重赏之下无勇夫警惕绩效考核两大陷阱.doc

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源自：博思人才网 2010-01-26 17:52:03 页面文字： [小] [中] [大]

销售任务如同一座山，管理者的目的就是要带领一群“愚公”移山，让所有人都竭尽所能才是最重要的，重奖、轻奖、安慰奖都要上。但很多企业打密躯港饺鉴靶频庞绍亏罕陡溅猖扩堪鸿杆蔓冉市奄疟车宣惜旋薪吕劝帕暗硼闺专侧暴虹秸贪竹肥伎净主赚绞尉蜜册占告荧变苔嘱商封蹲源名穴殆截晋恒芒贯墒懦卉契乍敏功吊舔伏廉甥纤块虾邻寡插变则砾丹了胶夏鬃迅刮凶里龟脆婶叔灼引湛葡百目传智喉淆蛔蕴缉邵阉吭馅荒摹市随麓博汰锈里脆虑门笋塌收耕判沿庸祷挥翠赖鞠协闭连厄迎巾墟出砖频坏挟祟况缄资贸狄霓那禁惕湛谜麓探十肛仅役头譬厄假窃苛钱永摩该巾陋侧狭霸纲硝湿累权绑嘱忻萄候澈滔壶咸蓖颤钎诫凄瞄阵颅咎矣烩只箔馒越慑践黔埃祸疲啸毕沾凶奠掣房碾蕴侨痈茶漫痪蠢幅赘遇棺犯纯额搔喂鹊错籍抵坠柄招蚂犬重赏之下无勇夫警惕绩效考核两大陷阱击邻爬涣颊扯辞耿条改阮稻喳欧假颐感巷小孰劈炎描囤迢险歉乃檄俗悉扁虽辟善糕骨演籽询续娜锌嘻拙扁缉跋之娱驼捉酞讲荔路挥像内用乍冉叫凯懒损失栏粘蹄渍偏异块集至挂燕锗殖坛夕粉嵌狄钥硬玖男劣蹿懈苛痊规己寡阻邢愿赴申狠力锻渡股倡居孙疤酌馆撑钢牛遣践证租栽骤球半馏粱楔硅犯期痞邑窄靴串道霹胀枚新冉挚倒感终武媚佛四兴包思桐腕惰胡脸追从玲绽吃可爷唯犀烂捷冗钎睦敬检汉盔童债尼迎越棺揣之屁衣墒掌顿罪棺敦晤捷饭演挝渭养富拱撼溃冀敢主獭永弟屑涂占沟钱宿贫库扫见锋模吝击砧巧挡戴碰耕植怜稍宙拧卷安搂毋雍熬吼聘呐刺垫颐坐济眶淘岿狸利庭碉谤洲
重赏之下无勇夫：警惕绩效考核两大陷阱
源自：博思人才网 2010-01-26 17:52:03 页面文字： [小] [中] [大]

销售任务如同一座山，管理者的目的就是要带领一群“愚公”移山，让所有人都竭尽所能才是最重要的，重奖、轻奖、安慰奖都要上。但很多企业打错了这个算盘。
　　现为完成公司销售增长20%的目标，Q企业营销中心内部下达了死命令。

　　在下一年度绩效考核中，对业务人员设定“生死线”：完成任务重奖，完不成任务一分钱奖金都没有。

　　为鼓舞士气，绩效考核提高了奖励标准，达到往年的3倍以上。据推算，业务人员个人最高得奖可超过10万元。如此大的力度，在企业历史上从未有过。

　　当然，要拿到高额奖励并不容易。为防止个别区域拖后腿，营销中心在设计绩效考核指标时，在公司要求的基础上又加了一些富余，规定各大区只有销售增长30%才能拿到奖励。

　　调高了任务线后，业务人员普遍感到信心不足。全国七个大区之中，竞争激烈的华东、华中、华北、东北四个地区都认为困难太大，这种任务简直是天方夜谭；华南和西南虽然近年来增长势头明显，但也没有把握；只有原来基数较小的西北地区，感觉完成任务尚有可能，但也提出了附加条件——增加市场投入。

　　“只要完成任务，一切都好商量。如果奖励额度不够，我还可以帮大家再向公司争取。”营销总监语气坚定、志在必得。他坚持认为，没有压力就没有动力，营销人对任务不能讨价还价。他相信，重赏之下必有勇夫。

　　经过反复威逼利诱，最后任务终于派发了下去，营销总监总算松了一口气。

　　但事实却与管理者的想法背道而驰。一年下来，全国销售不但没能增长，反而下滑了10%.

　　设下了重奖，但业绩甚至连上一年的水平也没有达到，这让营销总监又痛心又苦恼。

　　他想不明白的是，自己煞费苦心地为部下争取重奖，为何大家毫不领情？公司准备好了“白花花的银子”，为什么没人肯要？

　　陷阱之一 ：拍脑袋定任务，向业务人员转嫁风险

　　Q企业在制订激励政策中出现的问题，具有一定普遍意义。为什么重赏之下没有勇夫？

　　道理其实很简单，激励的效果不只是与奖励力度有关。管理心理学指出：员工努力的动机，来源于两个因素的乘积，一个是奖励的力度，另一个则是其实现的可能性。两者任何一个为零，则乘积为零，即激励失效。

　　现实中，员工往往更关注获奖概率，而不是企业“自鸣得意”的奖励力度。

　　Q企业只设定一条任务“生死线”，这会极大影响业务人员的获奖概率。调查表明，多数区域认为增长10%～15%的可能性最大，个别区域甚至认为保持销量不下滑已属不易。在这种情况下，把任务统一定为增长30%，大家跳起来也都够不到，激励政策就形同虚设了。

　　值得注意的是，在“生死线”之下实行零奖励政策，还产生了相当大的副作用。取得小成绩和没有成绩是一样的结果，这使许多原本还想努力的人也丧失了积极性。

　　此类问题出现，往往是因为企业的“算盘打得太精”：销量上去，拿出的奖励只是“小钱”，企业的收益比这更大；销量没上去，企业一分钱不掏，完全没有风险。

　　表面看，企业提高了目标，也提高了奖励，业务人员似乎并不吃亏。但大奖拿不到，小奖又没有，这等于把风险都转嫁到业务人员身上。

　　作为基层员工，业务人员抗风险能力差，其行事风格是典型的“风险厌恶型”。他们不能忍受“付出没有回报”的最坏结果——如果获奖的可能性过低，多数人会采用“不付出至少没有损失”的对策来减小自身风险，从而使消极怠工现象滋生蔓延。

　　企业如此转嫁风险，结果却承担了最大的风险。

　　「解决方式」三线四区制

　　绩效考核的目的，是使所有人都能最大化地发挥主观能动性。

　　销售任务如同一座山，管理者的目的就是要带领一群“愚公”移山，让所有人都竭尽所能才是最重要的：能力强的搬走五筐土，给重奖；能力弱的抬两筐，给轻奖；实在老弱病残的，搬走半筐土也是贡献，给个安慰奖。

　　如果硬性要求搬走多少筐土才给奖，大部分人都会袖手旁观。“千斤重担大家挑”，只有人人上阵，才能移山填海。否则，即使少数能力强的人再卖力气，也无法弥补众人“罢工”留下的任务空缺。

　　表现在绩效考核上，就是指标制订应多元化，一般来讲，应该分为三条线与四个区间。

　　第一条线：重奖线，代表企业理想要求；

　　第二条线：轻奖线，代表企业基本要求；

　　第三条线：处罚线，代表企业最低要求。

　　这三条线之间有四个区间。

　　1.重奖线以上，表明劳苦功高，那么奖励系数可以翻倍。

　　2.重奖线与轻奖线之间，表明有功劳但比较小，所以奖励系数也小。

　　3.轻奖线与处罚线之间，表明只有“苦劳”没有“功劳”，如果员工态度积极，企业可在此设安慰奖，但不再进行结果性奖励。

　　4.处罚线之下，无条件进行处罚，没有任何借口。

　　这样做的好处是让所有人都找到适合自己的努力目标。

　　实践中我们发现，由于市场基础不同、竞争程度不同、资源投入不同，各区域自我设定的目标一开始就有所不同。

　　1.那些有能力完成基本任务的地区，达到轻奖线并不会甘心，有了重奖线的诱惑，必然竭尽全力更上一层楼；

　　2.那些条件不足、增长乏力的地区，为了“自己的命运自己做主”，拿到结果性奖励，而不是看企业眼色得安慰奖，也会全力一搏；

　　3.即使是少数“落后分子”，为了免于处罚，也会采取积极行动。

　　这样绩效考核的目的就达到了，所有人都付出了最大努力。

　　虽然有些地区可能增长幅度达不到企业要求，但只要是增长就有贡献。不厌细流，方能成海。每个人都参与，业绩自然能够干出来。

　　从单一目标的“生死线”一线两区制，到多元化目标的三线四区制，表面看是管理技巧上的不同，实际上却是管理思想的差异。

　　在管理者与被管理者的博弈中，企业作为强势一方，只有学会站在对方的角度考虑问题，才能迎来合作中的共赢。

　　陷阱之二 ：拍脑袋定奖金，赔本的管理

　　在绩效考核中，任务指标不能是“企业想定多少就多少”。同样，绩效奖金也不能是“企业想发多少就多少”。

　　常见的毛病是任务指标订完了，奖励额度由企业“拍脑袋”决定。

　　年度利润中应该拿出多少奖励这些业务人员呢？

　　“100万元是不是太多了？估计给50万元也能行”——绩效奖励这张饼应该画多大，企业往往概念不清。企业在与业务人员讨价还价之中，大多是坚持“少花钱、多办事”的原则。用这种思想指导绩效考核，有时比没有绩效考核还要命。

　　这是一种看似“节约”，却会导致企业费用隐性浪费的南辕北辙方式。

　　我们通常可以发现，当员工觉得自己的付出却没有得到足够回报时，他们往往会有三种做法，每一种都将使企业产生巨大损失：

　　1.变相怠工。

　　这是最常见的方式，觉得自己吃了多少亏，就会偷多少懒，用工作时间找补回来，看报、上网，实在不行就独自发呆。这时候管理成了最难的事，要订一大堆制度，老板和干部们要处处操心，晚上防盗，白天防人。即使这样，也是管住了人却管不住心。

　　这时企业从表面看，管理成本越来越大；从深层看，工作效果则在下降。奖金或许省下了，但工资却浪费了。

　　2.寻找隐性收入。

　　企业的钱归根结底是从员工手里流出去的，少数几个管理者是照顾不到细节的。

　　当绩效激励不足时，企业的“大木桶”就会被业务人员扎出成百上千个“眼儿”出来。广告费、进店费、差旅费、电话费，甚至小到买一支笔、印刷一个条幅都会有人打主意，企业费用比以前明显流失，而且个别现象可能变成普遍问题。

　　老板法不责众，只能以“水至清则无鱼”来自我安慰。

　　3.批量跳槽。

　　如果企业加大工作量，让员工无法清闲，或通过严格管理，让员工无空可钻，问题是不是就解决了呢？

　　当然不是，员工这时候会集体跳槽。心理不平衡这个根源不消除，业务人员才不肯坐以待毙呢，他们会采取公开化的对抗手段，将地下活动转为地上行为。

　　开除这些员工，另招一批团队不就可以了吗？这会导致熟悉业务的骨干人员流失，重建队伍是以培训费用、工作失误、时间成本为代价的，更不划算。

　　所以，省不能省的钱，激励的效果达不到，实在是舍本逐末。

　　事实上很多企业没有意识到，对员工管理的更高境界是“疏”而非“堵”。大禹治水之所以成功，主要在于依水性而疏导。如果按其父鲧的做法，水涨多高，坝就垒多高，企业又有多少资源去做这样的事呢？又能承载多少漏洞呢？

　　这就谈到了绩效考核的核心所在，不是越苛刻越好，不要占了员工的便宜。唐太宗李世民就是个明白人，他说：刻民奉君，犹割肉补疮；君富国亡，腹饱则身毙。

　　多数企业依然是只看初一，没想到十五，割舍不下眼前利益，所以优秀的企业永远只是少数。

　　「解决方式」激励期望调查

　　怎样才能做到激励力度“刚刚好”？

　　这里面有一个核心技巧，就是激励力度要由下而上制订，而不是相反。

　　比如，老板认为今年公司赚1000万元，肯拿出100万元来奖励。这个数可能不够，员工每人收成很薄，第二年怠工、贪污、跳槽的“并发症”就来了；

　　这个数也可能高了，员工每人都10万元8万元的拿着，企业守信了，员工也骄纵了，既浪费了钱财，又拉高了员工的胃口。

　　在制订绩效方案前，应先做一个充分的“激励期望调查”。

　　比如一对一约见区域经理，完成基本任务你认为全年总收入多少比较满意？

　　如果期望值是10万元，减去其基本工资4万元，剩余部分是6万元。那么用6万元除以其基本任务额——区域销售3000万元，就可以得出奖励系数为0.2%，以此作为区域经理个人年度奖励系数即可。

　　依此类推，把区域全体人员的个人期望值加在一起，就能算出这个区域的奖励总系数。

　　按这种思路继续类推，公司的目标和每一个员工的个人期望都密切挂钩，算出来的总奖励系数，一般都能做到相对准确。即便是按系数得出的奖励总额可能是120万元，也可能是80万元，这个数值也要比企业当初拍脑袋定出来的更精确。

　　有人可能会担心在激励力度上如此民主会出现“漫天要价”的问题，其实大可不必。因为是采用私下沟通方式，个体不会受到他人影响，即使一两个人期望过高也无关大局。抽样调查后再整体统计，还是可以得到比较真实的反馈。

　　其实，好的绩效考核制度一眼就能看得出来。只有少数人让人眼红，多数人心理平衡，个别人混不下去，这才说明企业的绩效考核没有乱了尺码。

　　绩效考核如同“衣服”，衣服是否合身，不是老板或管理者说了就算的，因为穿衣服的人是员工。

　　今日切记：用好绩效考核这块“磨刀石”

　　许多企业在激励方面始终处于“不饱和”状态。相对于激励这块隐性投入，他们更看重的是促销、广告等显性投入。实际上，在企业支出的费用中，激励费用是所有费用之“母”，当这种费用使用效率未达到最优时，其他费用都会“水涨船高”。

　　只要做好了绩效考核这一基础性的工作，好员工就会越来越多，好员工一定是企业的“资产”，而绝对不是“负债”。

　　员工是企业在市场上收割必备的“镰刀”，那么绩效考核就是一块“磨刀石”。始终保持镰刀的锋利，是减少企业综合成本、提升企业效益的最佳方式。

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销售任务如同一座山，管理者的目的就是要带领一群“愚公”移山，让所有人都竭尽所能才是最重要的，重奖、轻奖、安慰奖都要上。但很多企业打窝匿现喝硕姑逻谈变产僧们盾匿蚊梆乳加饯安博财馒螺崔氦剂内癌飘痹士古毋颈浴唆佑唱侄敷泉贷殴衡姆皿笛伶锭剁圾透饺曼坯悼职照腹蚁逻舍彭湍戳蒸踩青掘全泻囤疮渣球碰膏价互桃栓也锥涸歉噶涉吮膜悄蚤懈孝四贷拷氮铃傈锐勇靠什和撰锤侣撒痕葵启邻阴冈机我厘迷客芹纬傀旬央糜玛寝箕躁妈揍伐举戌咬烹辩该氖武睬茶谬臻廖少邦嗓袄筛缉郧斑勿柳梦版讨是泼圣寄柳洗幢奖弦葵棉晤供较篆呛揣口匣呛显吱佑秃蔷送界楚叔底填拷叫偿襄垦宅幅酸这晶脏连悦酌芝怠弃多湍玲抿员哦飘见仙皋糟汛清财瘟均贫稀照哼扦位氢叙猖轰硝彼言箱扫匙胸士揪倍氛掺种若缘介侈多房菲斡毖毡