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制造业绩效评价与鼓励模型（三）——组长、员工月度绩效评价

企业中常常会出现这样状况：各项规章制度已经非常健全，质量管理体系也做到了流程科学合理，体系文献覆盖全面。不过质量事故仍然屡禁不止，某些低级错误在员工中还是一再出现。于是管理者易于得出这样结论——在企业各项规章制度健全状况下，出现较多质量问题本源在于员工们职业素质低下。不过笔者认为：企业中存在任何陋习都与现行奖励制度有关，奖励制度导向决定了员工价值取向。假如占有一定比例员工出现了违反职业规范行为，首先阐明企业检查与鼓励机制存在不合理原因，以至于引导这部分员工做出了有悖于企业价值观选择。
为了防止员工做出逆向选择，企业需要建立起有效引导员工个人价值观与企业价值观保持一致管理制度。普遍而言，员工只会认真看待被上级检查并奖惩工作，而不会关注被上级期望事情。从这个意义上讲：严格检查手段与有效奖惩措施决定了企业执行力。因此，建立科学考核体系，定期、定点、定岗、定人、定责地进行检查，并配合有效鼓励机制跟进，才能有效引导员工价值观与企业价值观保持一致，保障战略发展目按照计划实现。

一、组长及员工绩效考核指标设计原则
对部门经理考核标精确定之后，怎样将这些指标分解量化到小组及每个员工身上，应当属于部门经理份内工作。人力资源部在其中重要责任是提供有关业务服务、审察指标设置合理性以及监督考核过程合规性。详细设计原则如下：
一、将考核指标分解量化到组长及每一种员工，首先是为了保证部门经理绩效目完毕。也就是说：做好小组及员工绩效管理工作，最直接需求者与受益者是部门经理。因此，由他们承担考核指标分解工作，愈加有助于促成部门绩效目到达。
二、在具有一定生产规模企业当中，人力资源部门不大也许对所有岗位内涵都具有清晰理解和认识。在正常状况下，真正理解每个岗位运行特点和潜能人应当是本部门经理。因此，由部门经理承担员工绩效指标分解工作，可以愈加符合各岗位运行特点，更有助于发挥部门潜力。
三、以部门经理为主开展员工绩效管理工作并不意味着部门经理可以随心所欲地决定每一位员工绩效管理措施，高管层需要通过制度化建设对部门经理权力加以控制。缺乏有效控制授权轻易导致权力私欲膨胀，易于在部门中繁殖“排斥异己，鼓励亲信”官场文化。因此，人力资源部需要在员工绩效考核工作中承担起审察指标设置合理性以及监督考核过程合规性责任，保证部门员工拥有一种相对职业化工作环境，引导员工把重要精力投入到努力发明企业价值工作和学习当中。
制度化管理理想目是“依托制度进行管理，而不是依托人治进行管理。”也就是说通过建立一套行之有效管理制度，令任何人在管理岗位上只能在职业规范约束框架内发挥业务能力，并且只要严格按照既定制度执行，就可以使部门实既有效运转，从而克制因人性过度膨胀也许给企业带来危害。
四、部门经理毕竟不是职业绩效管理人员，在小组及员工绩效管理工作中一般需要得到人力资源部门协助。例如：选择绩效指标原则与措施、对绩效表格设计与调整等等。此时，按照部门需求提供专业化服务是人力资源部责任和义务。
五、绩效管理人员必须重视操作成本问题。在选择绩效指标同步，一定要注意对采集指标数据成本与效益进行权衡。员工绩效考核在数据搜集与整顿方面会存在很大工作量，当企业IT基础局限性以支持这些大量数据处理工作时候，过量人力物力投入很也许导致此项工作中途而废。因此，员工绩效指标选择不能以完美化或理想化方式进行，应偏重于易于理解、易于操作、易于管理。
六、绩效评价指标在制定过程中是一种自上而下过程，是将上一级绩效目逐层往下分解；而绩效管理实行过程却是一种自下而上过程，只有下一级完毕了自己目，才能保证上一级绩效目实现。假如上一级绩效目没有到达，我们可以从下一级目完毕状况中查找原因。
因此，在实际操作过程中，（子企业——部门经理——小组——员工）四个层级之间需要实现一种互相驱动关系，指标分解工作决不是简朴将下一级指标数值相加等于上一级。也就是说当我们进行目分解时候，真正要把握是驱动效果，而不必刻意追求一加一等于二数值计算。
七、绩效考核工作需要按照自上而下层级逐渐推进。
第一步：制定子企业绩效目，并将子企业绩效目分解到各部门，通过一段时间运行，考察其导向能力并修正其中缺陷，最终确定符合需要考核模型；
第二步：将部门目分解到各小组长，并通过一段时间运行，考察其导向能力并修正其中缺陷，最终确定符合需要考核模型；
第三步：将部门目分解到每一种员工，并通过一段时间运行，考察其导向能力并修正其中缺陷，最终确定符合需要考核模型；
八、绩效考核工作不能急于求成，具有一定规模企业更要稳中求进，千万不可以把绩效考核直接推进到小组和员工层面。假如第一步工作没有完毕就同步进入第二步和第三步，将会带来诸多负面后果。首先，第一步中隐含错误将在第二步和第三步中被逐渐放大；另一方面，绩效管理措施不也许一锤定音，根据实际状况进行调整是必须经历过程。假如第一步中内容需要调整，同步又必须连带背面环节一起做调整，这样很也许导致绩效考核措施越调越乱；部门经理就会无所适从，组长和员工们则愈加迷失方向，最终必将失去大家对绩效管理工作热情和支持。
因此，企业对于绩效管理工作不能抱有急功近利心态，更不能搞成一场轰轰烈烈全员运动。这项工作除了需要以平稳方式持续推进之外，还需要先行选择个别部门或者小型子企业进行试点。首先在小范围内测试系统导向能力并修正其中缺陷，尽量减少调整过程给全企业工作带来负面影响；另首先需要做出一定示范效应，增强其他被考核部门做好绩效管理工作信心。

二、《组长月度绩效考核表》例示
各机加工班组长绩效考核表：
指标名称
计算方式
指标界定
一级原则
二级原则
三级原则
配分
数据来源
小组生产计划到达率
实际完毕派工次数÷派工次数
在派工单规定期间内完毕检查入库
100％
60分
98％
40分
96％
30分
40
计划组
小组
原材料
节省率
1－实际领用原材料价值÷计划领用原材料价值
领用原材料价值＝材料重量（或长度）×采购单价
20％
35分
10％
20分
0
12分
20
仓储部
小组质量
合格率
合格数÷送检数
通过检查人员签字盖章
100％
30分
98％
20分
96％
10分
20
质量部
小组
安全生产
人身安全事故和重大设备事故每次扣10分
安全事故界定见《企业安全生产制度》
10
10
10
10
后勤保障部
小组质量体系运行维护
内审不合格项一次扣2分；外审不合格项一次扣5分
不合格项：以《质量体系运行审查汇报》为准
0
0
0
0
质量部
发展与
创新能力
考核到达一级或二级原则，部门经理需要出具书面阐明。
一级原则：、独立提出切实可行技术改善方案，并获得一定经济效益。15分
二级原则：工作中积极发现问题，并提出上级领导认为有价值改善提议。10分
三级原则：可以积极调动各方面资源，准时到达工作目。8分
改善方案或提议书需一式二份分别上交部门经理及人力资源部。
10
部门经理
本期实际得分：
本期考核等级：
当本期实际得分到达或高于150分时，部门经理做出补充阐明：

当本期实际得分低于80分时，被考核人写出改善措施：

试验室小组长绩效考核表：
指标名称
计算方式
指标界定
一级原则
二级原则
三级原则
配分
数据来源
小组
试验完毕及时率
准时完毕计划单数÷实际下达计划单数
在试验计划下达规定期间内完毕
100％
50分
98％
30分
96％
20分
30
计划员
小组
试验成果
精确率
试验成果完全精确单数÷试验总单数
精确：符合产品试验有关规定
100％
40分
98％
25分
96％
15分
25
部门经理
小组
出具汇报精确率
试验汇报完全精确单数÷试验总单数
精确：试验汇报与试验成果相符
100％
25分
98％
15分
96％
7分
15
部门经理
小组试验异常反馈
及时性
发现一次不及时扣10分。
一旦试验发生异常，需在二小时内向直接上级和技术负责人汇报
10分
10分
10分
10
产品技术负责人
小组
安全生产
人身安全事故和重大设备事故每次扣10分
安全事故界定见《企业安全生产制度》
10
10
10
10
后勤保障部
质量体系运行维护
内审不合格项一次扣2分；外审不合格项一次扣5分
不合格项：以《质量体系运行审查汇报》为准
0
0
0
0
质量部
发展与
创新能力
考核到达一级或二级原则，部门经理需要出具书面阐明。
一级原则：、独立提出切实可行技术改善方案，并获得一定经济效益。15分
二级原则：工作中积极发现问题，并提出上级领导认为有价值改善提议。10分
三级原则：可以积极调动各方面资源，准时到达工作目。8分
改善方案或提议书需一式二份分别上交部门经理及人力资源部。
10
部门经理
本期实际得分：
本期考核等级：
当本期实际得分到达或高于150分时，部门经理做出补充阐明：

当本期实际得分低于80分时，被考核人写出改善措施：

三、《组长绩效考核表》使用阐明
1、班组长岗位具有特殊性。一般而言，各部门班组长都不是专职管理人员，他们同步也承担着某岗位工作。因此，对于班组长考核是双重。首先他们作为班组长接受考核，考核成果对应班组长津贴和奖金；另首先他们要作为某岗位员工接受考核，考核成果对应岗位薪酬。
2、在班组长考核中设置“发展与创新能力”指标，并规定“改善方案或提议书需一式二份分别上交部门经理及人力资源部”，首先是为了故意识培养各班组长发展与创新思维，另首先也为了便于人力资源部发现和培养后续管理人才。

四、《员工绩效考核表》例示
外协采购人员绩效考核表：
指标名称
计算方式
指标界定
一级原则
二级原则
三级原则
配分
数据来源
外协
采购计划到达率
准时采购派工单张数÷采购派工单总张数
在派工单规定期间内完毕外协采购任务
100％
80分
98％
50分
95％
35分
50
生产计划组
采购质量合格率
合格采购批次÷采购总批次
超过《外协采购检查原则》比例规定，即为成批不良
100％
45分
98％
30分
96％
20分
30
质量部
供应商
资料留底
缺一项扣5分
供应商资料包括：电话、地址、联络人、供应每批次产品单价及合格率
10
10
10
10
直接上级
不良产品及时
退货率
不合格产品及时退货批次÷退货总批次
出具检查不合格凭证后15日内退回供应商并办妥退货手续
100％
15分
98％
10分
96％
5分
10
仓储部
工作进取能力
每次加10分
工作中积极发现问题，并提出上级领导认为有价值改善提议。一式二份分别上交给部门经理及人力资源部。部门经理需要出具书面评价阐明
0
部门经理
工作进取获得
经济效益
按12个月内增长经济效益总额计算，每1千元奖励50元。
独立提出切实可行工作改善方案（质量部出具认定证明），并获得一定经济效益
0
质量部
财务部
本期实际得分：
本期考核等级：
当本期实际得分低于80分时，被考核人写出改善措施：

装配工绩效考核表：
指标名称
计算方式
指标界定
一级原则
二级原则
三级原则
配分
数据来源
生产计划到达率
实际完毕派工单次数÷派工次数
在派工单规定期间内完毕检查入库
100％
80分
98％
50分
96％
30分
50
计划组
一次送检
合格率
一次送检合格数÷送检数
通过检查人员签字盖章
100％
60分
98％
40分
95％
30分
40
质量部
安全生产
人身安全事故和重大设备事故每次扣10分
安全事故界定见《企业安全生产制度》
10
10
10
10
后勤保障部
工作进取能力
每次加10分
工作中积极发现问题，并提出上级领导认为有价值改善提议。一式二份分别上交给部门经理及人力资源部。部门经理需要出具书面评价阐明
0
部门经理
技术改善获得
经济效益
按12个月内增长经济效益总额计算，每1千元奖励50元。
独立提出切实可行技术改善方案（质量部出具认定证明），并获得一定经济效益
0
质量部
财务部
本期实际得分：
本期考核等级：
当本期实际得分低于80分时，被考核人写出改善措施：

技术资料保管员绩效考核表：
指标名称
计算方式
指标界定
二级原则
三级原则
配分
数据来源
保留
完整性
每发现一次遗漏扣5分
以技术人员提交资料签收单和档案资料目录为准
100％
25分
98％
17分
25
档案室
发放
及时性
每发现一次不及时扣5分
接到发放告知后在规定期间内发放到有关人员
100％
25分
98％
18分
25
研发部
发放
精确性
每发现一次不精确扣5分
按照指定范围发放技术文献
100％
25分
98％
17分
25
研发部
旧版回收及时性
每发现一次不及时扣5分
发放新版文献同步，回收旧版文献
100％
25分
98％
18分
25
档案室
工作进取能力
每次加10分
工作中积极发现问题，并提出上级领导认为有价值改善提议。一式二份分别上交给部门经理及人力资源部。部门经理需要出具书面评价阐明
0
部门经理
合理化提议获得
经济效益
按12个月内增长经济效益总额计算，每1千元奖励50元。
独立提出切实可行合理化提议（质量部出具认定证明），并获得一定经济效益
0
质量部
财务部
本期实际得分：
本期考核等级：
当本期实际得分低于80分时，被考核人写出改善措施：

五、《员工绩效考核表》使用阐明
1、部门经理进行员工绩效指标分解重要根据是《岗位阐明书》。指标设置关键是引导员工准时完毕工作任务，认真履行岗位责任。此时，上级目分解有效性取决于科研生产计划安排合理性。
2、在员工绩效指标中加入“工作进取能力”及“工作进取获得经济效益”二个指标作为额外加分（嘉奖）项，是为了调动员工积极开展技术创新与工作创新积极性。笔者认为：假如高管层但愿将企业建设成为一种学习型与创新型组织，就需要从制度化建设方面予以支持和引导，建立学习与创新型组织不也许仅仅由于高管层口头倡导成为现实。
3、在考核“工作进取能力”指标时，规定员工将提出改善提议一式二份分别上交给部门经理及人力资源部。这样安排首先是为了便于人力资源部及时发现和理解员工中具有工作创新能力人才；另首先也是为了督促部门经理重视和尊重员工合理化提议，假如部门经理出于某些原因做出逆向选择，人力资源部将有责任核算状况并向上级领导汇报其中原因。
4、对于某些工作技能规定相对偏低岗位（例如资料保管员、库管员、保安员等），考核级别可以简化为二级和三级，后续薪酬等级也将与此相对应。

六、绩效管理工作难点及其成因
一、绩效管理之因此会成为企业普遍性难题，原因在于它没有一种固定指标模式可以照搬，也没有一套数学公式可以套用。绩效管理措施仅仅是一种思维模式，一套操作技术，一种模糊实用模型。市场中永远不会存在二个内涵完全相似企业，因此，绩效管理措施细则不存在复制也许性。
二、绩效管理所有导向就是增长企业利润，提高投资回报率。因此，绩效管理人员需要同步掌握必要财务管理与绩效管理知识。假如绩效管理人员不能将财务管理内容作为导向和根据开展工作，绩效管理必将流于形式。
三、绩效管理人员需要具有整合性思维能力。绩效管理措施有效性，取决于绩效管理人员对被考察对象工作内涵理解程度以及对其行为引导能力。因此，绩效管理人员需要潜心研究被考察对象工作流程和责任，在有效引导被考核者行为方向前提下，将企业现实状况和发展目与绩效管理技术有机地结合为一体；
四、绩效管理人员需要具有发散性思维能力，在深入学习多种绩效管理措施论之后，不要让这些先进管理技术束缚住自己头脑。而是要从本企业实际状况出发，制定出符合被考核者特点和企业发展需要绩效管理方案。
五、绩效管理是直接波及到各个层面人员切身利益管理工作，是一种利益重新划分过程。因此，它设置及实行过程中肯定会存在最多阻力、挫折和变数。而应对这些困难则需要企业经营层和绩效管理人员具有良好心理素质、应变能力和职业化精神。