渠道创新改变平凡命运.doc
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1、渠道创新改变平凡命运“北恒昌,南宏图”,位于北京的恒昌公司是我国第一个以连锁加盟方式经营的IT产品经销商,与位于南京的宏图三胞交相辉映。恒昌成立于1993年,其发展过程中经历了泾渭分明的两个阶段,关键的转折发生在1997年,正是由于这一年差强人意的业绩,直接引发了恒昌摸索新道路的创新。 一穷则思变的渠道创新 恒昌公司走上连锁加盟的道路有很大的偶然性。恒昌在成立的最初几年只是一家二级分销商,以批量出货为经营方向,售出的产品由上游厂商负责提供售后服务。下游的经销商数量也不多,分布的城市主要在华北的一些大中城市。这个时期的恒昌,无论在渠道的质量、规模等方面都非常平庸,只不过是中关村数千家平凡经销商中
2、的一家而已。 由于IT分销的行规,下游经销商提货时都是“赊销”,也就是先进货,在一个约定的帐期内再回款。但是实际上,很多下游经销商有意拖欠货款,这让恒昌很被动,资金链非常紧张。到了1997年前后,IT行业的竞争日趋激烈,经销商的利润空间更加微薄,恒昌甚至出现了亏损的危机。 此时的恒昌已经做了4年的代理业务,虽然比创业初期的实力强多了,但是仍然没有什么突破,而是默默无闻的一家中型经销商。穷则思变,窘迫的局面促使恒昌反思,今后的道路应该怎么走呢? 当时的大环境是,各个行业的经销商的生存环境都在恶化,经销的利润下降到了无利可图的边缘,而竞争又愈演愈烈;各种新兴的商业业态的发展使渠道管理愈发艰难。很多
3、经销商在怀念90年代前期的黄金岁月的同时纷纷思考如何实现转型。 恒昌认真分析了形势,如果继续按照过去的方式做经销,前途茫茫,看不到什么希望。如果去做零售,以恒昌当时的实力,也就只能在北京开几家小型连锁店,规模做不大;销量上不去,就无法得到厂家的支持,拿到的折扣和返点就少,很难维持住一个专卖店;而且原有的下游经销商资源就无法得到利用,当经销商“搬箱子”的辛苦就白费了。 如果要让下游经销商的资源发挥作用,就要建立一个跨地区的加盟连锁体系,这不仅改变了自己的经营模式,也改变了那些下游经销商的经营模式,要建立专门的连锁店需要高得多的运营成本,恒昌必须拿出有力的理由和看得见的利益去说明、去引诱,但是恒昌
4、还真是没有什么特殊的理由和拿得出手的利益。 更加重要的是,当时的IT行业,都是在电子商城、百货商店等地租一个柜台,销售自己代理的各家产品。还没有以连锁专卖店的形式做分销的,这种创新性的经营模式能成功吗?恒昌不能不衡量这种风险。虽然专卖店的销售方式在家电、化妆品等行业很常见,但是成功能否移植到IT行业,里面有很多风险。还有一个困难,当时的恒昌只是一个二级经销商,而二级经销商不可能自行建立连锁体系。 正在恒昌为未来而彷徨的时候,恒昌得到了一个机会。在1997年,恒昌成为NEC笔记本电脑中国地区总代理。当时的NEC笔记本电脑刚刚进入中国,要找几家总代理,最后选择了恒昌这家规模既不大、也不小的中型经销
5、商。 当时笔记本电脑的代理毛利非常高,而且也是恒昌第一次成为一个高毛利产品的总代理,恒昌马上意识到这是一个契机,可以把自己建连锁体系的想法付诸实施。 争取厂家的支持是关键。恒昌把自己用“自建+加盟”的连锁形式改造现有渠道的想法告诉了NEC,恒昌连锁模式兼具两个优势:连锁的优势是集中采购,获得成本优势。直销的优势是可以直接面对消费者,容易获得更多信息,还能提供增值服务。恒昌的想法得到了NEC的大力支持,最大的困难排除之后,恒昌正式开始打造连锁体系。 1998年,恒昌在北京建立了第一家IT产品专卖店。然后开始向外地扩展,为了快速实现规模,恒昌积极拓展连锁规模,大力吸引加盟。 恒昌的渠道创新包括以下
6、几个方面: 第一,连锁直销,打破中国IT产品分销的传统; 第二,统一价格,这是连锁店模式的常规做法,恒昌公司第一个把这种定价方式引入到IT硬件销售中来,在价格混乱的中关村和我国IT硬件销售市场是一个创新,赢得了消费者的认可; 第三,低门槛的专卖店加盟条件,快速建立加盟体系,扩大销售规模,实现规模经济和范围经济。这种做法,既解决了恒昌公司自身资源有限的问题,又始终保持整个销售体系的扁平化; 第四,改变某些区域代理商单纯依靠上游厂商的资源的做法,通过提高服务能力,加强对客户端资源的挖掘,为客户提供增值服务。 恒昌的模式获得了快速的发展,到2002年底,恒昌已经发展了30多家加盟店,加上恒昌固有的连
7、锁直销店,到2003年底,恒昌一共有70多家专卖店,基本上已经能够覆盖国内一、二级市场,在整体销售能力上有一个很大的提升。恒昌公司经营的产品线也逐渐扩充,从经营单一的NEC笔记本电脑,到多品牌笔记本电脑经营为主,附带PC、打印机、显示器等多种产品。 为了配合连锁零售战略的具体实施,恒昌还制定了一套相应的服务体系的发展规划。针对连锁加盟店的发展,恒昌陆续加大对维修设备的投入和管理的力度,并逐步在国内的一级城市建立起自己的维修站,对二级城市进行辐射,形成一个覆盖全国的连锁维修服务体系。 连锁体系在经营上要做到单店差异化和管理标准化,才能提高单店的盈利能力。在取得初步成功之后,恒昌开始深化连锁体系的
8、管理质量。为了提高管理标准化,恒昌在商品经营、客户服务、店面形象等方面实现统一。在此基础上,再根据各地消费特点的不同,构建各地差异化连锁店。 为了加强对连锁店的管理,恒昌自行开发了ERP系统,并成功应用。“使小到一个销售人员离职,大到一个行业项目提货都在线上完成,例如,在5分钟内可实现全国盘点,市场前沿信息也可从该系统上最快获得。” 恒昌还对已成型的店面重新进行成本核算,关闭一些赢利能力低的面积小的店面,在一定范围内实现店面扩张。恒昌根据专卖店分布在各城市所在商业环境的不同,按品牌数量及品牌层次作调整。一般规模专卖店以产品差异化加以区分,如投影机方面,有以日立、Sony等高端投影机为主的,有以
9、松下、丽讯等低端产品进行区分的;大店则尽量将公司所经营的品牌全部覆盖到;同时设立专项资金进行运作,如集体采购数码配件产品统一在全国店面铺货,争取特色商品价格优势等。 经过这一系列的探索和实践,恒昌的连锁体系终于趋于成熟。 连锁直销专卖店模式实质上是把零售和批发合二为一,最大限度实现了渠道扁平化。这种连锁直销模式的成功关键是规模:连锁店数量的规模、地理分布的规模、经营产品种类的规模。恒昌刚刚开始连锁直销时,恰好缺乏这种规模性。没有加盟连锁店,自营连锁店不到3家,而且都在北京,经营的产品主要就是NEC笔记本,经营成本无法分摊到各种产品,这就是刚开始时恒昌模式不被看好的主要原因。难能可贵的是,恒昌公
10、司凭借其对IT产品销售前景的准确预测,坚持了这种连锁直销模式,终于获得了成功。 在1998年,连锁还是一个新生事物,经销制仍然是IT行业的渠道主流,在整个IT渠道内,从经销商的总体来说,日子虽然不象过去那么好过,但是利润还是不错的,所以渠道创新的动力还不足。恒昌连锁销售这种“非主流”渠道在当时引起了业内的很多怀疑和否定,被认为成不了什么气候。在2000年以后,IT经销商的日子更趋艰难,“转型”成为一个主流话题,也就是从这个时候开始,连锁直销的销售模式得到业内的认可并开始流行,这时的恒昌公司已经积累了很多连锁直销的管理经验,建立了一定的“先发”优势。 为什么是恒昌首先做了渠道创新呢?恒昌能够率先
11、创新的一个最关键的原因是:1997年前后,恒昌“混”得不太好,所以穷则思变。机会是自己去找来的,而不是坐在家里等来的,只有那些敢于试错的企业才能把握住先机。在完成这次渠道创新之后,恒昌获得了长足发展,在中关村的地位就今非昔比了。二“成功三要素” 总结恒昌连锁的发生发展的历程,恒昌在三个方面循序渐进地提升实力,是最终取得成功的关键。这三个方面,可以称之为“成功三要素”。 1.建立加盟连锁体系 无论是普通分销,还是连锁加盟,销量都是利润的基础。对于恒昌来说,必须扩大加盟队伍,才能获得大的销量,有了大的销量,才能得到上游厂家的重视和支持,各种条件也会更加优惠起来。所以,建立尽可能大的加盟连锁体系是恒
12、昌销售模式成败的关键。 如果自建连锁店,花费很大,例如人员工资、房租、水电和供展示用的笔记本占用的大量资金,这种投入需要很长时间才能收回。如果在外地自建连锁店,除了上述成本之外,还有经营风险和管理风险,派人到异地,人生地不熟,控制起来也难。如果自有资金少,则自建连锁店的扩张速度就会很慢,销量上不来;如果要提高速度,就需要很多资金,而恒昌的实力还不够。 所以恒昌的策略是,在北京,以自建连锁店为主,适当吸引加盟连锁店;在外地,则以加盟连锁店为主。在走加盟连锁的初期,恒昌面临很大风险,因为这种模式在国内并非主流渠道,没有成功先例, NEC虽然给了一些支持,但是如果不能很快放大销量,就有可能丧失厂家的
13、支持;恒昌本身的实力也弱,必须尽快从中盈利。所以,扩大加盟队伍、迅速占领一二级市场就显得特别重要,所以恒昌选择加盟店的条件比较宽松,对加盟店没有具体的资金以及销售量的要求,目的就是为了降低加盟门槛,加速区域市场的开发。恒昌对加盟店的唯一要求就是:加盟店在当地要有合格的店面以便建立NEC产品专柜。在建立连锁体系的初期,恒昌在每个地区恒昌一般只发展一家加盟店,这些加盟店在独家代理的情况下,利润就有了保障。低门槛和独家加盟店,这两项政策使恒昌的连锁队伍迅速扩大。 为了鼓励加盟经销商的积极性,在管理上采用了很多恒昌专卖店的销售经验,例如销售人员的奖励,店长的奖励以及项目经理的奖励等。在经验与能力上,恒
14、昌也为加盟的厂商们提供必要的支持,以辅导加盟店能够走上规范经营的道路。为了减轻加盟店的资金压力,恒昌引入标准库存概念。根据加盟店的实际销售能力和NEC的产品状况,给加盟店设定了标准库存,解决了长期以来困扰厂家和经销商对市场把握度低的问题。 很多加盟店的销售理念还比较落后,单纯依靠上游厂商的资源而忽略了对客户端资源的挖掘,恒昌发挥了“启蒙者”的作用,并在开发客户方面提供指导,较好地实践了加盟店“以用户为中心”的经营理念。通过加盟体系,恒昌的连锁店逐渐延伸到全国多数一、二级城市,在整体销售能力上有了一个很大的提升,这就为恒昌实现良性发展和提高赢利能力奠定了基础。 2.产品延伸和规模经营 恒昌在开始
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