员工管理机制的构建.doc

中国核工业华兴建设有限公司
2011年人力资源研讨会投稿论文

基于心理契约
谈核心员工管理机制的构建

目 录

1. 前言 3
2. 核心员工的界定 3
2.1 核心员工的定义 3
2.2 核心员工在核电事业部的分布 3
2.3 核心员工的特点 4
3. 心理契约的定义及意义 5
4. 影响核心员工心理契约的因素分析 5
5. 基于心理契约的核心员工管理机制构建 8
5.1 构建符合和谐心理契约薪酬福利制度 8
5.2 营造符合心理契约的企业文化氛围 8
5.3 实施符合心理契约的职业生涯管理 9
5.4 发展符合心理契约的核心人员继任计划 9
6. 结语 9

中国核工业华兴建设有限公司核电事业部
[摘 要]阐述了核心员工的界定及心理契约的重要意义，借助满意度调查分析，从心理契约角度出发分析核心员工管理机制构建的影响因素，即薪酬福利、归属感和职业发展空间三个方面。提出了通过构建符合和谐心理契约的薪酬福利制度、营造符合心理契约的企业文化氛围、实施符合心理契约的职业生涯管理、建立核心人员继任计划以构建核心员工管理机制。
[关键词]核心员工 心理契约 薪酬福利 归属感 职业发展

1. 前言
核心员工是人才市场的“香饽饽”，是公司竞争力和核心能力的根本来源，如何管理好核心员工，提高核心员工对公司的忠诚度，是公司管理工作的瓶颈。核心员工作为公司核心竞争力之一，这部分员工应当被看做企业的核心知识和技能的载体，从战略发展规划的层面上对核心员工构建管理机制，能够提高核心员工群体的管理效率。
2. 核心员工的界定
2.1 核心员工的定义
核心员工是指拥有企业核心技术或具备杰出经营管理才能，理解并实践企业核心价值观，对企业绩效创造及长远发展最有影响并在某种程度上“不可替代”的员工。
核心员工管理机制的功能在于：确定核心员工的识别标准；根据标准选聘后备核心员工；将后备核心员工培育成核心员工；对核心员工进行激励以使其充分发挥“核心”作用；通过核心员工继任计划保证核心员工管理机制的长效性。
2.2 核心员工在核电事业部的分布
本文将核心员工范围界定如下：管理人员中主要包括中高层领导、主管、技术通道人员、工长，约907人；工人中主要指班组长、技师与高级工，约221人。
在核电事业部的具体分布如下：

截止至2011年11月，核电事业部自有员工3361人，其中管理人员1915人，技能工人1446人。核心员工占到事业部总人数的34%，符合公司提出的“三分之一理论”——核电现场施工需要有经验的成熟员工达到或超过三分之一。
从公司政策看来，中高层在薪酬福利、职业发展方面已经有较好的机会，由于主管作为专业技术人员中的骨干，以及工长在施工一线的特殊地位，本文建议公司将主管与技术通道人员、工长、班组长与技师之类的作为重点关注的核心员工。
2.3 核心员工的特点
一般来说，核心员工有着不同于一般员工的“精英性”特点，他们更关注成就感和尊重，而不是单纯的物质激励。因此，公司不仅要与核心员工融为利益共同体，还需注意“经营”核心员工的情感，使其对工作充满激情，与其订立长期的心理契约。
3. 心理契约的定义及意义
契约一般有正式与非正式之分，在员工关系过程中，有正式契约关系如劳动合同、协议书等，也有非正式的契约关系——情感契约，即员工对于公司履行责任和义务的主观期望。本文中，所阐述的心理契约指的就是这种非正式的主观感受。有研究表明，当员工与公司之间在心理契约上的理解一致性越高，员工的期望越是得到实现，则员工忠诚度越高。
在工作中除了工作交往，还有情感的交往，这些往来感受都会记录在员工的情感账户中，对心理契约的稳固和违背产生影响，具体关系如下图所示：

若员工发现实际情况与自己的主观期望有偏差，甚至相差很远，而公司又并未对此做出相应的调整，也就是员工期望的公司“义务”没有满足，员工就会感受到心理契约遭到违背，可能导致正式契约关系的破坏。这是心理契约违背的最严重方式，也是最终的心理契约关系的结束。相较于单纯的物质激励而言，当员工的最迫切需求上升为精神性需求时，心理契约的比重就会加大。
公司发展至今，正式契约履行的各项管理制度方面已日趋完善，如劳动合同的管理、薪酬管理制度、奖惩办法等，实行制度化的管理。核心员工机制的构建除了正式契约提供有力的制度保障外，还有员工心理契约需要得到公司的关注。
4. 影响核心员工心理契约的因素分析
在近年做的满意度调查中，随机选择事业部中层领导、主管、工长等核心员工作为调查对象，共发放问卷110份。回收问卷92份，回收率为84%，其中有效问卷86份，并对调查问卷进行汇总分析。
现引用部分调查内容如下：

58%的核心员工认为薪资福利是当前人力资源管理的最大问题。

29%的核心员工不同意“和付出的努力相比，事业部给了自己公平的薪酬福利”，31%表示不确定。

50%的核心员工同意“公司的企业文化令自己有认同和归属感”，但与此同时，50%表示中立甚至是反对意见。

50%的核心员工认为“没有提高自己能力的机会”是目前工作中最大的问题。

75名核心员工认为“工作的挑战性和吸引力”达到重要及非常重要程度，79名核心员工认为“工作的个人成就感”达到重要及非常重要程度。
核心员工本身具有较强的业务能力、学习能力和创新能力，与一般员工相比，他们工作的目的除了获得更好的薪酬福利，更关注个人成长和自身价值的实现。
从上述图表可看出，影响核心员工心理契约的因素主要有：
l 薪酬福利。薪酬福利的激励作用不仅仅体现在具体数值的多少，引起核心员工心理反应的是薪酬福利的相对性、公平性。
l 归属感。使核心员工接受公司的价值理念，形成共同的企业愿景、价值观，是构建核心员工管理机制的前提和基础。当公司与个人的期望相一致时，员工的积极性和创造性将大幅提升。公司应该在企业文化建设中加强打感情牌，用“心”的感召力营造和谐、温暖、包容的工作氛围，满足核心员工自我成长的需要，在公司找到归属感。
l 职业发展空间。从马斯洛的需要层次理论来看，较低层次的需要从外部使人得到满足如薪酬，而较高层次的需要从内部使人得到满足。物质激励仅满足最底层生存和安全需求，核心员工专业领域能力较高，在底层需要基本满足后需更加关注他们的尊重和自我实现需要，公司必须给与他们足够的信心以满足其不同层次的需要水平。
5. 基于心理契约的核心员工管理机制构建
基于上述影响核心员工心理契约的因素分析，发现核心员工的自我实现和追求个人成长的需要，决定了他们在心理契约上的特殊性和复杂性，加上核心员工自身的敏感性，如果公司忽视了核心员工认为的心理契约的“义务”，必将导致他们违背心理契约。故而，公司在构建核心员工有效管理机制时必须结合心理契约考虑。
5.1 构建符合和谐心理契约薪酬福利制度
l 切实发挥薪酬的激励性。
在短期方面调整薪酬结构，缩小年终奖的发放比例，将一部分年终奖添加至月工资发放，提高月工资收入；从长期看，建立企业年金、提供核心员工家属补贴等福利制度，让核心员工体验到公司对他们的特别照顾，也给一般员工提供了向“核心”员工奋斗的职业发展愿景。长短期相结合的薪酬福利制度，才有利于全面发挥薪酬的激励作用。
l 传统福利制度的回归。
在平时工作生活中了解到很多员工都怀念过去虽不优厚但很人文的福利制度，如中秋节发月饼、春节时候的火腿、端午节的粽子等，这些逢年过节的“食物”问候，虽然不值什么钱，却是传统文化的体现，无法用金钱衡量，但却在很大程度上体现了公司的人文关怀。如今过于商业的社会，更加呼唤传统节日氛围的回归，现行的福利制度已经不能满足员工日益提高的精神需要，建议公司在传统节日、举办大型活动时，给予员工更多的物质或精神上的慰问，这也是企业文化的一种体现。
5.2 营造符合心理契约的企业文化氛围
加强企业文化的宣传和学习，把公司在长期实践中形成的企业精神、经营理念、价值观念、职业道德等凝练成为广大员工的共同理想和共同行为准则，培育“忠诚+职业化”的核心员工。
公司处处以人为本，尊重员工尤其是核心员工的个性，从员工入职、在职到离职期间，通过绩效辅导、EAP计划（员工心理援助）、合理化建议等多途径的建立平等、多层次的沟通机制，避免员工和公司双方对心理契约理解的不一致。让企业文化真正“落地”，员工从中体验到所期望的公司“义务”正在逐步实现，感到与自己期望值相符合的精神与物质鼓励，提升员工对公司的认同度和归属感。
5.3 实施符合心理契约的职业生涯管理
安排合适的内外部培训机会，加强工作指导如指导课题研究/方案设计，大力开展通用职业、核特有职业资格技能鉴定，积极拓宽技术通道等，进行知识、能力的横向扩充及纵向深入，帮助核心员工在专业技术或行政通道上更上一层楼。通过对核心员工职业生涯发展的跟踪与关注，持续关注员工并与之保持沟通，了解并满足核心员工的心理契约，进而让心理契约得到长期保持，提高核心员工的忠诚度。
5.4 发展符合心理契约的核心人员继任计划
人员继任是对目标岗位确定一些可能的继任人员，从而构建继任人员信息库。当目标岗位出现空缺时，人力资源部门同用人部门一起从库中选出当前绩效优良、可以提升的人员，作为目标岗位的备选人员。
核心员工本身具有更多的专业能力和外部资源，比较容易受到外部公司的诱惑跳槽，造成公司的人才流失和其他在职人员的情绪不稳定。建立核心人员继任计划，一方面将核心人员作为重要岗位储备人才，让他们看到职业发展方向；另一方面，储存核心人员的后备人选，如果目前的岗位暂时无人可以替代，那么核心人员也无法得到升迁。加强核心人员的梯队建设，建立有序的继任计划，可以更好的进行核心人员的择优选拔、培养储备，从而实现人力资源的有效补充和提升，保证核心人员管理机制的持续发展。
6. 结语
综上所述，核心员工管理机制的构建需要各层级管理者、党政工团的共同努力，营造良好的员工关系氛围和建立制度化的现代化企业管理模式，这一切都需要建立在心理契约的基础之上。心理契约的造就实际上是企业文化、精神文明建设长期沉淀的过程。只有当员工真正认同了企业文化，对企业有归属感，方能达成真正的心理契约。保持长期的心理契约，才能实现核心员工管理机制的构建及可持续发展，使公司拥有强大的核心竞争力，进而在激烈的市场竞争中走得更远更好。
由于经验和水平有限，论文中不免有不够完善的地方，例如缺乏实际案例来有效论证文章的主要观点。作者将在以后的工作中，努力搜集相关资料并与管理实践相结合。
感谢各位同仁在本文编写过程中给予的大力帮助！
[参考文献]
[1]中国背景下知识型员工的心理契约结构研究 科学学研究,2005,（1）
[2]核心员工管理机制的构建——基于组织文化的视角 凡院连
[3]如何建立企业核心员工管理的有效模式 科技咨询导报，2007 NO.05
[4]心理契约研究述评[J]．河西学院学报，2005，21
[5]稳定人才的关键——心理契约[J]．经济问题探索，2005，(2)
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