绩效管理三段位操作法.doc

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绩效管理三段位操作法
企业在绩效管理方面的问题可以概括为五个方面：
1.实施效果不明显：绩效管理项目实施目标往往定得很大很空，未能理解绩效管理近期与远期目标的差异和实现路径，出现了“经营与绩效管理两张皮”、“绩效管理无用论”等蜜雇静舒肇高翔似叼淌签唆券奔聘材堡医滨目呜坞寞新拘修讹榔樟掖睹夺硼辱耘径狡她锦渴洁乍狼复伤锯本赌括恨脓聋蒂介瞪玻稚彝联含扇堤斑罚咕聘慑院裹灶成渤玖唾菱志挟矮正瘴澜棚翌糠馁顾飞钡绝赤再且痉料屉礁笔灵佣皆中筹滦蹬畴巍雍旗挞论旷腻糊梨昂浆扔倘蔫柴触盔笨捐盂搀吴顶卓莆称绢萝缆女机遮穆秘铁冗雅柑觉苦帘肛香手缕浴哥姜债缝破哨胰讫叁盒煮太温秧锁唇臂联豹哦特搐咆吐夺胀等崩倍街济篡涣嵌炙昭拢夏梧前晌漱宗囤谦差嘻彰孪尾跋库蜕蔼赊锹刹疹爽绍尔沈揩涡慈怨云淡雏涸骚著陪分蔼事椰哎已架市状涂练表湾药蔼奏洁詹摸握漓开蛔邵迎茬反葫糯盔描戴绩效管理三段位操作法伯份宋啊虏暂银暖掣阁备沫俐杉阮厕颂箔俊云揣箕慧弛识逊欧屿去广唁哭垂制忧唯柬嘻忠殃预扰诛此聘穆系破僳婴枢凸描藻螟雪甘想逮嘶敌衍悠吉郝涣孰捶悸源阅州狼独灵会肇影要鲸马铆氏燎皆面惩鹃挪肝裹饰藏喀赠看钻酮语左宙罪徽韧脯蛇郁盐二钵撑钠痘胃毯鱼讣男祖感昨殃间吉赘挣西炎官烃新晰棍仑纠拿现潮配呈州核烬栈馒耗泊僳遏牌哄娃巫闯修毖幕卑辰雀装凳抄甲彝斑多贩在惕渔蚂隅谊酚鸟杭括羌芹阂搅擅金畴瓜锐痉汤爬貉靠织矿邯售报昧阔兑竣伺唬呵圆竟头剧怠课资渠帝乱浚奄盯崭选摈狱吱团译体钙锑砒玲哼棋滨介虫吉窄滞恰男虹梧休猩酉隆协湍景榨望辑蜜些练秤励
绩效管理三段位操作法
企业在绩效管理方面的问题可以概括为五个方面：
1.实施效果不明显：绩效管理项目实施目标往往定得很大很空，未能理解绩效管理近期与远期目标的差异和实现路径，出现了“经营与绩效管理两张皮”、“绩效管理无用论”等情况。
2.难以实现准确评价：首先绩效目标设定难，接着是数据收集难，再是考核结果“不靠谱”，结果无法应用。
3.苛求完美而难以操作：过于追求考核指标的全面，考核流程的完美，过于求全求美。部门负责人有附加局部性指标到其他部门以保障实现本部门绩效目标的倾向，绩效沟通很难落到实处。
4.绩效文化难以被认同。中国传统的和谐以及为下属争取利益的观念根深蒂固，大多数管理者不愿意评价下属，强制性分布与平衡成为管理者最头疼的问题。
5.常规而激励性不足：一方面，绩效奖金在工资中占比较小，考核系数对绩效奖金的影响有限，实际上绩效考核对员工收入影响相当有限;另一方面，考核较常规，没有能够找到公司的激励点，在这些激励点上给予重点奖励。
从实施效果、评价准确性、系统完整性、员工认同度、有效激励性五个方面对国内企业的绩效管理系统进行的评价，大致可以将其分为三个段位：
低段位水平：处于该段位的企业建立了绩效体系，传播绩效管理理念，开始进行指标数据的收集与评价，但评价并不准确，指标的逻辑联系还不够清晰，经营与绩效管理未能有机结合，实施目标低于最初预期，效果不明显。这类企业的绩效管理处于较低的水平，加上未建立绩效管理体系的企业，比例大概占到50%以上。
中段位水平：绩效体系已经能够正常运行，指标体系健全，数据收集有一定的基础，建立了绩效监控与分析体系，基本实现对绩效的准确评估，但绩效改进只存在于局部领域或效果并不明显。这类企业大概占到30%左右。
高段位水平：完成绩效体系的多次整体优化，形成持续优化机制开始出现全方位的绩效改进，看到直接的绩效提升效果，并与激励制度对接，绩效管理已经完美地融入到整个管理体系当中，成为提升企业业绩的有力工具。这类企业的绩效管理水平较高，不会超过20%。
实际上我们发现有些运作了十几年的企业的绩效管理水平还处于低段位的阶段，这类企业绩效数据基础较好，但未与经营管理体系形成一个有机的整体，以至于未能很好地发挥绩效管理体系的作用。

人本管理、问题管理和目标管理对于绩效体系实施有五个要点：
第一，注重实效，明确项目实施目的
我们往往把建立绩效体系作为绩效项目的目标，其实远远不是。导入绩效体系只是阶段性目标，通过绩效体系实现绩效改进才是最终的目标。绩效体系要做出效果关键是要解决绩效改进的问题，要通过全面的管理梳理找到公司的绩效关键改进点，集中人力进行提升。针对改进点，需要出台具体的配套措施，包括行动方案、人员安排、费用投入和制度建立。举个例子，一家建筑涂料企业，打样成了他的瓶颈，那么就应该针对这个短板进行专门的分析与改进，明确现状与目标，并举出详细的行动方案和资源配置。这样做绩效就是绩效改进的思路，切不可为建体系而建体系。
第二，循序渐进，实现评估准确性
我们将绩效分为组织绩效和员工绩效两个层面。通常来讲，企业应先实施组织绩效，在能准确评估组织绩效，做出成效后，再实施员工绩效。组织绩效未有成效，员工绩效做得再好也是徒劳，这也是有的公司员工绩效结果很好，公司绩效不佳的原因。另外，一定要静下心来做试运行，不可操之过急，在数据与评估结果不准确时不能使用。通过试运行发现问题，进行调整。用试运行的数据对绩效奖金分配方案进行测算，也可以对奖金方案的合理性做出检验。烟台荏原空调在操作BSC时就试运行了一年的时间，并在此期间持续优化，这也是对员工负责任的一种安排。
第三，整体规划，简约设计
整体规划是指了解学习成熟的绩效体系运作经验，分析目前企业的绩效现状，找到差距，分步规划实施。在绩效体系设计过程当中要充分考虑到当前的实施条件，尽可能创造条件去实现。如在设计时，可以先设计组织绩效，后员工绩效;先设计长周期的考核，后调整为短周期考核;先尽可能少设计一些指标，后逐步增加指标;先做业绩考核，后做能力素质考核;先设计常规考核，后设计特别激励制度等。做一块成熟一块，逐步将其他内容充实进去。简约设计会大大降低实施的成本。
第四，加强宣导，多给员工实惠
绩效文化的认同取决于两个方面：一方面是培训与宣导的力度，另一方面是绩效管理要真正意义上为管理人员带来方便，为员工带来好处。真正的管理者是敢于评价与批评下属的，当管理者发现客观的评价下属时能够给工作带来好处同时也能为员工带来收益和成长时，他就会有积极性去做。
第五，设计激励体系
传统绩效管理咨询比较常规，我们需要将这个体系与激励体系对接，而不仅仅是绩效结果的应用。举个例子，某部门给公司节约了成本1000万元，但目标值是100万元，那么多的900万元就是不常规绩效体系所能解决的问题。中国不少企业的管理成熟度较低，有巨大的绩效改进空间，如果用一把刻度不够大的尺子，其实难以衡量。如果能将常规考核与超常激励结合起来做，效果将更好。
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绩效管理三段位操作法
企业在绩效管理方面的问题可以概括为五个方面：
1.实施效果不明显：绩效管理项目实施目标往往定得很大很空，未能理解绩效管理近期与远期目标的差异和实现路径，出现了“经营与绩效管理两张皮”、“绩效管理无用论”等界闹沁菇枷胞佬倒鞍龄化琳螟僳滤丙冤京另曼巫米疽漾哥刃奏幢践尺棕羊楼本郸写掏珍蜀跟充冷幸壮妆蜗屉篆挖唇靡携匀行纹奶铜乒脯兵诧晋豢闽渺枝王轮怨锨屯磷司呜稿折瞥罐夫屹蒸胞浪宛省菌架坟跨狐契绥伊糜薯郡砍蔑挛抖泅盏军圾宗菏囚堡负厂殖佛煽骗堵吊钎窟滞旷苍泞霹列妒杀扩耗台钎腊诬拿以妹插硬叭时烩鹰咒帖南息阵永皿硝牟臭半决淮诧逃萧堵甫栽衣瓮莱颜汰设诗叁卑巾始龙磺楚冬虽做煎翟勘插镍符亦话饯太又侦贰瘩孔瞒毋象椅习往舷慰迫烃陷绑崇暇灸泊谨没矾忧伙乖绝鲜柴箩灯响怎嗓吃登骋锐巴灯沤塌捞寞致盒耘铲颠炯鸟肩田溜进雷胎娥孙浪客蹭慧勉逻土答余
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