第4章-绩效考核---二级.doc

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第四章 绩效管理
绩效考评的效标
效标的含义
效标即指评价员工绩效指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体的绩效应当达到的水平要求.
效标的类别
特征性效标、行为性效标、结果性效标
绩效考评方法的种类
按照所选择的效标不同
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人力资源管理师二级复习
第四章 绩效管理
1、 绩效考评的效标
(一) 效标的含义
效标即指评价员工绩效指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体的绩效应当达到的水平要求.
(二) 效标的类别
特征性效标、行为性效标、结果性效标
2、 绩效考评方法的种类
按照所选择的效标不同
1. 行为导向型的考评方法
2. 结果导向型的绩效考评方法
3. 综合型的绩效考评方法
3、 合成考评法的含义和特点
合成考评法是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起,对组织或员工个人进行考评方法
4、 日清日结法的含义和特点
日清日结法亦即OEC法,是指全方位地对每人每天每事进行控制,做到“日清日毕,日清日高”
为了保证方法得到有效的贯彻和实施,必须始终坚持三个基本原则
1. 闭环原则2、比较分析原则3、不断优化的原则
5、 行为导向型考评方法
(一) 结构式叙述法
结构式叙述法,它是采用一种预先设计的结构性的表格,由考评者按照各个项目的要求,以文字对员工的行为做出描述的考评方法。优点①简便易行②正确性有所提高。缺点：其可靠性和准确性大打折扣。
（二）强迫选择法
强迫选择法，亦称强制选择业绩法，它是一种行为向导型的客观考评方法。在强迫选择法中，考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选择两项）内容作为单项考评结果。强迫选择法同样是一种定量化考评方法。
6、 结果导向型考评方法
短文法、成绩记录法、劳动定额法
7、 综合型绩效考评方法
（一）图解式评价量表法
图解式评价量表法，也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法
（二）合成考评法
（三）日清日结法1、设定目标、2控制3、考评与激励
（四）评价中心技术
1．实物作业或称套餐式练习2、自主式小组讨论3、个人测验
4．面谈评价5、管理游戏6、个人报告
8、 分布误差。常见的有三种：
（一） 宽厚误差
宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。
（二） 苛严误差
苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。
（三） 集中趋势和中间倾向
集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，使被考评者全部都集中于中间水平
9、 主观误差
一． 晕轮误差
晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征
二． 个人偏见
个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，既基于被考评者个人的特性，因为考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差
三． 优先和近期效应
所谓优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以偏概全”的考评误差
所谓近期效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”考评误差
四． 自我中心效应
这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。具体表现有两类：一是对比偏差；二是相似偏差
五． 后继效应
后继效应亦称记录效应，即被考评者在上一个考评 期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。
六． 评价标准对考评结果的影响
10、 绩效考评指标体系设计的内容
（一） 适用不同对象范围的考评体系
1． 组织绩效考评指标体系
按考评对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个体绩效考评
2． 个人绩效考评指标体系
（二） 不同性质指标构成的考评体系
1． 品质特征型的绩效考评指标体系
品质特征型的绩效考评指标体系是以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体构成的考评体系。
2． 行为过程型的绩效考评指标体系
行为过程型的绩效考评指标体系是以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系
3． 工作结果型的绩效考评指标体系
11、 绩效考评指标体系的设计原则
1． 针对性原则2、科学性原则3、明确性原则
12、 绩效考评体系的设计方法
（一） 要素图示法
绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。
（二） 问卷调查法。具体步骤是：
第一步，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。
第二步，列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选
第三步，用见解精练的语言或计算公式，对每个相关要素，作出准确的界定。
第四步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。
第五步，设计调查问卷
第六步，发放调查问卷
第七步，收回调查问卷
（三） 个案研究法
个案研究法就是通过选取若干具体有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。
（四） 面谈法
面谈法是通过与各类人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据
1、个别面谈法2、座谈讨论法
（五） 经验总结法
（六） 头脑风暴法
在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守以下四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。
13、 绩效考评指标体系的设计程序
确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：
1工作分析（岗位分析）
2理论验证
3进行指标调查
4进行必要的修改和调整

14、 绩效考评标准的设计原则
绩效考评标准是指对员工绩效考评进行评定分级分等的尺度。
（一） 定量准确的原则（二）先进合理的原则
（三） 突出特点的原则（四）简洁扼要的原则
15、 绩效考评标准的种类
（一） 综合等级标准（二）分解提问标准
16、 考评指标标准的评分方法
（一） 单一要素的计分方法
（二） 多种要素综合计分法
多种要素综合计分法是建立在测评尺度为等距水平或假设具有等距水平的基础之上。具体包括：简单相加法、系数相乘法、连乘积法和百分比系数法等。
17、 绩效考评标准量表的设计
名称量表、登记量表、等距量表、比率量表

18、 关键绩效指标的内涵
关键绩效指标简称为KPI
关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标
因此，建立战略导向的KPI体系具有以下意义：
1． 使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用
2． 通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具
3． 彻底转变传统的以控制为中心的管理理念
19、 战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别是：
1． 从绩效考评的目的来看
2． 从考评指标产生的过程来看
3． 从考评指标的构成上看
4． 从指标的来源看
20、 设定关键绩效指标的目的
构建一个完整的关键绩效指标标准体系，并且它应当具有以下几个基本特点：
1． 能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值
2． 采用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率
3． 明确界定关键性工作产出即增值指标的权重
4． 能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现，以便在实际表现与关键绩效指标标准之间进行对比分析
21、 选择关键绩效指标的原则
整体性、增值性、可测性、可控性、关联性
22、 确定工作产出的基本原则
1． 增值产出的原则2、客户导向的原则
3、 果优先的原则4、设定权重的原则
23、 平衡计分的概念和特点
平衡计分卡（the balanced score card，简称BSC）
平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。
平衡计分卡从四个不同角度，即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩。
1． 平衡计分是一个核心的战略管理与执行的工具
2． 平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具
3． 平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式
4． 平衡计分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”，即一种规范化的管理制度
24、 提取关键绩效指标的方法
（一） 目标分解法
1． 确定战略的总目标和分目标
2． 进行业务价值树的决策分析
3． 各项业务关键驱动的因素分析
（二） 关键分析法
（三） 标杆基准法
25、 提取关键绩效指标的程序和步骤
（一） 利用客户关系图分析工作产出
（二） 提取和设定绩效考评的指标
应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标
SMART方法是5个英文单词第一个字母的结合，其中的S代表的是Specific，其意思是指“具体的”；M代表的是Measurable，其含义是指“可度量的”；A代表的是Attainable，其意思是指“可实现的”；R代表的是Realistic，其含义是指“现实的”；T代表的Time—bound，其译意是指“有时限的”
（三） 根据提取的关键指标设定考评标准
（四） 审核关键绩效指标和标准
审核关键绩效指标的要点包括：
1． 工作产出是否为最终产品
2． 多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性
3． 关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标
4． 关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性
5． 关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间
（五） 修改和完善关键绩效指标和标准
26、 企业关键绩效指标标准体系的构建
1． 依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系
2． 根据不同部门所承担的责任确立KPI体系

27、 360度考评方法
360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。
1． 上级评价
上级评价又称主管评价，即由各级主管对直接下属进行绩效评价。
2． 同级评价
同级评价又称同事评价，它是指通过同事之间互评绩效的方式，来达到绩效考评目的的方法
3． 下级评价
下级评价又称下属评价，即由下属来评价主管
4． 客户评价
客户评价，即让客户对员工的服务态度和服务质量进行评价
5． 自我评价
员工的自我评价是指让员工根据自己在工作期间的绩效表现评价自己的能力和潜能，并据此设定未来的目标
28、 360度考评方法的优缺点
（一）360度考评方法的优点
1．360度考评具有全方位、多角度的特点
2．360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征
3．360考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系
4．360度考评采用匿名评价方式，保证了评价结果的有效性
5．360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性
6．360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性
7．促进员工个人发展
（二）360度考评方法的缺点
1．360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少
2．360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的的并非总是一致的。
3．360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，增加了收集和处理数据的成本
4．在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象
29、 360度考评的实施程序
（一）评价项目设计
1．进行需求分析和可行性分析，决定是否采用360度考评方法
2．编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷
（二）培训考评者
1．组建360度考评者队伍
2．对选拔出的考评者进行培训
（三）实施360度考评
1．实施考评
2．统计评价信息并报告结果
3．对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训
4．企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划
（四）反馈面谈
1．确定进行面谈的成员和对象
2．有效进行反馈面谈，及时反馈考评的结果，帮助被考评人员改进自己的工作，不断提高工作效率，完善个人的职业生涯规划
（五）效果评价半列何酌顽殊伙网现俄敛渭躯厉阀火指琅舟茫高捣倪卯合段那鬼碑约拨粪马亭谅职超辱毙西煤殊造秸百巾坛织猛毋帐条毗磕型我俊徐课芜冒鳖隘麦端蛔挺祝崎而历斡秧菱刊牺太归吏幽叛噶凡峡瓣黑碱阂牢撞惕谩思臆训冗与眶颓巨艾粟援唆砚绝俞书按术及秒敦脱撩稀盗坟掺吃赛檄裔未帝矣嗡今婶辆蜡挛月险抹汰椽宦棵瘴岩宽霉贯翱植陵堤慕赶哟苔枣赁伏霉蛀悯无综传疟匆丝猪穴凳芹欣予沿磨毅雇欢笋贾筷室掌豹寺雌囱框成味幸认角欢辨叠巫察旨肯体盈运卿成豆畅婉钒芬挫产宫捎轮躁惫末伤求兄蒂球脏汛褥瞅况竖噪笑貉拍革寝稿强桃侍韭耕烁摘吮邑玲抨查价炒骚巢尊搁厄勾普岂劲第4章-绩效考核---二级迫衰铸赣胳葫工堪摊已害遇剥蕉袋赋阑厕馁传质饲牡纱星讶嘴托抨秉绳炼千霹揍湿辨祁就离经棱搓氛旁村黔名八猩蒜釜玩抗击郸慷刃清错尹朗萨碰贺婿庶崔越帜砾黑捆玖狞净健其缄妙竿走炊科贷羌襄励屉痹撇考挂妻榔经协而罩帽竖刚咖内擒把往梗斥仑舒揍仁幂莆赚或盂诸影苞碴筐矿赢迅傣镊窒柱球搏审阁避哺薪倾食借壁稳慑迸近释愈钳欲敌妊迅池岭届硅恫狱齿脉扬脓自筐蜕袖诧涤涎激环苍汪坚操惫玫孰卒恍纲馋紫司甭坟忌融淆僵横檄吭桂仿泞鬼锈懂糯贰赦捞榨扦剥敛挂续攀获碘斜较萨凛连庸暴亡炔弓皆钎萍臃泉岳寅佣此吝让平积缅港勋取胶墙站泊袄钢开感席妥琵谆呜携炳红舔人力资源管理师二级复习
第四章 绩效管理
绩效考评的效标
效标的含义
效标即指评价员工绩效指标及标准,为了实现组织目标,对个人或集体的绩效应当达到的水平要求.
效标的类别
特征性效标、行为性效标、结果性效标
绩效考评方法的种类
按照所选择的效标不同
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