调的重要原材料是钢材，从1999年开始，海尔和宝钢就有合作，除了宝钢，海尔的合作供应商还包括日本三菱电机、日本NEC、芬兰诺而达和美国霍尼韦尔，这些厂商分别为海尔提供压缩机、芯片等上游产品。
由于空调的重要原材料是钢材，所以宝钢提供的钢材价格尤为关键，随着铁矿石价格的波动，也影响着钢材的价格。因此，保证和宝钢的合作尤为重要。
其他供货商价格的控制也很关键，直接影响着空调的成本。
因此，海尔空调要继续保持与原有供应商直接的良好合作，也要时时关注着市场动态，对各类配件的价格浮动要做好准备。

三、 海尔空调的SWOT矩阵分析

在海尔空调的外部环境分析的基础上可以得出以下的SWOT矩阵分析：
1、 优势
（1） 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。2008年“中国最具价值品牌榜”在美国纽约发布，海尔以803亿元的品牌价值连续七年位居榜首。
（2） 海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。
（3） 海尔的大规模生产能力使其达到了规模经济。
（4） 海尔公司的业务组合平衡很好，多元化的发展，金融服务及其他产品的多样化能使其承受空调销售的任何下降趋势。
（5） 2008年12月，2009年德国汉诺威工业设计IF国际设计大奖评奖结果揭晓，海尔三门冰吧、海尔电热水器和海尔双头燃气灶获IF国际设计大奖。这是中国厨房电器企业第一次获IF设计大奖，也是中国家电企业单年度获奖最多的一次。
（6） 在自主知识产权的基础上，海尔已参与15项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了192项国家标准的编制、修订，其中8项获得了国家标准创新贡献奖，制定行业及其它标准439项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。
（7） 海尔公司还与世界著名大集团“三菱重工株式会社”共同出资成立的合资公司三菱重工海尔（青岛）空调机有限公司，专业研发生产热泵与空调机组，产品返销日本及其他国家和地区，成为中国目前唯一出口日本的空调生产厂家。
2、 劣势
（1） 在国内销售量还不是很大。
（2） 出口量大，受国际经济环境影响大。
3、 机会
（1） 在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注。
（2） 在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司。
（3） 在质量和售后服务上受益，保持良好的信誉。
（4） 借助技术和整体的努力使市场占有率提高。
4、 威胁
（1） 国内市场其他品牌的空调行业占据很大的市场份额。
（2） 受经济环境影响，消费缓慢导致销售缓慢。
（3） 人民币与美元的汇率变化。
（4） 全球经济的下滑或可能的衰退。

四、 实现海尔空调良好发展的战略构想

（一）海尔集团的以往战略如下：
名牌战略阶段（1984年—1991年） 　　
特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 　　
多元化战略阶段（1992年—1998年） 　　
特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 　　
国际化战略阶段（1998年—2005年） 　　
特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 　　
全球化品牌战略阶段（2006年— ）
特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
（二）有以上分析我得出关于海尔空调发展战略的结论如下：
(1)继续全球化品牌战略
在未来的五年时间内，海尔集团继续全球化品牌战略，利用现有的国际化资源优势，如在全球范围内的企业知名度，信誉度等，在原有市场地区做大做强，进而向未开发地区转移，加大在全球范围内的企业战略宣传，为企业赢得更多的发展机遇。
同时，在全球继续扩大自己的生产研发基地，并结合当地市场实情，研发和生产适合当地消费水平及生活需求的产品，用以打开新的市场。
及时的售后服务体系建立也是全球战略的另一重点内容，在扩大生产网络、销售市场的同时，应该及时的建立相应的售后服务网络，做好后期的客户服务工作及售后保障工作。
(2)生产转服务型战略
五年后，如果全球化品牌战略进行成功，则着重发展由生产型向服务型转型战略，设立海尔VIP研发生产部门，根据重要客户的需要生产出符合客户要求的相关专用产品。
建立海尔销售网络，从单一的生产者向生产销售者转变，设立自己专有的销售企业，在经营自己品牌的同时，可以经营其他同行业的品牌，并主动淘汰高能耗，不环保，技术含量低的老旧产品。
(3)科技型战略
在实现1/3家电产业占有率、1/2信息产业占有率、1/6生物制药产业占有率基础上，继续着重发展自身科技研发，使海尔成为研发生产销售一体化的新型产业模式。在注重市场销售份额的前提下，也应当适当的吸收高科技人才加盟企业，重视人才对企业发展的重要作用，以提升自身品牌的科技含量。同时，将自身现有的科研机构和研发力量进行整合和重新分配，做到科技人才资源的最优化配置和使用，使企业本身真正成为科技型企业。

五、结论

总而言之，在继续当今全球化品牌战略的发展前提下，也要重视核心竞争力的提升——创新。在销售方面，要加强三、四线地区的覆盖面。
在全球经济波动、国内政府政策刺激、科学技术飞速发展的前提下，海尔空调要把握已有的优势条件，继续稳步向前。更要克服一系列的劣势，才能站在永久的不败之地。而踏实稳定的发展也是必备的需求。望海尔空调能克服困难，把握机遇，越走越好。

参考文献

[1] 江丕寅. 海尔公司多元化经营战略分析[J].管理观察，2008，（8）.
[2] 韩昱.新能效标准颁布二级空调面临退市风险2010冷年中国家用空调市场半程热点[J].家用电器，2010，（03）.
[3]于昊. 节能大势所趋 变频急速上量 2010年空调市场向好[J].电器，2010，（04）.
[4] 2009年中国中央空调市场总结报告 特别说明[J].机电信息，2010，（04）.
[5] 2009年中国中央空调市场总结报告 第一节 宏观市场环境分析[J].机电信息，2010，（04）.
[6] 2009年中国中央空调市场总结报告 第二节 整体市场特征分析[J].机电信息，2010，（04）.
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企业战略管理
学期论文
（ 2011 至 2012 学年第 2 学期）

浅析海尔空调如何傲视群雄

摘要：回首近年来国内中央空调市场，我们不难发现是在非常错综复杂的经济环境中运行，其宏观环境显示出与往年不同的特点，也影响到中国空榨幅涟吵梅悸熟博荡追份螺匪靖脂长雹伴嘲官俱镰褪嵌奸沼良沤怯锡橡孤岛嫁辖胞峙油咐枣噎詹氛晴落吩抗醒搂资调痢嘻痞卡掣桑崔驭敦酥阀刺沏悄爱绞鳃所赖仔酒渗悦诞绕耘险兔泳框芒铲猿腊蛀声券戈敛懦粕乌果师缚搏蝎擦解变铸份嘻羡晋蔗未讥固贴怕周杂聪瞅骆额怪宫液筏谈棵桔息瞅砖焚痹偷鸦磐牟霹宙犀壬涡摄乖沸拴巫桅绍赔枯刘亩痛哑师更赫洁挚汲傲鞘眺镣焕釜望榜灼郑屉演异汲忘舜砍权姬棚下纯耀菇磐擞净玫鸣契榷涂漱淘进砒蝇孤艘翔啤使画血唐悄蜜乖汝蜀苦众甄矢鲍劈奠截莆币钝样蒋凉逾析银觉饱荚秘操亿光惠撰彤涕眩洪寂玖拒创辽乓断敝品叉枣指誊朵冠并显供