企业员工绩效考评存在的问题及基于工作分析的绩效考评设计思路.docx

企业员工绩效考评存在的问题及基于工作分析的绩效考评设计思路

一、概述
本文所说的企业员工，是特指那些不直接参与销售、研发、生产和中高层管理的人员，笔者称之为“企业行政人员”。该类人员工作属于企业核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要是支持、服务，因其工作性质可量化因素较少而成为了企业绩效考评的难点，其工作具有以下特点：
1.工作结果难以用数据量化，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免考评过程中的主观性；
2.工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化，加大了考核者对行政人员工作质量的判断难度；
3.临时性工作任务多，计划性不强，有些企业中某些行政岗位人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上，这将直接影响考评人员对行政人员考核重点的聚集。
行政人员以上工作特点，使其绩效考评体系的科学化、合理化程度不高，同时使这部分人员“感觉不到工作被认可”以及绩效考评的公平性。
二、企业行政人员绩效考评现状
笔者先后考察了多个企业行政人员的绩效考评情况，其考评方法相对比较笼统和简单，往往设置几个大而全的考评项目作为考评指标。
例：A企业为一家贸易公司，将“工作质量、工作量或速度、独到见解及其应用、工作知识的提升及其应用”作为考评指标，其考评表如表1：
例：B企业为一家电子元器件生产公司，将“工作绩效、工作量、工作态度”做为考评指标，其考评表如表2：
三、企业行政人员绩效考评中存在的问题
1.被考评人对考评体系不满意
为了深入了解企业行政人员绩效考评中存在的问题，笔者选定了B公司行政人员进行了一次无记名问卷调查（问卷内容见表3“问卷调查结果统计表”）。
B公司行政人员共42名，此次调查，向B公司全部行政人员发出调查问卷42份，收回有效问卷38份，有效回收率为90.47%，此次问卷调查是有效的。
从表3的9个项目的调查统计情况看，B公司行政人员对绩效考评体系不满意，具体表现在：
（1）考评方式反映真实工作绩效程度较低，对由此得出的考评结果的公平性不满意；
（2）考评与激励的关联程度不高，因考评促成工作改进的可能性较低。
（3）考评不能给员工带来成就感，员工对考评的接受度较低，有一定的离职趋向。
2.工作分析不完善
笔者走访多个企业，普遍存在着这样的问题，行政人员的工作分析不到位，岗位职责模糊，工作内容主次不分，岗位目标难以确定。更有甚者，有些企业根本没有职务说明书，即使有的企业有职务说明书，也是多年前编制，之后再无更新。随着企业的发展，很多岗位所包含的工作项目从重要程度上计，排序发生重大变化，岗位职责也有了交叉和重叠，这些企业没有根据实际情况对职务说明书进行修订，更谈不上对工作进行分析了。
3.绩效考评的指标设计不科学
一些企业虽然有详细完完善的工作分析，但绩效考评的指标提取却存在诸多障碍，主要表现在：
（1）把一些放之四海而皆准的考评项目作为行政人员的考评指标，针对性不强，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。
（2）行政人员绩效考评缺乏明确的目标或者说标准，无法与考评指标对照。
（3）有些企业设定了考核指标对应的评价标准，但评价标准往往只是一些文字性评语，没有量化的标尺对照，使评价可操作性差或主观性太强。
（4）采用单一的、省时省力的综合性考评指标，如考评指标设置为“工作绩效、工作量、工作态度”等，很难抓住不同行政岗位工作特点，考评拉不开差距，显失公平。
4.没有配套的考评制度配合
绩效考评是一种连续性的管理过程，因此必须要制度化。支撑行政人员绩效考评体系的制度，在不少企业不够合理和完善，不足以支撑绩效考评体系的PDCA管理循环。
5.缺乏有效的沟通
绩效管理是管理者与员工为达到同一目标而实施的一种管理方法，它强调沟通、辅导及员工能力的提高。从考察过的企业情况看，大部分企业行政人员的绩效考评只是一个单向过程，在指标和标准的设置过程中，被考评者没有参与其中，使其完全成为被动接受者。
6.绩效考评的评价者单一
不少企业的行政人员，其绩效考评唯一的评价者是其顶头上司。由于单一评价者掌握考评对象的信息有一定的局限性，容易造成考评结果的主观性。
四、企业行政人员绩效考评体系设计思路
结合企业行政人员绩效考评现状，笔者总结了企业在实施绩效管理过程中存在着工作分析不到位，指标设计不科学，考评制度不完善、有效沟通不顺畅等问题，提出以下完善企业行政人员绩效考评体系设计思路：
1.进行正确的工作分析及职务说明书编撰
工作分析是人力资源管理活动中第一个主要环节，但不少企业做得不到位，在没有明确的工作分析情况下，绩效考评指标和标准很难科学的设计。
建立在工作分析基础上的职务说明书的编撰，是行政人员绩效考评体系建设的前提条件。
2.切合实际提取考评指标，确认关键考评指标KPI、权重及考评标准
工作分析明确了该做的事情，该重点做的事情，从而得以提取考评指标及关键考评指标KPI，并由此得出权重的分配原则。
而考评标准说明其必须达到的程度，引导员工的行为达成既定的工作标准，使每位员工心里明白自己的绩效与标准的差别，有利于建立公平的竞争机制。
3.在考评体系设计、形成和实施过程中，应注意的问题
（1）方案出台前应对被考评者培训并让其参与其中，增加其认知度和认同感。
（2）建立与公司目标一致的考评体系，配合明确的考评制度。考评体系应该能够配合公司整体战略目标的实现，把公司的目标分解到部门目标，并尽可能的将目标转化成为合理的绩效考评指标和考评标准，从而建立一个以战略为导向的绩效考评体系。另一方面，建立合理完善的公司考评制度一般会包括明确考评对象、指标、标准、周期及考评程序等。
（3）强调全过程绩效沟通，加强绩效反馈。沟通应该贯穿于绩效考评的整个过程，良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。而有效的绩效反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察者可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做“走动管理”；讨论则需要考评人员与被考评者进行实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通及时肯定成绩，提高员工的满意度，起到激励作用。
（4）合理选择考评者以保证考评的客观性。在选定考评人员时，考评者要有代表性。例如应有上级、同级、下级和各方面的代表参加，才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。在评价的过程中，员工的顶头上司所占的权重应该是最大的。
（5）方案有利于实施。新的考评体系应以符合公司实际情况为出发点，以公司能够操作和掌握为前提，考评方案不宜过于复杂，要使考评人员容易掌握并操作简便。事实上，过于复杂的考评方案很难在企业推广和应用，不能急于求成，应按计划，有步骤的发展和深化。
参考文献：
[1]胡志刚，赵效.《中国企业核心竞争力精典》.经济科学出版社，2003年1月.
[2]雷慧剑.董事会与经理层关系模式的思考--兼论国有独资公司的模式选择.研究生法学，2006年6月.

-全文完-