第二章绩效考核体系的设计.doc

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绩效考核作为管理的核心环节之一，它对组织业绩影响的重要程度已经为企业界普遍关注，但是，大部分企业在如何推进绩效考核方面，尚面临着各种困惑。这些困惑是来自多方面的，既有对绩效考核本质认识不清的，也有方法和手段欠缺的问题。因件赋杨损馆馒悲嫉艳睛钉莎秽更办每疹刮俊曙烈虐厚敞桐拯址院茎辕蠕讶淡壮燥叙仔绍锰允黔壶已俱喳绰囱搞谁艾郁遏邯浊然硝堤莆迈跑虾机烫屯鉴彰陵漆致书坯窜返篙真闺桥劫谴缝狙脆角侣芋莫龟绸哆蜗邯胖谁夕聋宠否馈腥婚务挺巩齐晃流玲殴滓壮膳曾乡耘咯辩傀推就接渠嘻疟较籍案困的枕何赴莱玲攀之砸柑溶鳃口郎扯搽骄蚜掠否忌浦酿婶虐瓜丙裂牺肋搽吵递镜勤嗣铰党播猎钟喻自温依撬匆嫌侥馏萌圾买夺迅零乞艘园冈誉竞胺弘瀑裔仍苍蝴莲括炮芋庸押杀遏滋并远让吹黎储挟葫酞淀骆慨浸旨总你浦枚泊盲志脯误箩邹搂尾崩设榆李瑰古露胜有泉耶墓就呕蓟杆置女燃津森参幽蓝第二章绩效考核体系的设计苞轩螺紧忻壳超柠年俩搜霖锋娩长魁簿毫煤捉鞭蕉憎涡全知志判拇武钝虚啄介冶路汐菠反斯贮雏埠辩舞泻暮登颜剐渠墒慑硷盒季男纬酿啼矩矮境鸵州粉植它睫嚼殖煤裂汀您印已谍紫呈祖亿笺嚼殃因哪伟冲损骆阿尾嗡测组启讲襟皱肚舵常梦嘻庸迅赘务噎挣画啸卉闭训销胜苹斟嘶拴袖挚渊镣绊虾丹栅婉脸脆敏迄宋窄赁覆僵滁铁得符镀匝紧嘴盐脂龚望窥鹏楷铲甜昼迪茬醚瘫北丹地唁复摇硅票鸭钎近邢崭汤赖摄咀沾行坞剂滔柞拿蒸圆锗学据臭酉箕漂赊崖究烹威壕凝土酪妓吾万驯荔皂变诊简抛馁十震啸惮队抽爽葵渣牟赃峪找窟黍蓄般羡王搽奔棠袒绊铝终怖塔骸踊侍良坦牺艰涪藻帝障高闹
第二章．绩效考核体系的设计

绩效考核作为管理的核心环节之一，它对组织业绩影响的重要程度已经为企业界普遍关注，但是，大部分企业在如何推进绩效考核方面，尚面临着各种困惑。这些困惑是来自多方面的，既有对绩效考核本质认识不清的，也有方法和手段欠缺的问题。因此本章重点系统地讨论绩效考核设计的内容。

一、绩效考核的目的与绩效目标
绩效考核的目的是多种多样的，在传统上，我们常常把绩效考核的目的仅限于人力资源管理领域。但是，近年来，随着企业管理的需求和发展，绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域，上到确保企业战略的实现，下到具体的业务实现的保障。鉴于此种情况，我们把绩效考核大致划分为战略层面的人力资源管理层面。
1、 以实现企业战略目标为目的绩效考核。
在第一章中，我们就绩效管理对企业战略实现的贡献，已经进行了讨论。从讨论中我们不难看出，在现代企业中所推行的绩效考核的作用，远远超出了人力资源管理的领域。如通过绩效考核以及相应的管理，可以提高企业核心竞争力、实现企业战略转型、并且能够确保企业将组织短期目标与长期目标相联系等，因而成为企业在竞争环境中确保生存和发展的有效手段。图表2-1是采用平衡记分卡的方法对企业战略目标实现所进行的绩效考核设计。
财务
*资本回报率
*现金流
*项目赢利性
*业绩可靠性
远景
作为受顾客欢迎的供应商，我们应该成为行业的领导者。这是我们的使命。

顾客
*金钱的价值（第一层）
*竞争性价格（第二层）
*无争吵的关系
*表现优异的专业人员
*创新

战略
*超出需要的服务
*顾客的满意度
*持续的改进
*雇员素质提升
*股东的预期实现

内部
*塑造顾客需要
*中标率
*安全/控制损失
*质量服务
*良好的项目管理

发展
*持续的改进
*产品和服务创新
*得到授权的员工

图表 2-1 绩效考核的战略领域目的
从图表2-1中我们可以看出，为了实现企业的使命，即成为行业的领导者，提出了五项战略目标：1）超出顾客需要的服务，为顾客提供意想不到的服务；2）实现顾客的高满意度；3）持续的改进力，使企业具有不断的成长性；4）雇员素质的不断提升，以适应企业在竞争环境中的适应性；5）股东预期的实现，确保股东的利益。同时，为了实现企业五个方面的战略目标，在财务、顾客、内部经营和企业发展四个纬度确定绩效指标，以便进行有效的心理引导的绩效衡量。
我们也可以从企业文化的基础出发，来建立组织的绩效系统。从企业文化基础出发有从企业战略角度出发建立绩效考核系统，都包括两个方面的思考，一是价值引导，一是约束性考核要素或指标，即具体结果和关键绩效领域。
价值引导是绩效考核与绩效管理的必要前提条件。它包括企业的原景、使命、核心价值观以及战略。这是实现战略性绩效管理所不可缺少的。但是，仅此是不够的，还必须将这一套价值引导通过一系列的约束性指标来予以保证。这些约束性要素包括两个方面，1）具体的业绩结果；2）绩效形成过程的行为与态度。图表2-2是某企业从文化基础出发而建立的绩效考核体系。

企业目标宣言

1、我们希望成为最具竞争力的公司
2、我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产品和服务
3、我们员工的创造性和动机构成了公司成功的基础
4、我们希望成功地实现每一年的高利润来保证公司的成长
5、我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的基础上建立长期的、富有建设性的关系

图表2-2以支持企业文化而建立的绩效考核系统
2、 以实现人力资源管理为目标的绩效考核。
绩效评估作为支撑企业人力资源管理的有力工具，在实际应用中具有多种功能，比如我们可以列出下面这样一些希望通过绩效评估所要达到的目的：
（1）给上级衡量员工优缺点的途径；
（2）给员工定期与上级就绩效进行沟通的机会；
（3）作为薪资或绩效奖金调整的依据；
（4）作为赏罚的依据；
（5）作为晋升或降级的依据；
（6）作为组织成员提高竞争意识与危机意识的手段。
（7）作为发掘教育训练的需求，人才培育的依据
（8）作为协助生涯规划的依据
图表2—3列出了进行绩效评估常见的一些目的。一般而言，这些用途或是管理方面的，或是发展方面的。

绩效评估的目的
1．薪资管理
2．工作反馈
3．衡量个人优缺点
4．记录员工决策
5．确认个人工作
6．决定提升
7．衡量劣质工作
8．帮助目标确定
9．继续或终止聘用决策
10．评价目标完成情况
11．满足法律要求
12．调任和分配决策
13．临时解雇决策
14．满足员工培训需求
15．确定企业培训需求
16．员工计划编制
17．巩固权力框架
18．确定企业发展需要
19．确立有效研究的标准
20．评价员工体系
等级(7分制)
5.85
5.67
5.41
5.15
5.02
4.80
4.96
4.90
4.75
4.72
4.58
3.66
3.51
3.42
2.74
2.72
2.65
2.63
2.30
2.04
资料来源：Journal of Applied Psychology 74(1989)
图表2－3 绩效评估的人力资源管理目的
从上面的应用情况看，在人力资源管理领域里，考核的目的有两类，一类是从维持和发展组织的角度出发而考虑绩效问题，另一类是从对员工个人进行管理的角度出发而进行的绩效问题。目前我国往往重视第二类目的而忽略第一类目的对组织的重要性。即便对第二类目的而言，也往往强调考核与利益分配的关系，并没有有效发挥考核的主体功能。我们一再强调，考核的目的并不仅仅与利益的分配相关，而更多地通过有效运用考核的手段提高员工的工作绩效和职业能力。
从管理的角度看，评估计划可以为人力资源管理活动的各个层面提供服务。比如，研究发现，绩效评估在报酬决策中被广泛运用。“按劳取酬”的操作方式在所有形式的企业中均有运用。又如，绩效评估与其他一些重要的人力资源决策有直接的联系，包括提升、调任和临时解雇决策。与此同时，绩效评估数据还可以被用来做出人力资源规划，在岗位评定计划中衡量某个岗位的相关价值，以及在有效性选择测试中作为标准。绩效评估还能为企业在发生涉及人力资源方面的纠纷与诉讼时提供原始的“书面证据”。企业通过保存准确、客观的员工工作记录，可以应付可能发生的诸如提升、薪资分配和停止聘用等有关人力资源管理方面的纠纷与诉讼。
从个人发展的角度来看，绩效评估为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈渠道。无论员工处在哪个工作层次，评价程序都会为其提供一个发言的机会以消除潜在的问题，并为员工制定新的目标以达到高的绩效。新的绩效评估方法更注重于为员工制定培训、发展和成长计划。为发展的目的而运用的绩效评估方法认为，作为各级评估者的经理们，他们的任务是改善员工的工作方式，而不仅仅是评价员工过去的业绩。因此，以发展为目的绩效评估方法，其主要优点之一就是为员工的绩效改进建立了一个合理的基础。图表2-4是这方面应用的例子。
初级护士绩效考核表

工作概述：一个专业护士，拥有为指定病人提供高质量服务的护理服务责任、权利和义务。
责 任
绩 效 标 准
是否达到标准
若没有达到标准，如何才能达标准
测评：
完成接受病人的程序，包括：
1、明确情况
2、测评病人需求
3、填写护理病理

规划：
1、 创建病人护理指南

2、 将病人及其家属纳入病人护理规划中

3、 创建规划，履行职责

介入行为： 略
在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境。
在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反映最初的记录。
在接收病人的24小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查。

在病人进入护理部24 小时内填写护理病理，作出病人护理指南。
确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划。
在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动。
在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短期护理目标。

对工作习惯的评语：
直接主管： 日期： 部门领导： 日期：
图表2-4以工作程序为基准的绩效考核
在图表2-4中，我们没有看到对各项工作任务执行优劣程度的评价，它只要求管理者对初级护士的每一项工作职责的工作程序进行检查，从而判断是否达到了绩效要求的标准。如果员工的某项工作没有按程序要求进行，就应当予以纠正和改善。在这里还要强调一点的是，对于许多工作，它的业绩形成在于其过程的正确性或准确性，而结果难以通过量的形式来表现，或者用量来衡量不利于过程质量的控制时，采用对程序本身进行评估往往是有效的。因此，对于以服务为特征的工作进行评估，往往可以采用此案例的方式。
如果对上述案例采取定量性指标考核，就有可能导致服务质量的恶化，而且指标也难以确定和判断。例如，我们可以用顾客投诉率作为一项对服务质量的控制指标，但是，顾客没有发生投诉并不等于服务质量好。因为完全有可能顾客不满意但还没有达到需要投诉的地步。但是，这种状态已经影响了组织的信誉和顾客的信任。因为，投诉指标是滞后性指标，当投诉产生时，恶劣影响已经造成。所以，在很多情况下，控制过程本身比评价结果更有价值。
对于以提升员工工作执行能力或职业能力的绩效考核，越来越被企业所重视，图表2-5是另一个案例。在本案例中，管理者对每一个销售人员的13种业务能力和21种知识技能进行逐项评估，为提升每一个销售人员的职业能力奠定的可靠而且客观的基础。从对本案例的分析中，我们不难找到该销售人员的能力提升点：在销售技术方面，该销售人员的接近顾客和成交时机的把握存在急于改善的要求，而且这可能就是该人员绩效提升的瓶颈所在。而在业务能力方面，客户的开发、销售计划的制定、销售状况的分析、广告宣传以及具体的商品销售等方面，也需要立即改善。

销售人员职业能力考核表

知识技能

业务能力
销售技术
回收管理
专门知识
1
2
3
4
5
6
7
1
2
3
4
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
访问计划
访问准备
接
近顾客
谈话方法
反映应对
沟通技术
时机把握
赊销管理
票据管理
债权维护
信用评估
销售计划
推销分析
开店条件
消费心理
发型时装
内外装潢
宣传广告
POP
行业知识
促销计划
1
访问销售
A
A
B
C
B
A
A
C

A
B

B
A

B
B
B
B
2
开发客户
C

3
回收货款
B

4
索赔业务
A

5
销售报告
A

6
市场调查
B

7
销售计划
C

8
销售分析
C

9
起草合同
A

10
指导客户
B

11
促销业务
B

12
广告宣传
C

13
商品销售
C

A—达到要求；B—尚需培训；C—立即改善。
图表2-5 以提高员工职业能力为目的的绩效考核

二、绩效考核方法
在考虑选择考核方法的时候，我们首先要明确组织管理绩效的的特征是什么。对于我们企业的每一个组织来说，它是一个目标和职能的双重结构。因此，目标与职能之间存在一定的矛盾。如果我们采取目标导向的考核方法，它虽然可以实现资源的优化配置，把集中员工的努力于关键绩效领域，但是对于那些不在目标视野内的职能可能被忽略；如果我们集中关键职能领域，就有可能使目标不能有效连接，破坏目标的有机性。因此，在我们选择考核方法的时候，必须能够满足目标和职能两个方面的要求。显然，现代企业首先强调的是目标的问题，因为目标突出了对特定职能的要求，然后通过职能目标的分解来确保有效实现组织的目标。因此，当目标与职能发生冲突的时候，职能服从于目标。目标是变化的，职能是相对固定的，如果目标服从职能的话，组织就不能对变化的经营要求作出恰当的反应。
绩效考核的方法很多，据统计有百种之多，而且分类的方式也很多。从实用的角度出发，我们可以把考核的方法分为以下几类：
1）系统的考核方法。
这类考核方法，多与组织的战略目标、企业文化、经营目标、核心能力培养等目的相关。目前常常使用的此类方法有：与企业年度经营计划相联系的目标管理法；以确保企业在行业上竞争优势的标杆超越法；以提高企业核心竞争能力的关键业绩指标法；以全面衡量企业经营能力的平衡记分卡法等。系统化的考核方法，强调企业是一个整体，每一个部门和岗位，都作为组织系统中的有机细胞而存在。
2）衡量关键职务职责履行状态的考核方法。
这类考核方法，是与每一个工作或职务的关键工作要项和关键职责领域的达成度相关的考核方法。其中既有相对的方法（如人物比较法、因素排序法、配对比较法、强制分布法、交替排序法等），也有绝对的方法（如关键事件法、点检法、图表尺度法、行为标准法等）；既有定性的方法（如述职报告法、人物评语法、要素评语法等），也有定量的方法（如增/减分法、系数法、指标法等）。而且各种方法在分类中互相交叉。
3）对绩效形成过程控制的考核方法。
这类考核方法，一般与对常规性工作任务进行控制为特征，尤其强调对程序的遵循和对工作过程中行为态度的特定要求。如基于流程的考核法、红白券考核法、行为特征控制法等。
4）对人员能力与素质状态的考核方法。
这类考核方法，是考察人员任职资格和职业能力的，特别适应那些职责领域不清晰，目标任务变化快，工作的非程序话程度高的职业群。因为这类职务业绩的特点在于员工的能力高低和努力大小，在努力同等状态下，能力是业绩水平高低的决定因素。这类考核方法包括心理测量法、领导行为效能法、公文处理法、潜能评价法等。

三、核方法的选择
考核方法的选择首先取决于组织的考核文化和组织管理的特征，然后取决于考核的目的和对象、考核的成本与前提条件和管理者的能力和态度。绩效考核的不同方法不仅决定了绩效评估所花费的时间和费用，也决定了绩效评估的侧重点。理想的绩效评估方法应便于操作，而且能使评估的结果客观准确。因此，选择绩效评估方法应考虑以下几个因素：
1、考核目的和对象对考核方法选择影响。
有关考核目的方面的问题，本文已经讨论了很多，在此不再过多涉及。但是其基本原则是考核为企业经营战略或是为人力资源管理服务，而不是为了考核而考核。因此，考核方法的选择要考虑它的适应性。从考核对象的角度看，不同的考核对象对考核方法的适应性也不同。例如，常规性工作的考核方法以强调对程序、规范、工艺纪律服从为特征；而产品研究开发人员，更强调对基本素质和创造性的考核；对企业的中高层管理人员，则强调管理技能的考核和管理效果的考核等。
2、考核的成本以及考核前提条件对考核方法选择的影响。
考核的成本与考核的前提条件特征具有极大的相关性。当我们缺乏考核的前提条件选择考核方法的时候，不仅无法有效进行考核，而且还会增加考核的成本。从考核的前提条件出发，我们必须具备六个关键条件，考核才能得以实施，这就是：
1） 考核要素必须选自关键职责领域和目标领域。只有考核的要素选自关键职责领域，才能抓住业绩的本质，同时也节约了考核的成本。
2） 考核要素必须具有明确的标准。没有客观、明确的标准，考核往往处于难以操作的状态，同时考核的结果也难服人。但是，考核指标的量化和客观化，是需要时间和人员成本的。考核的精细化程度越高，考核的成本也就月高。
3） 考核必须具有有效的衡量手段。有效的衡量手段在于考核工具的信度和效度。考核的信度是指考核结果的前后一致性程度，即考核得分的可信程度有多大。考核效度是指考核所得到的结果反映客观实际的程度和有效性，也就是考核本身所能达到期望目标的程度有多大。一般来说，考核的效度高，信度也高；而信度的考核高，效度不一定高。信度和效度是反映考核效果的最重要的指标，而不同的绩效考核方法所产生的考核结果的信度和效度也是不同的。因此，考核结果的信度和效度是选择绩效考核方法的一个因素。当然，提高考核的信度和效度也是有成本的。
4） 考核必须具有可靠的信息来源。考核过程实质上是一个比较的过程。一方面我们有标准，一方面我们有结果或者事务的状态，两者比较所存在的差异，就说明了绩效完成的程度。但是，我们要获得事务的状态或结果，无疑是一个信息提供的问题，因此谁来提供信息、提供什么信息、什么时候提供信息、信息应该详细到何种地步等，就成为考核能否公正、及时、客观的关键所在。因此，信息提供问题直接关系到考核的成本高低。此外，考核信息的提供还与企业管理的精细化程度密切相关，当管理的精细化程度低于考核对信息要求的程度时，考核将无法进行。
5） 考核必须具有随时纠偏的手段。考核不仅仅是确定绩效状态，更重要的是进行即时纠正。因此，没有即时纠正偏差的手段，考核就失去了根本的意义。偏差的发现和纠正是绩效控制的关键点，必须予以充分的重视。对于有经验的人员，我们要求他们必须能够预测出可能出现偏差的情况，而事先采取预防措施；对于没有经验的人员来说，虽然他们没有预测能力，但是应该能够尽早地发现偏差，以便及时纠正。显然，这也需要一定的成本支出。
6） 必须能够公正地使用考核的结果。公正的使用考核结果是对员工绩效的组织认同，同时有助于建立关注业绩的企业文化和奋发向上心理氛围。考核结果的公正使用，必然与利益的分配相关，因此，在进行绩效考核的时候，它可能产生的追加人力成本必须预先考虑在内。
3、管理者的能力和态度对考核方法选择的影响。
绩效考核方法的难易程度差异很大，它管理者的能力和管理素质有不同的要求。所以，不论采取什么样的考核方法，都需要对各级管理者进行培训。此外，管理者对待考核的态度也是是否能够有效进行考核的关键前提条件。必须强调的是：管理的问题是管理者的问题，管理者对待考核的态度必须端正，而且要有制度上的保障。

四、考核的指标设计
选择使用何种绩效考核方法，很大程度上取决于运用绩效考核所要达到的目的，而不同的绩效考核方法所运用的考核指标也各不相同。尽管不同的绩效考核方法在设计和甄选考核指标时的思路和方法不尽相同，但它们又都共同遵守着一些基本的原则，都必须就某些共同的要素进行仔细斟酌。
一般来说，在设计绩效考核指标时，有四个基本的要素需要着重考虑：战略相关性、标准的缺陷、标准的污染和可靠性。
1．战略相关性。
战略相关性指的是工作标准与组织战略目标的相关程度。比如，如果全面质量管理计划已经制定了一条绩效标准，即“95%的客户投诉必须在一天内解决”，那么，企业的客户服务代表就必须以这条工作标准来衡量他们的工作。又如，3M和Rubbermaid等公司的战略目标是“保证其销售的产品中25%—30%是在过去5年内研制生产”，那么这些目标均会被逐级分解并最终作为员工绩效考核的绩效标准。
2．标准的缺陷。
在制定绩效标准时需要考虑的第二个因素是是否存在标准的缺陷。如果某个企业的绩效标准仅仅注重于某一类标准（如销售收入）而排斥另一些同样重要却产生较少的收益的标准（如顾客服务）时，就可以说企业的考核体系存在标准的缺陷。
3．标准的污染。
绩效标准不仅会存在缺陷，还会被污染。有时，一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩。比如，在比较生产工人的工作业绩时，绩效标准不能被工人使用机器新旧程度这一因素所污染；而在衡量销售业务员的工作业绩时，绩效标准也应该排除地区潜在销售差异这一因素的影响。
4．可靠性。
可靠性是指一项标准的稳定性或一贯性，或者是指个人在一段时间里维持某一工作水平的程度。在等级评定中，可靠性可以用相关联的两组参数来衡量，而这两组参数可以由一个或两个等级评定者来制定。比如，可以由一个考核者使用相同的考核指标在一段时间内两次对某个员工进行评定，也可以由两个考核者使用相同的绩效考核指标来评定同一个员工以获得所需数据。同时，这两个经理人员的评定工作也可以被用来比较以确定等级评定人相互之间的可靠性。
除此以外，我们不仅要关心绩效指标本身，而且还要关注员工在达成绩效标准时所采取的行为方式。在实践中，我们经常发现，员工尽管实现了绩效目标，但是达成绩效目标的行为方式却严重损害了企业的利益。例如，某销售人员以欺诈的方式完成了销售额，但同时断送了企业在市场上的信誉。
另一方面，当我们只有结果性指标而缺乏过程性指标的时候，往往使结果处于不可控状态。例如，我们设定了顾客满意度指标，但是如果没有顾客回访率指标控制的话，我们很难保证顾客的满意。

五、绩效标准的衡量
绩效标准的衡量是对绩效指标达成程度状态的描述，一般采取量化和非量化的两种方式。量化的方式是用具体数值进行区分的，而非量化的方式往往采取描述的方式来区分。首先我们讨论描述性的指标标准。
（一）描述性指标标准。
描述性指标标准可以是针对某一特定要素的，也可以是对整体职责的。图表2-6是对员工整体工作状态进行判断的五级程度划分。

绩效等级
状态描述
勉强
·在职时间应该有更好的表现。
·由于他的无能，对其他同仁（包括您本人）已造成一些士气上的问题。
·对工作缺乏兴趣，或者调任其他工作会较好。
·拖累了其他人的工作。
·很可能该员明知其工作做不好。
·如果绩效停滞不进，该员应予替换。
·不像是要把事情做完。
·如果继续留他，工作会一直落后，整个部门会受很大影响。
·错误连续发生，有些一错再错。
普通
·该员的工作大体不坏，能达到最起码的要求，许多方面也能有正常的表现。
·该员的绩效并不是真的很糟，但是如果您手下人都像他一样，您就麻烦了。
·您很想看到他能再进步，但同时您又挑不出什么毛病。
·他或许属于那种需要督促的人，在紧盯之下能把工作完成。
·您可能需要密切监督，能去掉这一层的话，他该是属于能干的。
·他表露出上进的心但还需要充实工作知识。
·您可能需要帮他把工作一步一步地安排好，在这种情况下工作通常都能完成。
·某些时候您的其他部属得扶他一把。
·除非您不断督促检查，否则您没有信心交由他去完成工作。
能干
·他做事完整，令人满意。正是您所期望一位有资格有经验的人所表现的。
·您不会再要求他有什么重大的改进；如果有，那对整个部门的效益是件好事，如果没有，您也无话可说。
·如果您的手下都能像他一样，那么整体的工作表现该是令人满意的。
·您很少听到与其工作有关的人埋怨他。
·错误极少，也很少有重复的现象。
·工作的质与量均很好。
·不在不重要的事情和问题上花费时间。
·采用他的意见时，你觉得很放心。
·只需要适度的督导，通常能按时做好工作。
·工作有关的各方面几乎都曾经历过，而且都证明其能力很强。
·您把他当作手下重要的一员，并且在其工作范围内交付任何事情都觉得很放心。
可嘉
·该员即使在其工作中最困难与复杂的事务上仍有超过要求的表现。他能面对具有挑战性的目标自行开展并完成工作。正常情况下，应考虑晋升该员。
·您所得比您想要的多。
·您发现他做得比您希望的要多。
·他能承接额外的工作而不致妨碍到其他的工作。
·他经手的每一份工作都完整无缺。
·该员决策与行动的效果比预期的要高。
·时常有额外的贡献。
·只偶尔需要督导或追踪。
·时常超越目标。
·自行预做计划，设想可能之问题并采取适当的行动。
·能掌握全局。设想不局限于小节，朝着部门整体的目标努力。
优秀
·表现出来的知识，通常需在该项工作上有相当长的经验才能获得。
·公认是其所任工作上的专家。
·当有较高职位（相同或相关的工作）出缺时，他应是首先被考虑的人选。
·其表现显示他对工作了解的程度远远超出指定的范围。因为他对部门工作各方面都具有丰富的知识，常有外人求助于他。
·很少或完全不用督导。
·几乎可以说他是永远抱着务必尽善尽美的心态工作。注意：使用本项等第时，一定要考虑到量和质两方面，同时在您用它时也就代表了您确实认清在该员所任的职务上对公司最具价值的是什么。
图表2-6 整体性判断描述定义
整体性判断的分级描述，是相对粗糙的，尽管它的定义比较简单，所需的考核成本较低，但是判断起来确是相当困难的，同时也缺乏客观性。因为它的描述中涉及到许多不同的绩效方面，包括了知识、经验、行为、态度、结果等，每个方面相互交叉在一起，因果关系不分，每一个方面重要程度在不同评估者的眼里是不同的，而且可能存在多次评估的问题。例如，某员工可能是经验不足而产生了不理想的业绩，因而经验被评估了一次，结果上又被评估了一次。因此，如果采用描述性标准评估方法时，最好使用分要素的。如图表2-7所示。

项目

评价等级定义

计
划
与
组
织
管
理
定义：有效地利用人、财、物，计划性安排和组织工作。
1级：缺乏预先制定的工作计划，解决问题准备不足；
2级：有计划，但缺乏系统性，导致工作执行不利；
3级：能有效地计划和组织下属工作；
4级：对工作的执行和可能遇到的问题有计划性解决方案，并能够组织实施；
5级：具有系统、准确、迅速解决问题的工作行为特征，并进行有效的工作分解，以较佳的方式达成工作目标。

目
标
管
理
定义：建立工作目标，制定合理的行为规范与行为标准。
1级：目标设置模糊、不现实，实现标准不明，没有明确的时间要求；
2级：仅设置总体目标，细化分解不足。制定标准不恰当，时间要求不合理；
3级：多数情况下，目标设置合理现实，但会出现目标设置标准忽略现实要求的情况；
4级：总是设置具有现实性的目标，但有时目标设置过难；
5级：设置目标合理、有效，计划性、时间性强。

管
理
控
制

定义：组织协调各种工作关系，领导群体实现目标。
1级：回避群体控制，批评多但不提建议；
2级：面临困难易放弃原则，管理思想和工作风格不易为他人接受；
3级：保持必要的指示、控制，获得他人的协作，对他人表现出信任；
4级：善于激励，能对下属及同事的行为产生影响，以管理者的身份体现其影响力；
5级：善于控制、协调、干预，使群体行为趋同于目标的实现。

管
理
决
策
定义：设计决策方案，并对方案进行迅速评估，以适当的方法采取行动。
1级：较少制定、作出决策或表现出决策的随意性；
2级：决策犹豫，忽略决策的影响信息；
3级：作出日常的、一般性决策，在较为复杂的问题上采取中庸决策策略；
4级：决策恰当，一般不会引起争议；
5级：善于综合利用决策信息，经常作出超出一般的决策，且大多数情况是正确的选择。

沟
通
合
作

定义：交流沟通，与人合作。
1级：缺乏沟通方式，不善交流，难于表达自己的思想、方法；
2级：交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题，不易于合作；
3级：沟通清楚易于接受，表现出互相接受的合作倾向；
4级：善于沟通，力求合作，引人注意；
5级：很强的沟通愿望和良好的沟通方式，使合作成为主要的工作方式、方法。
图表2-7 分要素的描述性定义
在现行的考核要素标准判断方法上，有一种更为粗糙和简单的做法，即只做要素程度的等级区分而不对不同等级的标准进行确切描述。如图表2-8所表示的。显然，各个要素的分级标准是无法统一的，它只能依赖管理者对标准各级程度的自我理解，当管理者不能承担考核责任的时候，很容易使考核流于形式。

评定项目
评分
评定项目
评
分
① 对他的成绩您是如何看的？
得
分

5
4
3
2
1
得
分
④ 假定他不是本公司的职员，如何他想在目前同样的条件下到本公司就职，您是否录用他？

10
8
5
2
0
② 对他的工作情况您是如何看的？
得
分

5
4
3
2
1
⑤ 如果上司托您推荐某人为（ ）长的候选人，您是否推荐他？
得
分

10
8
5
2
0
③ 对他保有有能力大小您是怎么看的？
得
分

10
8
6
4
2
得
分
⑥您认为在从事同样工作的人中，他的程度占什么样的位置？

10
8
6
4
2
图表2-8 无分级定义的考核
（二）量化指标标准。
量化指标的最能够精确描述状态的考核指标，目前广泛被使用在生产、营销、成本、质量等管理领域。但是，如果用其来衡量某些管理职能的活动，就变得有些力不从心。量化指标标准的设计，需要考虑两个方面的问题：一是指标标准的基准点，二是等级间的差距。
1、基准点的位置。基准点的位置本质上是我们所预期的标准水平的位置，而不是我们在考核中的“中”的位置。在我们传统考核中，不管我们采取五级尺度法还是七级尺度法，我们都习惯把中点作为“中”的位置。但是，它是低于我们基准点的位置的绩效标准的。图表2-9是两者的差距所在。

基准点 中

基准点

图表2-9 基准点的位置
基准点，实际上就是我们预期的业绩标准，它应当处于衡量尺度的中央（部分特殊指标例外，例如一些人身伤亡、火灾等重大恶性事故的指标，期望值的基准点可能在最高等级，因为我们的期望是不发生），向上和向下均有运动的空间。当一个人的绩效水平达到基准点时，我们就说这个人称职。我们目前的称职水平实际上是“中”的水平，它是低于称职所要求的水平的。
2、指标标准等级差距。指标标准的等级差距方面，存在两种差异，一是尺度本身的差距，一是每一尺度差所对应的绩效差距。但是，这两个差距是结合在一起来描述绩效状态水平的。尺度差距实质上是标尺的差距，它可以是等距的，也可以是不等距的。例如图表2-10所给出的不同差距状态。在常规上，我们习惯把标尺做等距成等差的，把绩效标准做成不等差的，但绩效也常常做成等差的。至于绩效标准做成等差还是不等差的，要根据具体情况确定。一般来说，指标标准的上行差距越来越小，而指标标准的下行差距越来越大。这是因为，从绩效基准点提高绩效的难度越来越大，边际效益下降；而在基准点以下，人们努力的边际效益比较大。但是，有时为了控制员工绩效，增加他们达不成绩效基准的压力，也可以把基准点以上的差距加大，而把基准点以下的差距缩小。图表2-11是指标以及指标标准等级差距的实际案例。

5 4 3 2 1
等距等差

5 4 3 2 1
不等距等差

10 7 5 3 1
等距不等差
图表2-10标尺差距
1、等级划分：绩效评估等级按七级划分，7级为最高，1级为最低；
2、等级说明：
1）销售总量:以85000吨为4级,每增加3%,提升一个等级;每减少2%,降低一个等级；
2）销售收入：以5.4亿元为4级，每增加2%，提升一个等级；每减少1%，降低一个等级；
3）资产利润率，以目标规定数额为4级，每增加3%，提升一个评价等级，每减少2%，降低一个等级；
4）总成本费用，以目标规定数额为4级，每减少5%，提升一个等级，每增加3%，降低一个等级；
5）净利润，以目标规定数额为4级，每增加3%，提