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考核体系设计方案

目 录
第一篇　管理办法 1
第一章 总则 1
第二章　考核方法 1
第三章 月度考核 6
第四章 年度考核 6
第五章 申诉及其解决 8
第六章 附则 11
第二篇　实行细则 12
第一章 具体实行办法 12
第二章 考核评分表填表说明 16
第三篇　附件 17
附表一：部门（经理）月度绩效考核表（样例） 18
附表二：部门经理月度周边绩效考核表 19
附件三：周边绩效评价标准 20
附表四：部门经理月度周边绩效评分登记表 21
附表五：部门经理月度管理绩效考核表 22
附件六：管理绩效评价标准 23
附表七：部门经理月度考核汇总表 24
附表八：副经理及一般员工考核表 25
附表九：部门副经理和一般员工年度考核汇总表 26
附表十：部门经理人员年度考核汇总表 26
附表十一：部门副经理和一般员工个人能力考核评分表 27
附表十二：部门经理个人能力考核表 27
附表十三：各部门周边绩效考核权重表 28
附件十四：员工能力评价指标 29

第一篇　管理办法
第一章 总则
第一条 为充足调动员工的积极性和发明性，使员工紧紧围绕公司的发展目的，高效地完毕工作任务，特制定本管理办法。
第二条 本办法合用于公司所有正式员工。
第三条 考核原则
1. 以提高员工绩效为导向；
2. 定性考核与定量考核相结合；
3. 公平、公正、公开原则。
第四条 考核用途
考核结果的用途重要体现在以下几个方面：
1. 薪酬分派；
2. 工资晋升；
3. 岗位调整；
4. 员工培训；
5. 荣誉的评选等。
第二章　考核方法
第五条 考核周期
考核分为月度考核和年度考核。月度考核于下一月的1-10日内完毕，年度考核于次年元月11－30日完毕。
第六条 考核组织机构及职责划分
（一） 董事会：
董事会负责考核公司高层管理人员（涉及总经理、副总经理、总会计师、总经济师、总工程师）；
（二） 总经理办公会
总经理办公会是平常公司考核的决策机构，由公司高层管理人员组成，办公室主任参与。重要承担以下职责：
1. 考核制度及相关制度修订的审批；
2. 考核结果的评议和审批；
3. 员工工资的调整和考核等级比例的拟定；
（三） 办公室
考核工作具体组织执行的常设机构，重要负责：
1. 对考核各项工作进行组织、培训和指导；
2. 对考核过程进行监督与检查；
3. 汇总记录考核评分结果，形成考核总结报告；
4. 协调、解决各级人员关于考核申诉的具体工作；
5. 对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；
6. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等的依据；
7. 对考核制度提出修改建议。
（四） 各部门经理的职责
1. 负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标；
2. 负责本部门员工考核和等级评估；
3. 负责根据考核结果帮助员工制定改善计划。
第七条 考核主体
考核主体分为直接上级考核、直接下级考核、相关协作部门的考核，不同的考核维度相应不同的考核主体，详见《实行细则》。
第八条 考核维度
考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，涉及绩效维度、能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
（一） 绩效维度：
绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完毕的情况。涉及每个岗位平常工作和每个阶段的工作重点。
2. 周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推动。
3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。
（二） 能力维度：
指被考核人完毕各项专业性活动所具有的特殊能力和岗位所需要的专业能力。重要涉及以下几类：
中层管理人员（涉及部门经理、副经理）能力考核指标：
1. 领导能力
2. 沟通能力
3. 判断和决策能力
4. 计划和执行能力
5. 学习知识能力
一般人员能力考核指标：
1． 沟通理解能力
2． 计划和执行能力
3． 专业技能
4． 学习能力
第九条 工作绩效目的的设立
（一） 考核周期期初根据公司经营计划、部门工作计划及岗位职责规定的工作任务和工作重点，由上下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，形成考核表，报上一级主管领导审批后实行。
（二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。
（三） 公司每季度末召开经济活动分析会，公司高层及中层管理人员参与，共同讨论该季度经营计划完毕情况，提出改善方案，涉及纠正措施和防止措施。
第十条 工作绩效目的设立的规定
（一） 重要性：目的项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标；
（二） 一致性：各层次目的应保持一致，下一级目的要以分解、完毕上一级目的为基准；
（三） 互动性：考核目的通过沟通后，由考核人和被考核人共同签字确认。
第十一条 考核指标的权重：
权重表达单个考核指标在指标体系中的相对重要限度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要限度。具体权重见月度考核、年度考核的相关内容。
第十二条 考核记录
考核周期的期初，被考核人的考核指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论互相认可。同时，建立平常考核台帐，将考核内容和结果进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉解决的依据。
第十三条 考核评分
对于每项考核指标，按照A、B、C、D、E五个评分等级评分（具体评分标准参照实行细则），具体定义和相应关系如表1：
表1：评分等级定义表
评分等级
A
B
C
D
E
定义
超过目的
达成目的
接近目的
低于目的
远低于目的
得分
90--120
81--90
71--80
61--70
0--60

第十四条 部门等级评估
部门考核不单独设立指标进行。部门经理的任务绩效和周边绩效的得分作为本部门的考核得分。任务绩效和周边绩效综合体现在部门月度绩效考核中。根据部门的考核得分排序后，由总经理办公会拟定优、良、中、一般和差的比例。部门评优的比例不超过20%。
第十五条 个人等级评估
（一） 中层管理人员个人定级评估：
通过加权计算部门经理绩效维度考核考核指标得分与能力维度考核得分，得到经理的个人综合得分，办公室将经理的考核得分进行排序，总经理办公会根据拟定优、良、中、一般和差的比例，但不能突破以下比例限制：
表2：月度考核综合评估和年度绩效评估等级比例限制表
人员类别
等级比例限制
评估人
优
良
中
一般
差
中层管理人员
<20%

>20%

总经理办公会
（二） 对于中层管理人员和一般员工个人由直接上级根据下属的实际得分进行评判等级：
表3：个人绩效考核得分、等级和考核系数相应表

考核等级及系数
优
良
中
一般
差
考核得分
91-120
81-90
71-80
61-70
0-60
考核系数
1.2
1.0
0.8
0.6
0.4
第十六条 对于高层管理人员，个人年度考核系数=个人年度业绩考核得分/100；
第十七条 综合评估部门等级与考核系数的相应关系：
表4：部门评估等级与得分系数相应表
部门评估等级
优
良
中
一般
差
部门考核系数
1.1
1.05
1
0.8
0.5

第十八条 考核程序
1. 直接上级对中层管理人员进行考核评分，办公室记录汇总后对部门和部门经理进行排序，形成考核报告，经总经理办公会审议后评估等级，办公室将考核结果反馈给各部门经理；
2. 部门经理对下属进行评分并根据得分拟定下属的综合评估等级，部门经理将评估结果上报办公室，办公室对所有综合评估结果进行审批，特殊情况报总经理办公会审议；
3. 办公室将考核结果反馈给相关被考核人。
第十九条 办公室将考核结果整理归档，根据个人考核系数与部门考核系数计算员工的月度浮动岗位工资、年度浮动岗位工资。
第三章 月度考核
第二十条 除年薪制的高层管理人员、销售代表外，中层管理人员和一般员工均需月度考核。
第二十一条 月度考核的结果作为年度考核的基础数据。同时，作为发放该月浮动岗位工资的依据。
第二十二条 考核内容
对部门经理考核任务绩效、周边绩效和管理绩效。其中部门经理的月度任务绩效目的是其年度业绩协议指标在月度的分解。任务绩效和周边绩效综合体现在部门月度绩效中；
对部门副经理和一般员工只考核任务绩效。
第二十三条 部门考核
（一）部门考核方式：
部门考核以不单独设立指标，部门经理的月度的任务绩效和周边绩效的加权得分即为部门的月度考核得分。其中任务绩效和周边绩效综合体现在《部门（经理）月度绩效考核表》中。
（二）部门考核结果的用途：部门月度考核的结果作为年度考核的基础数据，同时作为员工发放月度浮动工资的依据。
第四章 年度考核
第二十四条 个人年度考核
（一） 个人年度综合考核：重要是对员工本年度的工作绩效、工作能力进行全面综合考核。年度绩效考核作为计算年度浮动岗位工资的依据；年度综合考核对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，作为晋升、岗位调动以及培训的依据。
第二十五条 一般员工年度考核
增长能力考核指标，由其部门经理在每年度元月11－20日对能力和素质有关指标评分，年度考核的具体得分为：
年度绩效考核综合得分=（∑每月考核综合得分）/12
年度综合考核得分=（∑每月考核综合得分）/12×90%+年度能力考核得分×10%
第二十六条 中层管理人员年度考核
增长能力考核指标，由其直接领导在每年度元月11－20日对有关能力指标评分。
1) 部门经理：
部门经理的业绩协议考核得分作为年度绩效考核得分（参见《业绩协议》）。
年度绩效考核得分=年度业绩协议考核得分×90%+（∑每月管理绩效考核综合得分）/12×10%；
年度综合考核得分=年度绩效考核得分×90%+年度能力考核得分×10%；
2) 部门副经理考核办法与一般员工相同。
第二十七条 高层管理人员年度考核
对高层管理人员只考核绩效维度，以业绩协议的考核得分作为年度任务绩效考核得分。
1）总经理：
总经理的业绩协议考核得分作为年度任务绩效考核得分；
年度综合考核得分=年度任务绩效考核得分×80%+年度管理绩效考核得分×20%
2）副经理、总会计师、总经济师和总工程师：
业绩协议考核得分作为年度任务绩效和周边绩效考核得分
年度综合考核得分=年度绩效考核综合得分×90%+年度管理绩效考核得分×10%
第二十八条 个人年度考核结果的用途
个人年度考核结果重要作为职务晋升、工资等级升降、年度浮动岗位工资发放、评选先进等工作的依据。对于薪酬的具体影响参见《公司薪酬设计方案》。
依据考核结果的不同，有以下几种用途：
（一） 职务晋升：年度综合考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工考虑调岗解决。
（二） 先进评选：
办公室将部门年度综合得分进行排序，由总经理办公会拟定优、良、中、一般、差的比例，评估等级在良以上的部门方能获取先进评选的资格。
（三） 工资升降：
1、 部门经理：
按年度综合得分进行排序，由公司总经理办公会根据当年公司经营业绩拟定工资晋升、保持和降级的比例，工资升降结果只告知到本人，不予公布。
2、 部门副经理及一般员工：
年度得分=个人年度综合考核得分*70%+部门年度得分*30%
办公室将一般人员年度得分进行排序，由总经理办公会根据当年经营业绩拟定工资晋升、保持和降级的比例，工资升降结果只告知到本人，不予公布。
（四） 年度浮动岗位工资发放：
根据部门经理的业绩协议考核得分拟定年度考核系数；部门副经理和一般工以年度绩效考核得分拟定年度考核系数，结合部门年度考核系数作为年度浮动发放的依据。
（五） 年薪的发放：
对于高层管理人员由董事会根据其业绩协议考核得分拟定本年度的年薪实际发放金额。以其年度综合考核得分作为拟定下一年度年薪金额的依据。
第二十九条 部门考核
（一）部门考核方式：
部门考核不单独设立指标。部门经理的年度业绩协议指标的完毕情况考核得分即为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分拟定各个部门的综合评估等级及部门年度考核系数。
（二）部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定部门年度考核系数，年度考核系数影响部门员工的年度浮动工资。
第五章 申诉及其解决
第三十条 提交申诉
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采用书面形式向办公室提交申诉书。申诉书内容涉及：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第三十一条 申诉受理机构
总经理办公会是员工考核申诉的最终机构。办公室是总经理办公会的平常办事机构，一般申诉由办公室负责调查协调，提出建议。
第三十二条 申诉受理
（一） 办公室接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。
（二） 受理的申诉事件，一方面由办公室对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门经理进行协调、沟通。不能协调的，办公室上报总经理办公会解决。
（三） 申诉解决答复：办公室应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；办公室不能解决的申诉，应及时上报总经理办公会解决，并将进展情况告知申诉人。总经理办公会在接到申诉解决记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将解决结果告知申诉人。
（四） 考核申诉流程图、表格

提交申述书
办公室调查情况
是否受理
是
能否进行协调
否
是
否
图5-1 申诉流程图
员工对考核结果有异议
协调解决

上报总经理办公会解决
解释因素

表5-1 ：
员工考评申诉表

申诉人姓名

所在部门

岗位

申诉事项

申诉事由

接待人

申诉日期

表5-2:
员工考评申诉解决登记表

申诉人姓名

部门

职位

申诉事项

申诉因素摘要

面谈时间

接待人

解决记录
问题简要描述：
调查情况:
建议解决方案：

协调结果：

经办人:
备 注：

第六章 附则
第三十三条 考核过程文献（考核评分表、登记表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。
第三十四条 本办法由办公室制定、修改并负责解释。
第三十五条 本办法实行后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法相抵触的规定，一律以本办法为准。
第三十六条 本办法自颁布之日起实行。

第二篇　实行细则
第一章 具体实行办法
第一条 高层管理人员考核
1、 考核周期：高层管理人员每年度进行一次考核。
2、 考核时间：每年元月的11日到30日对上一年度进行考核。
3、 考核维度：
总经理的考核维度涉及任务绩效和管理绩效；
副总经理、总会计师、总经济师和总工程师（以上简称三总师）的考核维度涉及任务绩效、周边绩效和管理绩效。
4、 考核方式
对高层管理人员任务绩效的考核以业绩协议的形式进行；
1) 年初由董事长与总经理签订业绩协议，具体界定总经理的年度业绩目的和相应的考核标准及奖惩方案。
2) 年初由董事长与副总经理和三总师签订业绩协议，具体界定年度业绩目的和相应的考核标准及奖惩方案。
5、 考核主体：
1) 直接上级——总经理直接上级是董事长，董事长对总经理的任务绩效进行考核；副总和三总师的直接上级是总经理，董事长对副总和三总师进行任务绩效和能力维度进行考核，总经理参与考核。
2) 直接下级——所分管部门经理对管理绩效进行考核。
3) 同级——副总、三总师互相评价周边绩效。
6、 考核组织：
办公室负责年度考核的组织、过程监督、汇总记录等工作。
7、 考核与薪酬
1）董事会根据总经理的年度业绩协议考核得分拟定该年度年薪实际发放金额；
2）董事会和总经理根据副总经理和三总师的年度业绩协议考核得分拟定该年度年薪实际发放金额。
8、 考核与年薪标准的晋升：
1）综合总经理的绩效考核分数和能力维度考核得分得到总经理的年度考核综合得分，由董事会拟定下一年度的年薪标准是否晋升；
2）综合副总经理或三总师的业绩考核分数和能力维度考核得分得到副总经理或三总师的年度考核综合得分，由董事会拟定下一年度的年薪标准是否晋升。
9、 考核表格见《业绩协议》。
第二条 部门经理考核
（一）月度考核
1、考核时间：
月度考核在该月度下个月的1－10日完毕。
2、考核维度：
涉及任务绩效、管理绩效和周边绩效；
3、 考核主体：
直接上级——副总经理、总会计师、总经济师、总工程师、总经理对任务绩效进行考核。副总经理考核办公室、公司管理部，总会计师考核财务部，总经济师考核计划预算部、规划部、销售部、开发部，总工程师考核工程管理部、材料设备部、拆迁部。
同级——其他与本部门有工作关系的部门经理，共同参与互相间的周边绩效考核。
直接下级——对管理绩效进行考核评分。
4、 考核组织：
办公室负责月度考核的组织、过程监督、汇总记录等工作。
5、 考核薪酬：
综合任务绩效考核分数和周边绩效分数影响该月度薪酬；（具体参见《薪酬体系设计方案》）
6、 考核表格见《部门（经理）月度绩效考核表》。
（二）年度考核
1、考核时间：
元月11－20日完毕个人能力考核。
元月21－25日完毕年度个人能力考核数据的收集整理工作。
元月30日之前完毕年度考核的记录分析工作。
2、考核维度：
月度考核的任务绩效、管理绩效和周边绩效考核数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。
其中部门经理的任务绩效和周边绩效考核以业绩协议的形式进行，年初由总经理与各部门经理签订业绩协议，具体界定部门经理的年度业绩目的和相应的考核标准及奖惩方案。
对作为长期指标的个人能力进行考核。
3、 考核主体：
直接上级——主管领导对经理个人能力进行考核。
4、 考核组织
办公室负责将每月度的任务绩效、管理绩效、周边绩效得分进行汇总。其中各月度的任务绩效和周边绩效作为业绩协议考核的基础数据。
办公室负责年度考核的组织、过程监督和汇总记录等工作。
5、 考核与薪酬
部门经理的业绩协议考核得分决定其个人年度考核系数，影响该年度浮动工资（具体参见公司《薪酬体系设计方案》）。
6、 考核与晋升
由总经理和主管副经理根据部门经理年度综合考核得分评估等级，作为工资晋升、评优的依据。（具体参见公司《员工职业生涯管理办法》）
7、 考核表格见《业绩协议》。
第三条 部门副经理和一般员工考核
（一）月度考核
1、考核时间：月度考核在下个月的1－10日完毕。
2、考核维度：任务绩效。
3、考核主体：
由部门经理对部门副经理和一般员工进行考核。
4、考核组织
办公室负责月度考核的组织、过程监督、汇总记录等工作。
5、考核与薪酬
任务绩效考核分数决定其个人月度考核系数，影响该月薪酬（具体参见公司《薪酬体系设计方案》）。
6、考核表格见《副经理及一般员工考核表》。
（二）年度考核
1、考核时间：
元月11－20日完毕个人能力考核。
元月21－25日完毕年度个人能力考核数据的收集整理工作。
元月30日之前完毕年度考核的记录分析工作。
2、考核维度：
月度考核的任务绩效考核数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。
对作为长期指标的能力进行考核。
3、考核主体：
直接上级――部门经理对部门所有员工的个人能力进行年度考核。
4、考核组织
办公室负责年度考核的组织、过程监督和汇总记录等工作。
5、考核与薪酬
以员工的年度绩效考核分影响该年度浮动工资（具体参见公司《薪酬体系设计方案》）。
6、考核表格（见附表）
第四条 部门考核
1、 部门考核指的是除个人考核外的集体团队考核。
2、 部门考核由办公室组织实行；每月一次，年度末总评一次。
3、 考核内容：
涉及任务绩效和周边绩效，每月度分别考核，综合体现在部门经理月度绩效考核表中；年度则以业绩协议为考核内容；
部门经理全年的业绩协议考核得分作为该部门考核得分。
4、 考核时间：
每月的考核必须在次月10号前完毕，年度考核在次年元月30日之前完毕。

第二章 考核评分表填表说明
1、《绩效考核评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。
2、考核人在对被考核人评分时必须参照相应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、能力的定义或评估表描述进行评分。
3、考核评分一般分为A、B、C、D、E五级，含义见表。
评分结果与分数对照表如下：
评分等级
A
B
C
D
E
定义
超过目的
达成目的
接近目的
低于目的
远低于目的
得分
90--120
81--90
71--80
61--70
0--60
2. 考核评分表汇总到办公室后，办公室根据各个指标的权重和评分情况记录出所有人的综合得分。
3. 指标权重参见附表。
第三篇　附件

附表一：部门（经理）月度绩效考核表（样例）

附表二：部门经理月度周边绩效考核表
考核期间： 年 月至 年 月
被考核人

部门

岗位

序号
考核指标
考核标准
权重
得分
1
积极性
积极去其他部门询问是否有工作协作需要
20%

2
响应时间
其它部门/人员提出合理工作协助规定期，及时响应
20%

3
解决问题时间
尽快协助，解决问题远低于预期时间
20%

4
信息反馈及时
协助工作完毕后，及时将完毕情况反馈到规定协助部门/人员
20%

5
服务态度
对协助其他部门的工作热情、周到
20%

加权得分

评分规则
A
B
C
D
E
超过目的
达成目的
接近目的
低于目的
远低于目的
91-120
81-90
71-80
61-70
0-60
考核人

部门

附件三：周边绩效评价标准

考核项
A
B
C
D
E
超过目的
达成目的
接近目的
低于目的
远低于目的
积极性
总是积极去其他部门询问，是否有工作协作需要
经常去其他部门询问，是否有工作协作需要
有时去其他部门询问，是否有工作协作需要
很少不去其他部门询问，是否有工作协作需要
历来不去其他部门询问，是否有工作协作需要
响应时间
其它部门/人员提出合理工作协助规定期，每次及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助规定期，多数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助规定期，有时及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助规定期，很少不及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助规定期，从不及时响应
解决问题时间
尽快协助，解决问题远低于预期时间
尽快协助，解决问题在预期时间内
尽快协助，解决问题超过预期时间
对于需协助解决的问题几乎不解决
对于需协助解决的问题主线不解决
信息反馈及时
协助工作完毕后，每次都及时将完毕情况反馈到规定协助部门/人员
协助工作完毕后，经常能及时将完毕情况反馈到规定协助部门/人员
协助工作完毕后，有时能及时将完毕情况反馈到规定协助部门/人员
协助工作完毕后，很少及时将完毕情况反馈到规定协助部门/人员
协助工作完毕后，历来没有及时将完毕情况反馈到规定协助部门/人员
服务质量
其他部门对协助工作结果非常满意
其他部门对协助工作结果比较满意
其他部门对协助工作结果一般满意
其他部门对协助工作结果比较不满意
其他部门对协助工作结果很不满意
附表四：部门经理月度周边绩效评分登记表
考核期间： 年 月至 年 月
被考核人
姓名

被考核人部门

岗位

序号
指标
周边评分
部门
权重
部门
权重
部门
权重
部门
权重
加权得分
1
积极性

%

%

%

%

2
响应
时间

%

%

%

%

3
解决问题时间

%

%

%

%

4
信息反馈及时

%

%

%

%

5
服务
态度

%

%

%

%

记录人： 签字
年 月 日

附表五：部门经理月度管理绩效考核表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

序号
考核指标
考核标准
权重
得分
1
沟通效果
与下属沟通顺畅，人际关系和谐；
下属碰到各种问题乐意和上级沟通
25%

2
工作分派
合理分派工作，充足发挥下属潜能；
对下属工作中的重要问题给予指导
25%

3
下属发展
帮助下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；指出下属的改善点
25%

4
管理力度
有效规范下属行为
25%

加权得分

评分规则
A
B
C
D
E
超过目的
达成目的
接近目的
低于目的
远低于目的
91-120
81-90
71-80
61-70
0-60
考核人
签字：
年 月 日

附件六：管理绩效评价标准
考核项
A
B
C
D
E
超过目的
达成目的
接近目的
低于目的
远低于目的
沟通效果

与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题乐意积极和上级沟通
与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通
可以与下属沟通，与下属关系一般
基本可以与下属沟通，但是存在沟通不完全现象
难以和下属沟通，下属不乐意和上级沟通，上级难以了解下属的想法
工作分派
合理分派工作，充足发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导
根据下属的个性和能力合理地分派工作，并能给予必要的指导
给下属分派工作比较合理，基本没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作
给下属分派工作不太合理，存在明显的忙闲不均现象；很少指导下属工作
给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；从不指导下属工作
下属发展

积极帮助下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；及时指出下属的改善点
关心下属的个人发展，并能提出改善的规定或建议
对下属的自身发展可以提出一些意见和改善规定
对下属的自身发展有时会提出一些意见，也能偶尔提出改善规定
不能让下属明白自己的发展方向，并且从未指出过下属的改善点
管理力度
下属行为成为其他部门员工效仿的楷模
可以严格规范下属行为
基本可以规范下属行为
难以规范下属行为
不能规范下属行为
附表七：部门经理月度考核汇总表
考核期间： 年 月
职位

主管人职位

姓名

主管人姓名

考核项
数据来源
权重
得分
加权分
部门绩效
90%
任务绩效
(a%)
具体见部门绩效考核表

%

A1

%

%

%

%

%

周边绩效
(b%)
积极性

%

响应时间

%

解决问题时间

%

信息反馈及时

%

服务态度

%

管理绩效
10%
沟通效果

2.5%

A2
工作分派

2.5%

下属发展

2.5%

管理力度

2.5%

考核分 = A1* 90% + A2*10%
年度考核综合得分：
年 月 日
备注：部门绩效中任务绩效和周边绩效的权重a%和b%视不同的部门、不同的考核阶段而定，具体见部门月度绩效考核表
附表八：副经理及一般员工考核表
姓名

部门

岗位

工作任务
考核标准
权重
得分
平常工作
1

2

3

本期重点
4

5

6

7

加权得分

评分规则
A
B
C
D
E
超过目的
达成目的
接近目的
低于目的
远低于目的
91-120
81-90
71-80
61-70
0-60
考核人
签字：
年 月 日

附表九：部门副经理和一般员工年度考核汇总表
考核期间： 年 月至 年 月
被考核人

部门

岗位

考核项
月份
平均得分
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
任务绩效

A1
能力

A2
考核综合得分 = A1* 90% + A2*10%
考核综合得分：
年 月 日
备注：

附表十：部门经理人员年度考核汇总表
考核期间： 年 月至 年 月
被考核人

部门

岗位

维度
考核项
月份
得分
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
绩效
部门绩效
81%

A1
管理绩效
9%

A2
能力
10%

A3
综合考核得分=A1*81%+A2*9%+A3*10%
考核综合得分：
年 月 日
备注：1、部门绩效综合体现了任务绩效和周边绩效，该项得分为部门经理业绩协议考核得分
2、年度管理绩效得分=（∑每月考该综合得分）/12
3、月度不考核能力维度

附表十一：部门副经理和一般员工个人能力考核评分表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

序号
要素
权重
得分
1
沟通理解能力
25%

2
计划和执行能力
25%

3
专业技能
25%

4
学习能力
25%

加权平均

考核人
签字：
年 月 日

附表十二：部门经理个人能力考核表
考核期间： 年 月至 年 月
姓名

部门

岗位

序号
要素
权重
得分
1
领导能力
20%

2
沟通能力
20%

3
判断和决策能力
20%

4
计划和执行能力
20%

5
知识能力
20%

加权平均

考核人

签字：
年 月 日

附表十三：各部门周边绩效考核权重表
考核部门

被考核部门
办公室
财务部
计划预算部
开发部
规划技术部
拆迁部
工程部
材料设备部
销售部
公司管理部
立项
前期
中期
后期
立项
前期
中期
后期
立项
前期
中期
后期
立项
前期
中期
后期
立项
前期
中期
后期
立项
前期
中期
后期
立项
前期
中期
后期
立项
前期
中期
后期
立项
前期
中期
后期
立项
前期
中期
后期
办公室

财务部

计划预算部

开发部

规划技术部

拆迁部

工程部

材料设备部

销售部

公司管理部

注：1、表中百分数表达考核部门与被考核部门之间的考核关系

附件十四：员工能力评价指标
1、部门经理
考核项
A
B
C
D
E
超过目的
达成目的
接近目的
低于目的
远低于目的
领导能力
反馈和培训
善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助别人成长和发展
可以根据实际情况，通过培训和反馈帮助别人成长和发展
不能很好的运用反馈和培训的手段
对下属的工作基本无反馈和培训
对下属的工作无反馈和培训
授权
善于分派工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完毕任务
可以顺利分派工作与权力，有效传授工作知识，完毕任务
欠缺分派工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难
分派工作与权力不合理，缺少指导员工的方法，内部时有不服怨言
不善分派工作与权力，缺少指导员工的方法，内部经常不服怨言
激励
了解别人的需求，善于引导下级积极积极地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
有制度，可以运用奖励和表彰等方式提高员工积极性
有一定的制度，但不能充足发挥作用，无改善措施，员工积极性不高
制度不完善，基本无改善措施，员工积极性低
工作重要靠命令与指示
责任管理
可以充足与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任