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中国跨国企业外派人员回任离职研究

摘 要：中国跨国企业外派人员回任离职率较高，人才流失阻碍企业的发展。为探究外派人员的高离职率现象，本研究基于工作嵌入理论，从匹配、联系、牺牲三个维度解释外派人员回任后高离职率的动因。研究发现，回任后对组织、社区心理认同的障碍；与母公司高层管理人员联系较少；多种福利的消失以及未被受到应有的重视等是离职的主要动因。最后，本文在工作作嵌入理论的视角下提出了相应的建议。
关键词：中国跨国企业；外派人员；工作嵌入理论
一、引言
据中国商务部统计，截止2014年底，中国1.85万家境内投资者设立了近3万家对外直接投资企业，分布在全球186个国家或地区。与此同时，2014年年末境外企业员工总数达185.5万人，其中中国跨国公司的外派人员达到102.2万人，占比55.1%。外派人员结束外派任务后，自身能力得到了提高，对投资所在国的市场、文化有了较为深刻的认识，这是跨国企业全球化经营不可或缺的战略资源。然而，中国外派人员回任后的离职率居高不下，2011年外派回国人员的离职率高达35%。外派人员的离去不仅意味着优质人力资本的丧失，也意味着面临失去东道国市场的危险。因此，对外派人员回任后的离职研究就具有较大的理论价值和现实意义。
外派人员回任后的高离职现象引起了企业管理者的关注，也激发了学者们探究的热情。不少学者希望通过对外派人员回任后离职的原因分析，找到一套预防优秀外派员工流失的办法。然而，大部分学者对外派人员回任的研究多是采用访谈等质性研究方法，通过与外派人员的直接对话交流，发现外派人员回任后的困扰因素。这些困扰或是侧重于文化再适应，或是侧重于回任程序。但总体上尚缺乏理论上的深度探索，缺少一套完整的理论体系作支撑，从整合的视角去探讨外派回任员工的离职问题。为此，本文基于工作嵌入理论，从匹配、联系和牺牲三个维度出发，试图阐释外派人员回任后离职的动因，并基于该理论提出相关建议。
二、工作嵌入的内涵
Mitchell、Lee首次把“嵌入”概念引入工作范畴，并试图用它来重新解释企业中的离职现象。工作嵌入是指员工被嵌入到一个由其所处的环境、群体、社区以及朋友等组成的各种联系构成的网络中，员工的各种决策和行为一定程度地受到这些联系的影响。它描述的是员工与组织和社区之间的“依赖”关系，在组织和社区维度上，有下列三种关系：联系、匹配和牺牲。联系，即员工与他人或活动的关联程度；匹配，指员工感受到的对组织和周边环境的相容性和舒适程度；牺牲，即离开组织需要付出的代价和所做出的牺牲。工作嵌入与之前用于预测离职的变量的主要区别是：嵌入综合考虑了工作内外因素，即组织和社区，更加全面；既考虑员工理性上的判断，也考虑员工感性上的态度。
许多研究表明工作嵌入能够较好地预测离职，但以往的研究都是针对国内员工离职的嵌入研究，很少有关于对外派员工回任离职的嵌入性研究。本文认为工作嵌入理论为外派员工回任离职提供了较好的理论解释框架，主要基于以下两点：首先，回任过程员工一定会因为职位、工作和生活环境的变化而变化，并且会涉及其家人。当这些改变超过临界值，无法达到个人映像匹配时，回任员工就有可能做出离职的决定。此外，工作嵌入对员工离职的预测效力在欧美组织环境中得到了实证的检验与支持，但在跨国企业人才流动方面应用较少，而跨国企业外派人员的回任过程也是员工个人及家庭重新构建社会关系网络的过程。故工作嵌入在外派人员回任研究中有较大的应用空间。
三、工作嵌入视角下外派员工离职的动因分析
1.联系因素：归国过程中社会关系网的重建
外派员工在东道国期间，需要花大量的时间熟悉东道国文化、生活习惯而无暇与国内母公司的高管联系。其次为了开拓东道国市场，外派人员需要耗费大量精力与当地人员打交道，因此与母公司高层联系的强度在减弱。尽管外派经历提升了个人能力，但因为减少了与组织的联系，反而国内员工抢先获得了提拔，这在中国表现的更为突出。据统计，外派人员回任后升迁的可能性为67%，然而，国内员工升迁的可能性却高达78%。外派员工与组织联系的弱化导致回任升迁可能性减少会使其产生离职的想法。
员工与社区联系的强弱也会受到外派任务的影响。首先，地理上相距甚远会减弱与原有社区的联系。此外，为了完成任务，外派人员需要建立起与投资所在国的社交网络，当与东道国的社交网络在员工全部的社交网络关系中占据很大比重时，与母国社区的关系一定会因此而减弱。
2.匹配因素：回任后的心理认同障碍
由于长时间在外工作，外派人员适应了东道国的文化和组织氛围，回国后反而出现了逆文化休克现象，回任后与母公司的价值观、工作观发生了激烈的碰撞。其次，外派员工期待展现自己在海外获得的经验与技术，得到母公司高管与同事的重视。然而，母公司很少顾及好外派员工的工作期望与经验。此外，国内生态环境的恶化，交通拥挤都会阻碍其对母国的再认同以及再适应。诸多落差致使外派员工与组织间的不匹配感增加，进而影响其工作嵌入程度，产生离职想法。
3.牺牲因素：回任后的各种损失
外派人员回任后，母公司不仅会取消驻外补贴，薪水可能还要下降。其次，外派人员回任后决策权也较在东道国时小，此外，回任后重新构建社交网络较为困难，尤其是去另外一个城市（地区），他们需要花时间建立新的朋友圈。孩子们也会遇到归国的困难，回到国内的学校后，他们要重新被同学们接纳。诸多不如意都会使外派人员认为离开母公司牺牲少，从而产生离职意向。
三、基于嵌入视角下减少离职的策略
1.促进匹配
首先，招聘时注意所招聘员工与职位的匹配性，不仅要招聘具有相应技术能力的人才，也要考察其对本工作的热爱程度及本企业价值观的认可度。其次，母公司应加大对外派人员回任前工作预期的了解程度。回国前，可要求外派人员提交一份工作业绩的自我评估报告和对未来的职业发展预期规划，人力资源部门可将其作为回任安置的重要参考资料，再结合整个公司和部门的战略目标与职位空缺情况，使公司、外派人员能够共同探讨其归国安置问题，达成共识。这其中不仅要保证外派人员在回任后能够在工作岗位上继续发挥其海外工作经验，而且要与外派人员在其职业生涯发展规划中的定位相符合，力求避免企业需求和个人发展之间发生冲突，增加不匹配感。万一公司无合适的空缺岗位安置外派人员，公司也应珍视外派员工的经验而暂时设置“缓冲地带”安置他们担任公司顾问、外派培训讲师等传授海外经验的管理职位。总之，要向外派人员传递公司重视他们海外经验的信息，并促使他们相信公司未来会为他们安排重要的管理或技术岗位。
2.增强联系
为了加强外派人员与母公司的联系，母公司可以建立导师制度，在员工外派和回任的整个过程中提供信息传递、技术辅导和归国适应等服务，使其感受到组织与他们时常保持着密切联系。此外，导师应定期与外派人员沟通，了解其困惑，及时给出科学合理的建议以及心理疏导。并且运用电子邮件或邮寄的方式为外派人员传递国内和母公司的最新消息，增强外派员工主人翁意识。回任前，导师应和外派人员一起探讨其职业预期规划，如实传达母公司的情况给外派人员，降低其不合实际的要求，使之能够正确的面对回国发展问题，以期降低回任后的不匹配感和心理落差。建立导师制度，不仅可以增加员工与母公司内部人员的联系，而且导师的建议可使员工能够建立在一个更宽泛的环境中思考离职问题。
3.提高离职牺牲
针对优秀的外派人员，公司可以在其回任之前就制定好一整套的激励机制，除了岗位上的提拔，还应对其生活、学习提供一系列的福利，例如，提供具有吸引力的休假制度、为他们及家人提供旅游、住房以及交通上的帮助。此外，企业应积极搭建为优秀员工继续学习深造的平台，并对他们实施带薪留职，增加外派人员对公司的归属感。因此，当外派人员产生离职的想法时，他们必须考虑到要放弃的所有福利，离开组织的代价，进而使得优秀外派员工不会轻易离职。
参考文献：
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[3]杨春江，刘锐.跨国公司外派人员回任后缘何离职频繁[J].东北大学学报，2013.
[4]杨春江，马钦海.从组织依附视角理解离职：映像理论、“展开”模型和工作嵌入理论的融合[J].预测，2010.

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