质量管理类精品文章集.pdf
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1、质量管理类精品文章chinakaizen中国现场改善网企业管理资料免费分享平台质量管理类精品文章目录质量创造利润质量的重要性质量文化是企业文化的基础加强质量文化建设,提升企业的软实力探索中国企业10大管理难题联想:“蛇吞象”是精打细算来的品牌是顾客体验的总和浅论日本企业成本管理模式蒙牛速度:平凡的传奇中国企业家经营理念要7变瑞典:海盗式的平等管理管理三道坎格力:用最苯的方法,造出最好的空调“像”丰田:不可能完成的任务?外脑管家的三个价值李家祥:管理的精髓在于用人现代企业管理应关注的14大变革MoTo中国的国际化演变能阻挡我们的,只有我们自己质量管理失败的十个主要原因不要日后再去惊讶印度卓越公司
2、为何失败海信竞争力:第一是如何炼成的2007年十大管理话题持续改进比创新更重要南存辉:学会放弃是一种责任让建筑赞美生命1/58chinakaizen中国现场改善网企业管理资料免费分享平台他山之石质量创造利润服务质量精益求精,满意顾客越来越多P AT TOW N SEN D J OAN GEBHAR D T克劳士比(P hilip B.Crosby)在其著作质量是免费的中指出,质量改进有助于企 业节省资金,从而增加利润。美国波多里奇国家质量奖1999年度的获得者丽嘉酒店也指 出,利润是质量的产物。这是因为质量实践有助于提高客户满意度和忠诚度,降低管理成 本,提高企业的产能,从而为之创造利润。曾获
3、得美国波多里奇国家质量奖(Malcolm Baldridge N ational Q uality Award)的联 邦快递,以,人才、服务、利润(P eople,Service,P rofit)为经营理念;此奖的另一 位获得者丽嘉酒店(R itz Carlton)将其经营理念精辟地阐述为:,利润是质量的产物。这两家公司的口号都强调了进行质量改进的根本原因,即质量创造利润。尽管基于顾客创造的利润是衡量企业利润的传统方法,质量改进有助于节省企业资金,从而增加利润。这是克劳士比(P hilip B.Crosby)的著作质量是免费的(Q uality is Free)的核心主题。克劳士比强调企业应预
4、防产品质量缺陷,因为如果它一开始没有 把工作做对,后期将花费更大的代价才能从错误中爬起来。无论是预防产品质量缺陷,减 少员工流失,精简流程,或是市场测试,任何质量控制方案都是为了增加企业利润。质量实践有助于提高客户满意度和忠诚度,降低管理成本,提高企业产能,从而创造利 润。赢得并留住顾客是企业获得利润的前提。即使企业领导有可能对,质量一词感到厌 烦,顾客也永远不会。广告商不厌其烦地通过平面广告、电视广告和电台广告对产品质量 进行宣传,因为他们深知顾客对,质量一词的反应。无论是企业用户还是个人用户,都希望买到自己真正需要的产品。他们会告知朋友某件 产品是否满足了自己的期望。如果他们的期望得到满足
5、,他们就会变得忠诚起来。如果顾 客有多种选择,无论是在产品市场还是股票市场,他们都会给生产了高质量产品的企业以 奖赏,给落后者以惩罚。因此,质量和对质量的期望是企业在产品市场提高客户满意度和 忠诚度的重要因素。通过质量改进增加产出产能是理解质量的经济价值时涉及到的个重要概念。大多数的质量措施都源于这个问 题:,我们能通过改进生产工序,来降低资源消耗吗?这种想法很好,但如果组织成员认 为这里的,资源指的是,人员的话,就会给企业带来严重的问题。毫无疑问,这种改进方 法不会因员工数量的减少而取得成功,反而会严重影响企业的创造力。对企业而言,一种看似更有效的方法是解雇一些员工,并向余下的员工施加压力,
6、以生 产出裁员前同样数量的产品。这意味着在职员工的生产效率得到提高。另一种更积极的方 法则源于这一问题:,我们能够通过改进生产工序,来基于现有员工生产出更多的产品 吗?这种方法的目的在于更充分地利用现有员工的聪明才智。企业也许应该根据企业文 化及管理层与员工之间的关系,向员工做出具体承诺,如,任何员工都不会因为质量改进 措施的实施而被解雇。如果某个改进措施令某位员工当前从事的工作变得多余,他将被转 移到一个拥有同等或更高薪金的工作岗位上如果员工相信这种承诺,质量改进目标就 可以实现,员工就会更有合作精神,企业也可以重新设计其岗位以提高产能。这就是生产效率与质量的区别所在。如果没有正确理解或阐述
7、这种区别,员工可能对企 业的质量改进措施产生抵触心理。如此一来,企业很难获得员工的支持。企业的生产效率是根据两大要素,即资源和产出来衡量的。资源是分母,产出是分子。无论从生产效率还是质量角度来看,其目的都是为了提高单位资源的产出。具体是何种产 出或资源不重要,企业的目标是增加,产出/资源这一分式的值。有两种方法可以增加它 的值。一种方法是减少分母(资源),另一种方法是增加分子(产出)。例如,如果这一 分式是60/4,其值是15。如果分子不变,分母减少到3,其值将会增加到20。如果分母 不变,分子增加到80,其值同样会增加到2/58chinakaizen中国现场改善网企业管理资 料免费分享平台2
8、0o 一般说来,前一种方法指的是提高企业的生产效率,后一种方法指 的是质量改进。然而,仅仅宣称将会出现何种结果是无济于事的。员工只有在得到相应的 工具、培训和信任后,才能采取真正有效的行动。通过质量改进节省资金企业要花很长的时间才能看到利润增加的结果,是阻碍它通过增加分子(产出)来提高,产出/资源这一分式的值的绊脚石。很多质量改进措施都受这一问题的困扰。无论是采 用改变分母还是分子的方法,往往很难发现质量改进实践带来的硬性资金节省(为企业创 造或节省了资金)与盈利之间的直接联系。要找到软性资金节省(时间,可转化为每小时 节省的资金)与盈利之间的关联就更加困难。即使质量改进措施已经取得成功,要分
9、析出 其带来的资金节省仍是一项非常费力的系统工程。但是,如果采用产能这一概念,上述问 题就迎刃而解了。假设某个部门拥有10万美元的预算来购买资源以提高产能,在被确切告知某年的预算 具体是多少之前,该部门的领导者很有可能已经想好了有助于提高部门产能的资源的列 表。如果这一列表包括了 10项资源,但10万美元只能购买前6项资源,该部门就无法充 分提高产能。假设第7项资源需要花费8,500美元,而该部门由于降低了预期的纸张采购 成本而节省了 9,000美元的硬性资金。纸张采购成本的降低源于部门员工的这一疑问:,我真的需要每天将报告打印出来吗?纸张采购成本的降低意味着该部门原计划用于采购 纸张的9,0
10、00美元得以节省下来。大多数部门都会将节省的资金用于购买第7项资源,并 悄悄将剩下的500美元用于购买第8项资源。如此一来,是不是就意味着节省的9,000美 元与盈利之间有直接联系呢?实际上这种联系并不会立即显现,但该部门由于购买了第7 项资源而增强了其提供预期产品或服务的能力。例如,该部门将第7项资源融入生产流程,因此其每周的生产量由原来的300件增加到 310件。这意味着该部门每年可以多生产520件产品(10件X52周)。而这种产能的提 高是在没有增加人手和超出预算的情况下实现的。软性资金(即由于员工的创意而节省下来的时间)方面又如何呢?例如,如果某个创意 每天可以令某个生产流程节省11分
11、钟的时间,这往往无法引起员工的注意。但如果有90 位员工每天都节省了 11分钟呢?那就意味着每天可以节省990分钟或16.5小时,一周(五天工作制)节省82.5小时,一年节省4,290小时。从资金的角度而言,如果每位员 工的平均年度工时是2,080小时(除去有薪假期、病假和事假),该部门可以少雇用2名 员工。这意味着现在只要90人就可以完成原本需要92人才能完成的工作。这就好像企业 找到了 2名免费员工,且他们对于那90名员工所从事的工作已了如指掌。这种产能的增 长会在企业盈利中体现出来吗?当然,企业可以追踪节省的总工时,并评估其价值,以便 体现员工创意带来的成果,但这一问题的答案更加含糊不清
12、。如果工作流程是静态的,尽 管产能已经增加,但企业盈利不会增长。但是,如果该部门以前的产量是每天270件产品(每人3件)或每年70,200件,就可以准确推算出只要每人每天节省11分钟,该部门就 可以在不增加成本的前提下将产量增加1,560件,即增加的6件(相当于2名免费员工每 人3件)X每周5天X52周。原来每年生产70,200件产品的90名员工,现在每年可以生产出71,760件,如果工作 量不变,这在学术上是非常有趣的现象。但如果每天的工作量增加6件,该部门原有的90 名员工也可以完成。要在工作场所这样推测一系列省时创意产生的效果,并在企业内验证 这些假设是可能的。如果企业实施了一系列旨在节
13、省大量生产时间的创意,却没有引起,产出/资源比值的 变化,这些创意是否能够真正节省时间就值得怀疑。然而,在得出结论之前,研究一下企 业当前的产出质量比以前是否有所提高也许是值得的,因为员工现在有足够的时间来把工 作做对。在这种情况下,创意所节省的时间或产生的成果,也许只表现为很低的回报和更 高的顾客满意度。但是,这种分析需要花费时间和精力。不幸的是,当这些创意的成效只 是逐渐增长的一当员工或团队的创意只节省了少量的时间或资金时,许多企业都会错误地 认为不值得为这种改进和分析花费精力。通过质量改进超越对手UICI Insurance Center实施了全面质量流程。三年后,由于其两家代理机构销售
14、能力 的大幅增强,现在所递交的新保单的总金额已是3年前的350%。员工的数量也从800名增 长到1,150名,增幅接近45%。这是如何实现的?部分答案在于产能的提高。在那些年 里,全面质量流程已帮公司节省了超过1,280万美元的软性资金和超过920万美元的硬性 资金。所节省的时间以每小时15美元计值。将1,280万美元除以15美元得出85.33万美 元,将这个数除以2080?(员工平均年度工时)得到410,这相当于节省了 410名员工。剩余的差额可以转化为硬性资金,用来购买原本负担不起的设备。无论从节省的时 3/58chinakaizen中国现场改善网企业管理资料免费分享平台间还是节省的资金的
15、角度 而言,其结果都是提高了企业的产能。以前,员工的产量是X,并且还需要常常加班才能 完成。在实施全面质量流程三年之后,员工的产量达到了 3.5X,尽管增加的人数少于 0.5X,加班时间也大幅减少。这家企业产能的增长幅度已超过了员工和企业预算的增长幅 度。简而言之,这家企业在资源增长幅度相对较小的情况下,实现了产出的大幅增长。在实施全面质量流程一周年后不久,UICI Insurance Center的高管人员偶然获得一个 机会,将此流程的多个参数与另外一家保险公司实施六西格玛后取得的成效进行了比较。Besf s R eview杂志刊登了一篇长达10页的文章,对Conseco保险公司的经营活动和
16、目 标进行了分析,以评估这家公司在实施六西格玛之后8个月内所取得的成效。Conseco是 在聘请了通用电气的老将温德特(Gary C.W endt)之后,才决定实施六西格玛的。温德 特是韦尔奇的弟子,曾被认为是韦尔奇的接班人。Conseco实施六西格玛的目标是第一年 节省1亿美元。由于该公司拥有14,000员工,因此这相当于平均每位员工节省7,150美 元。但昂贵的成本抵消了节省的资金,因为公司有170名六西格玛专家加上部门主管及其 员工,专门投入在六西格玛的实施上。然而,UICI Insurance Center的目标是促使每位 员工发掘节省资金的机会,但不限定具体的数额。该企业设立了质量部
17、门,由2名分析师 和1名部门主管组成,没有外部咨询顾问。在实施全面质量流程的第一年末,这家拥有 800名员工的企业节省了 5,414,985美元,相当于每位员工节省了近6,770美元。那篇关 于Conseco的文章是在其六西格项目实施第8个月时发表的,当时它只完成了项目目标的 3%(每位员工节省214.50美元)。在UICI Insurance Center,较低的员工流失率也为企业盈利做出了贡献。员工流失率 是衡量公司健康度的最佳标准,也是预测公司未来绩效的准确指标。员工流失率低意味着 整个员工队伍的稳定性更高,士气也更高,也意味着企业的经营能力正在稳步提高。在那 一时期,发起和维护全面质量
18、流程所需的领导才能,同样也体现在诸多员工士气建设活动 中。但是,通过全面质量流程让员工参与决策也是保持企业稳定的重要因素。质量的重要性企业高管必须以令人信服的方式向员工阐述质量的重要性,它们包括:质量创造利润。质量有助于提高企业的生产能力,节省资源,提高产品和服务的竞争 力。高质量产品生产成本低,是因为它们不会浪费资金,并能以更高的价格售出。质量创造忠诚顾客。顾客之所以感到高兴或满意,是因为他们对最近从企业获得的体验 有愉快的记忆。忠诚的顾客更有价值,因为他们会有重复购买行为,而且会带来朋友。他 们甚至对企业有一定的宽容心,且更易被说服参与生产自己喜欢的产品。例如,他们会填 写调查表,接受邀请
19、参与焦点小组,或成为采样对象,以帮助企业设计新的产品和服务。他们也会在小问题变成大麻烦之前进行投诉。质量创造忠诚员工。忠诚的员工对企业不离不弃。他们会挑选合适的朋友加入企业,对 企业也有着一定的宽容心。他们会帮助建设促使其他员工成长、促使人人做出贡献的企业 环境。质量体现企业道德。如果创造利润、节省资源、创造忠诚顾客和员工都不足以成为企业 改进质量的动力,那就想想质量给企业带来的在法律和道德上的裨益吧。追求质量体现了 企业的道德所在。质量流程的真正目的在于促使企业履行隐性和显性的承诺,包括企业对 自身的承诺。质量文化是企业文化的基础在首届全国质量文化建设论坛上的主题演讲中国质量协会副会长艾丰2
20、007年4月25日质量文化和企业文化是局部重合的关系。质量管理质量经营质量文化,是一个递进 的过程。质量文化,是全社会范围的文化,从政府到中介组织,从企业到消费者,都有质量文化 问题。质量是整个民族素质的体现,质量文化溶进了企业文化。4/58chinakaizen中国现场改善网企业管理资料免费分享平台企业文化,包括了企业处理 各方面矛盾和关系的准则,内容是很丰富的,但其中基础部分应该是它的质量文化。我 今天主要从第二个角度讲一些看法,所以题目叫做,质量文化是企业文化的基础第一点:质量文化是企业社会责任的基础。企业的最高宗旨是什么?这是企业的首要问题。凡是成功的企业,特别是持续成功和持 续发展的
21、企业,几乎无一例外,都把社会责任作为自己的最高宗旨。赚钱不是最高宗旨,更不是唯,宗旨。我们中国成功的企业,绝大多数都是把,产业报国作为自己的根本宗 旨。它们发展的动力也来自这里。美国的安然公司出了问题,为什么这么有名的大公司会出做假账的问题呢?研究的结 果,它的企业文化有问题。它的企也文化是把他绩甚至是奇迹放在第一位,要求人们要不 断地创造奇迹般的业绩。奇迹般的业绩不是永远可以创造出来的,创造不出来怎么办呢?这种文化就把人逼上了做假的道路。我们中国经历过大面积的浮夸风,现在也还有数字不 实在的问题,其实都是文化问题。企业要尽到自己的社会责任,一般都认为是多做一些公益事业。其实这只是一方面,最
22、重要的方面应该是在它的整个经营过程中都贯彻社会责任。在我国,从上世纪90年代以 来一直提倡的,质量效益型企业,就是这种责任的体现和落实。企业的主要社会责任是什么?就是用最小的代价创造最多的社会财富。质量效益型就是 这样的道路。质量不好,就是用过高的代价生产劣质的产品,这就是最大的浪费。质量不 高,就是用比较大的代价生产价值不高的产品。质量优良,可以解释为用最小的代价生产 价值最高的产品。所以,我们可以说,质量状况是衡量企业是否尽到社会责任最重要的标 准。目前我们中国经济面临的最大问题不是速度问题,而是增长方式问题。我们用过高的代 价换取经济的增长。2005年,中国的GD P占世界的1/25,但
23、我们消耗的钢铁占世界的 1/4,消耗的煤炭占世界的1/3,消耗的水泥占世界的1/2。再用粗放方式增长,中国的资 源和世界的资源都难以支撑。解决粗放增长方式的基础仍然是质量问题,包括宏观经济的 质量和微观经济的质量问题。即,无论在宏观和微观上,我们都要力争用最小的代价去创 造最多的财富。没有科学的质量观,也难以建立科学发展观。企业的质量观一定要和宏观的质量观连接起来。企业管理不是有一句众所周知的话吗一 一,首先是做对的事情,其次才是把事情做对我们企业首先也是要把社会和经济发展需 要做的事情做起来,其次才是把产品做好。这就有一个产业选择和调整的问题。济南有个 大的企业集团,它有48企业,包括四个大
24、的产业。我给它咨询时候,首先就提出要明确 你大力发展的主产业是什么。我给它定的是太阳能产业。为什么?因为这个选择把企业的 发展和国家的发展、国家的政策导向结合起来了,也就是把社会责任和企业发展结合起来 To在发展太阳能产业过程中,又把社会需求放在第一位,帮助农民利用太阳能,解决建 筑节能问题。两年过去了,已经充分证明了这个选择的正确性。由于有市场的需求,由于 得到了政府的支持,它们的太阳能产业发展得很快。从微观的角度说,质量是满足消费者需求的程度;从宏观的角度说,质量就是满足社会 需求、适应边发展的程度。而对国家和社会需求的把握,首先来自企业的社会责任。第二点:质量文化是诚信文化的根基企业文化
25、最重要的内涵应该是诚信文化。所以海尔把自己的品牌总是和,真诚到永远联 系在一起。诚信对于企业来说是什么?从直接层面看,它是职业道德。但从深刻内涵来说,它是企 业最重要的无形资产。没有诚信,既不能很好地与合作者合作,更不可能得到消费者的信 任。一个企业失去了合作者和消费者的信任,也就失去了生存的基础。诚信包括三个层次,第一个层次是法律层次的诚信。遵纪守法,信守合同。第二个层次 是道德层次的诚信。卖方不利用信息不对称去欺骗买方。第三个层次是风格层次的诚信。在交易行为中首先为对方着想。例如饭店,吃饭的人点菜越多它赚钱越多,但讲风格诚信 的饭店会告诉你,您点的菜已经够吃了,再点就破费太多了。这三个层次
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