施工项目经营管理0812.doc

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中国水电三局施工项目经营管理简介

随着公司生产经营体制改革的不断深化，在建工程项目区域化管理格局的形成和相应各项经营管理制度的规范和完善，区域分局职责的明确和各项工作的深入和到位，公司生产资源得到进一步释放，生产经营的规模及能力也将不断扩大。因此，对在建工程项目的合同履约和经营管理工作的水平和公司各级管理、技术人员市场博弈能力等方面都提出了更高的要求。要求我们通过在建施工项目对顾客良好的合同履约（工程进度、质量、安全环保、文明施工等）来促使我们企业内部的经营管理、合同管理、内控管理等方方面面都不断努力达到精细化管理的要求，尽快提升管理层次和水平。
工程项目是我们施工企业生存和发展的基础，更是我们生产经营等一切工作的出发点和落脚点。目前我公司的在建施工项目80个左右，主要分布在云南、四川、西北、华中、华北等多个省份以及国外等，年完成施工产值近30个亿。因此，必须通过工程项目的管理即工程项目合同履约和经营管理能力和水平的提高，带动我们企业各项管理工作的规范提升，进而达到整个企业经营管理水平和市场博弈能力的提高。
工程项目管理工作主要包括对顾客（项目业主）负责的合同履约和对本企业负责的经营管理两个方面。这里，我们主要结合公司施工项目经营管理工作的实际，对施工项目经营管理工作的要点进行一些简介。
公司对在建工程项目的经营管理工作主要是通过一系列的施工项目管理规章制度、管理办法等来体现和贯彻落实的，主要涉及到工程分包、工程结算、工程变更索赔、尾工项目管理、生产经营业绩考核等方面。下面主要介绍一下公司《工程项目管理办法》、《工程专项施工分包管理办法》、《工程结算管理办法》、《工程变更索赔管理办法》、《施工项目生产经营责任制考核办法（试行）》、《尾工项目管理办法（试行）》、《项目综合评估办法（试行）》等几个主要的工程项目经营管理方面规章制度的要点。
一、工程项目管理的总体思路和要求（工程项目管理办法）
工程项目管理主要围绕着施工项目的进度、质量、成本、安全等这几大控制以及项目的合同管理来进行，处理好工程进度、成本、质量、安全等几者之间的关系，使几方面达到平衡。做到在满足合同进度要求、保证工程质量、保证安全施工等的前提下，以成本控制为中心，尽量降低工程施工成本；在项目目标成本的控制下，确保质量、进度安全等目标的实现，完成合同履约，搞好经营管理，最终目的是使施工项目的效益最大化，从而保证公司企业的持续发展和壮大，员工收入水平的不断提高。
《水电三局工程项目管理办法》对项目管理的目标、原则，组织形式和管理模式；项目经理的聘任管理、职责、权限、待遇等；项目部的职能、结构、组建解体等；项目施工生产资源（人力、设备、材料、技术、资金）的配置等；局内专业分局专业承包的协议、价格、费用计提等；工程施工分包管理；工程施工项目的生产经营责任制；项目的目标成本和费用上缴；项目部的各项管理制度等方面都做了原则和纲领性的规定。应该说是我局项目管理的一个总纲。
我公司工程项目管理的目标，对一个工程项目，是该项目所要达到的以进度、质量、安全、文明施工、环境保护和成本控制目标为主的各项履约和经营管理目标；对公司，则是在实现各个工程项目合同目标的情况下，实现利润和效益最大化，实现国有资产保值增值，实现公司发展目标。
1、项目生产经营责任制的建立和落实。公司实行公司、分局领导下的项目经理负责制，订立并执行以项目部领导班子为责任主体、项目经理为第一责任人，以实现工程项目全过程生产经营目标为目的的责任制度，通称项目生产经营责任制。
项目生产经营责任制的责任期与工程项目周期同步。在责任期内，实行年度预考核和项目周期考核相结合、考核结果与奖罚挂钩：即分年度进行责任制执行情况的预考核和奖罚预兑现，期终结合各年度预考核，进行责任期责任制执行结果的考核和奖罚兑现。
项目生产经营责任制主要通过“项目生产经营责任书”的形式体现，在项目综合评估的基础上，公司总经理（分局长）与项目经理签署《项目生产经营责任书》，明确项目经理的责任、权利和利益。《项目生产经营责任书》包括以下主要内容：
⑴项目经营考核指标，主要包括设备折旧费、社会保险费、住房公积金、综合费、利润等费用上交指标，项目部工资控制指标，调差索赔指标以及债权清收、债务偿还指标等；
⑵项目生产考核指标，主要包括安全、质量、进度控制以及设备物资管理等指标；
⑶项目实现目标利润、经营利润的利润奖励和分成；
⑷公司对项目经理等项目主要管理人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险等。
2、项目目标成本管理。公司通过对施工项目进行综合评估，对施工项目进行项目目标成本的管理。
工公司实行以确定项目目标成本为主要内容的项目综合评估制度。项目施工合同签订后，公司生产经营部牵头有关部门或公司授权区域分局、专业分局根据施工项目确定的施工组织设计、项目的合同条件、施工特点、单价水平、变更索赔的可能空间等综合情况，对项目的施工管理、进度工期、目标成本、费用上缴等进行综合评估，在与项目部充分沟通后，提出项目综合评估报告，报公司审核批准，通过《项目生产经营责任书》予以约定。
项目部依据确定的项目目标成本，制定项目成本计划，分解各项成本指标，落实和完善成本责任制，保证项目目标成本的实现和项目效益最大化。
3、项目规章制度的建立。要求分局监督项目部认真做好各项规章制度的建立和执行。项目部的管理制度应包括（不限于）下列各项：
⑴ 项目管理人员岗位责任制度；
⑵ 项目质量管理制度；
⑶ 项目安全管理制度；
⑷ 项目计划、统计与进度管理制度；
⑸ 项目成本核算制度；
⑹ 项目材料、机械设备管理制度；
⑺ 项目现场管理制度；
⑻ 项目技术管理制度；
⑼ 项目合同管理、结算、变更索赔制度；
⑽ 项目分配与奖励制度；
⑾ 项目例会及施工日志制度；
⑿ 项目分包及劳务管理制度；
⒀ 项目组织协调制度；
⒁ 财务资金管理制度；
⒂ 项目信息管理制度。
4、项目部的解体。项目部的解体撤销应具备下列条件：
⑴工程竣工验收移交，竣工结算办理完毕、完成项目财务竣工决算编制工作，档案资料移交完毕。
⑵与各分包人经济问题处理完毕。
⑶与局内各单位的内部经济往来已清理收付完毕。
⑷已与工程发包人就工程质量保修达成协议。
⑸该项目《项目生产经营责任书》已履行完成，经公司审计合格。
⑹项目管理的个别遗留问题已与分局、公司有关职能部门交接完成。
⑺施工生产资源撤退、处置完毕，现场清理完毕。
项目部具备上述条件并经公司完工评审后，按《水电三局尾工项目管理办法》的规定程序，办理项目部撤销的相关事宜。
5、项目经理的薪酬待遇。项目经理的薪酬待遇与工程项目经营管理的绩效和项目规模挂钩，实行动态管理。
项目经理在负责施工项目期间基本薪酬：
⑴合同额超过10.0亿元的项目，为公司本部主任级基薪标准的1.45～1.80；
⑵合同额在5.0亿元～10.0亿元的项目，为公司本部主任级基薪标准的1.20～1.45；
⑶合同额在2.0亿元～5.0亿元的项目，为公司本部主任级基薪标准的1.0～1.20；
⑷合同额在1.0亿元～2.0亿元的项目，为公司本部副主任级基薪标准的1.06～1.18；
⑸合同额在0.5亿元～1.0亿元的项目，为公司本部副主任级基薪标准的1.0～1.06；
⑹合同额在0.5亿元以下的项目，为公司本部副主任级基薪标准的1.0。
项目经理兼职的，按就高不就低的原则，只能享受一个岗位基薪。
项目班子其他成员岗位基薪为项目经理的75%～85%。
二、工程施工分包管理（工程施工分包管理办法）
目前，水电建筑市场的竞争日趋激烈，业主所需要的服务和对产品的质量等要求越来越高，施工单位可能创造的利润空间越来越小。面对激烈竞争的环境和复杂多变的市场，企业要想求生存、谋发展，就必须提高自身的核心竞争力。为增强企业的核心竞争力，水电建筑企业利用市场机制组织工程施工的新模式，逐步退出低端业务领域，放弃低端生产资源，积极向工程承包领域的高端拓展，更加注重项目管理能力的提高，更加注重整合能力的提升。象水电三局这样的总承包特级建筑企业一旦放弃低端资源，必然更多地依赖于外部资源，利用分包商来完成施工任务。国内新的建筑业资质划分，也充分说明高层次的向专业管理型建筑总承包企业发展，低层次的向各专业化分承包企业发展。
最近几年，集团公司及我公司生产经营规模迅速扩张，经济总量跨越式增长。公司及各生产经营单位在不断拓展市场和生产经营规模持续扩大的同时，根据项目合同的要求和施工特点，充分利用社会资源，积极开展项目的专业分包和劳务分包，分包产值占了企业总产值的较大份额。今后，工程分包的比重将会进一步增大，而工程分包活动已经成为项目经营质量好坏的关键因素之一。因此，围绕提高经营质量效益，防范经营风险，其主要工作之一就是加强在建项目的分包管理，这也是目前公司及各生产经营单位和项目部面临的重要课题。    
为适应我局不断拓展市场和生产经营规模持续扩大的需要，要根据项目总包合同的要求和施工特点，积极、稳妥地进行项目的专业分包和劳务分包，一方面借助别人的专业技术优势和力量来形成我局的资源规模及专业施工规模；另一方面，通过分包来转移一部分潜在的合同风险、以期能在较低合同价格低的基础上防范经营风险，获取效益。使工程分包做到放而不乱、管而不死、管理有序、风险规避，真正达到互利双赢的目的。
近年来，我局在工程施工分包管理工作中，作了大量工作，制订了有关的管理办法等规章制度，公司、分局各层面联合进行工程分包效能监察等监督检查工作，取得了一定的成效。但从实际情况看，在分包管理办法、制度的落实和执行上，在我公司许多项目中都不同程度地存在着不到位和缺失的现象，个别项目在施工分包管理工作中暴露出的问题还比较严重。泗南江、西龙池、双河口、金沙峡、官地、呷村、仁宗海、洛古、金家坝、王峡口等项目，在施工分包管理工作中均出现过由于在分包商的选择、分包合同的签订、分包工程的结算、分包工程施工过程的监控等方面未严格执行公司分包管理办法等有关管理制度而出现问题，从而导致与分包商发生比较大的纠纷，给我公司造成信誉以及经济方面的损失。个别项目公司最后为其买单，付出的代价甚至是很大的。我们各级生产经营单位、项目部的领导及经营管理人员，要认真地分析总结教训，举一反三，引以为戒。
《水电三局工程施工分包管理办法》从工程分包管理工作中的职责、分包项目的立项与审批、分包额度的控制、分包队伍的选择与管理、分包合同的签订以及分包工程的过程管理、分包工程价款的结算与支付、监督和检查等方面都进行了严格地规定和要求。
这里主要强调办法中，要求分局和项目部在工程施工分包工作中重点注意的几个问题：
1、分包项目的立项与审批
工程分包以专业分包（工序分包）和劳务分包为主，不鼓励切块分包和大额度的分包以及变相的转包。项目分包额度不能超过30％，特殊情况需要超过的按规定程序报批。一律不得违规分包。
100万元以下合同额的分包，分局或项目部按规定程序由领导班子研究决定；
100－300万元（合同金额无法准确预计，工期在3～6个月）的分包项目，项目部报分局审批；
300－400万元（合同金额无法准确预计，工期在6个月以上）的分包项目，由分局报生产经营部审核，经区域主管公司领导审批；
400万元以上的分包项目，由生产经营部按程序经区域主管公司领导及分管公司领导会签后报公司总经理审批。
2、分包商的选择与管理
各单位应引入竞争机制，从工程局《合格分包商名录》中选择合格分包商，采用招投标的办法确定分包工程的分包商；不在名录中的，应从以下几方面对其进行资格预审核：营业执照、资质等级证书、组织机构代码证、法人代码证书、委托授权书、税务登记证、安全生产许可证、质量管理体系证书、环境管理体系证书、职业健康安全管理体系证书和企业获奖证书等有效资质证明文件以及企业经营状况、财务、设备、人力资源情况、施工业绩信誉情况等方面进行评价选择。
各项目部应设立工程分包的评审小组，由分管经营管理的领导负责，合同经营、工程技术、设备物资和财务等部门主要人员参加，纪检监察人员参与工程分包招标评审过程的监督。完成评审后，向项目经理提出书面评审报告，推荐中标分包商。将选择的分包商名录及时向分局及公司报告，每年对分包商进行合同履约业绩等方面的评价考核。公司将定期公布合格分包商名单。（在《合格分包商名录》外选择分包商的项目合同数和合同额均不得超过本单位年度分包合同总数和分包合同总额的10%。）
集团公司于2007年也制订下发了《合格分包商资源库管理办法》，在集团公司范围内进行合格分包商的管理。
3、分包合同的签订
工程分包必须签订书面分包合同，分包合同的签订，必须以工程主承包合同为依据，注意合同条款的严密、全面、准确和合法，工程主承包合同中的有关工期、质量、安全、履约保证金等必须在分包合同中进行分解，明确无误，层层落实。订立分包合同时，应充分考虑工程的实际情况，严格划清合同界面，明确合同双方各自的权利和义务。    
必须由法定代表人或其委托代理人代表分包方签字。坚持先签合同后施工的原则，确因工程施工急需，先施工后签协议的，必须按程序报分局、公司进行审批，可先与分包人书面约定分包范围、进度、工期、定价依据和结算原则等主要合同条件后，先进点施工，但正式分包合同必须在分包人进点30天内签订。
工程分包合同的谈判要有相关部门的专业人员参加，做好谈判记录。谈判记录与分包合同一并存档备查。分包合同要执行工程局《工程施工专业分包合同范本》和《工程劳务分包合同范本》，并结合项目具体情况进行增删，订立有效和规范的工程分包合同以及安全合同和保廉合同。
分包合同谈判的主要内容及分包合同主要条款应包括：分包合同范围、分包单价或总价、分包的材料供应、工期、分包商资源投入、计量支付办法、质量控制、安全责任条款、分包商违约责任、保险条款、农民工工资支付要求、违约责任及退场和解除合同的条件等。
采用单价合同的，应事先评估分包工作量，按评估的分包工作量和参照分包施工工期按程序履行报批手续；不允许以单价合同、无合同总额等为由，对工程分包进行肢解，规避报批程序。项目部应结合当地的市场情况及工程条件，实事求是地确定分包价格，分包价格一般不应超过主施工承包合同价格，保证公司各项上缴费用的比例及额度。
对超过100万元的分包项目，要收取合同履约保证金。分包工程原则上不支付工程预付款，情况特殊确需支付的，应按规定程序报批。
4、分包工程施工的合同履行和过程管理
项目部要将分包商纳入自身的管理体系当中，确实抓好施工过程控制，统一对其进行工程质量、进度、安全、文明生产等方面的管理控制，采取对分包工程进行监督式、介入式、指导式管理，严禁以包代管。
抓好分包合同的履行，在管理的各个环节，要层层把关，特别是对分包的施工单价、费用标准、预付款及结算方法，建立较为完善的管理标准，以分包合同为基础，对不合理的单价、费用作必要的修正。项目部的施工、材料及工器具等部门严格审核，加大相关部门对分包工程施工进度、质量和安全的督促检查，保证合同的正常履约。
对分包工程要进行严格管理，加强过程监管，对施工工期进度、质量、安全、环保、文明施工等方面要进行严格的管理控制，加强对分包商的资源投入、技术能力、安全措施、农民工工资发放以及现场负责人是否有分包商的法人授权委托、是否常住工地等方面的检查、监管、考核和评价；同时也要充分认识到双方是一种合同基础上的合作关系，注意做好相应的服务工作，坚决杜绝“只包不管”或“以包代管”。
 分包人的作业组织按项目部与其签订的合同规定办理，且分包人不得冠以我局项目部作业层的名义对外开展业务，更不得构成债权债务。
客观公正地做好工程分包后评审，要求各分局、项目经理或主管分包部门认真总结经验和教训，对那些资质过硬、履约能力强、守合同、重信誉的分包队伍进行培育，将其纳入项目部的统一管理，加强学习培训和安全教育，充分调动分包队伍的积极性和创造性。建立起优质分包商资源库，建立相对稳定的长期战略合作伙伴。    
5、分包工程价款结算及支付
严把工程分包的结算关，以分包合同为基础，施工生产、质量安全、设备物资、计划合同等部门采取联合会签制度；在处理对业主的变更、索赔等合同争议问题时，应与分包商协同作战，利益共存。  
严格“先结算、后支付”的原则，分包工程必须严格按合同约定，按程序在合格计量、签认，先进行工程结算并得到业主价款支付的基础上，再支付分包工程价款，严格按支付条件控制资金支付。各项支付条件由各部门分工负责把关，按程序审查签证。不允许无合同或超越合同范围的结算和支付，不允许超已完工程量或实际进度的结算和支付。结算和支付中，要高度注意并有效监管农民工工资的发放。
三、工程合同变更索赔管理（工程变更索赔管理办法）
施工合同是施工企业生存发展的依据，合同索赔则是企业利益的捍卫者，是工程项目获取效益的重要手段，是评价项目合同管理工作的主要指标。长期以来，建筑市场的不尽完善和规范、业主单位所处的一种强势地位和承包商的弱势地位，业主随意修改合同专用条件，减轻业主单位的风险和责任义务、增加承包商的风险和责任义务以及不尽合理的合同价格，给承包商的变更索赔工作以及项目整个的合同履约和经营管理都增加了许多困难，影响了我们效益的取得。在目前市场竞争日趋激烈，项目业主单位合同意识、管控能力不断加强，国家和部门进一步加大了审计力度，也使得变更补偿索赔工作异常艰难，面对新的形势，我们如何加强合同管理，扎实做好基础资料，制定周密的计划和行动策略，彻底改变不想索赔、不敢索赔、不会索赔的观念和行为，是我们做好变更补偿索赔、提高经济效益的关键。
基于这一点，公司非常重视工程合同变更索赔工作。成立了以公司总经济师为组长，公司有关部门、区域分局、专业分局相关专家组成的公司工程变更索赔协调指导小组，负责公司工程变更索赔工作的组织协调、指导和咨询等工作。协调指导小组每年召开两次以上专题会议，研究分析全公司工程变更索赔工作的形势、问题及重要索赔项目申报前的评审等，小组成员不定期赴有关项目进行变更索赔协调指导。
要求各生产经营单位和项目部加强对工程项目合同变更索赔工作的领导和投入，要强化从项目经理到各级管理人员的合同索赔意识和及时办理合同结算的意识，建立起可操作的合同索赔的组织责任机制和激励机制，量化考核，规范和完善施工过程各项基础资料的搜集和管理，变事后索赔为合同履约全过程的主动索赔，逐步提高项目变更补偿索赔额占合同价款的比重，通过合理的合同变更索赔，积极争取项目的最大经济效益。目前的重要工作是要解决变更索赔工作常态化的问题。
《水电三局工程变更索赔管理办法》，从索赔机构设置及职责范围、索赔的基础管理工作、项目部各部门单位的职责范围以及合同变更索赔所需做的具体工作、索赔工作的程序、索赔意向书及索赔报告的主要内容、索赔的证据资料、索赔解决的方式、策略、索赔的考核奖励等方面都做了规定和要求。
要求区域分局成立以分管经营管理副局长为组长的工程变更索赔督导协调领导小组，负责所属项目工程变更索赔工作的检查、督导和协调及大额索赔项目的申报评审等工作；各项目部从合同履约开始，成立以项目经理为组长的工程变更索赔工作组，负责项目变更索赔工作的领导、协调、实施和考核，积极推进索赔工作的常态化。各分局要加强对变更索赔工作的资源投入以及重要合同变更索赔项目的指导参与程度。项目部各相关部门均要有明确的变更、索赔职责分工，并将相关责任落实到个人，从设计变更、现场变化、政策调整、技术措施等各个角度寻找突破口，使变更、索赔工作具有计划性、系统性和超前性。
项目部施工技术部门的变更索赔职责：
1、依据合同文件中技术条款、招标图纸、技术规范和工程清单，对照实际情况为变更、索赔提供线索和机会；
2、记录并处理监理对于施工图纸的供应时间、工作面交接时间以及测量基准等技术数据提供的时间，审核有无违约及对施工进度造成的影响；
3、记录设计修改图纸和设计修改通知收到的时间并重点从技术标准的变化、施工措施的变化、资源配置的变化及工期变化等方面分析对正常施工造成的影响；
4、分析变更对项目施工难度、工期以及施工成本造成的实质性影响；
5、组织、协调有关部门及作业单位作好施工日志、施工班报等的记录、统计和保管工作，需要监理工程师签认的要及时签认；
6、有关工程技术及工程进度方面的索赔及时立项、准备资料并协助合同管理部门做好索赔的申报工作。
各生产经营单位及项目部要充分调动相关人员变更索赔工作的积极性，落实索赔管理办法的有关规定，量化考核、强化责任机制和激励机制。根据合同变更、补偿、索赔成果的分类、额度及效益的大小，认真做好奖励兑现工作（办法规定按变更索赔的不同分类，给予变更索赔额3％～8％的奖励）。重要的索赔成功项目，其有突出贡献的人员应给予重奖。
四、工程结算管理（工程结算管理办法）
加强工程合同结算工作，外抓合同索赔和对上结算、内抓合同管理和对下（分包商）结算，严格杜绝超付工程款的事件发生。
《水电三局工程结算管理办法》，从工程结算工作的原则、操作要求等；合同文件、图纸变更文件、结算统计台账等各项结算基础工作；对业主单位的结算；局内施工单位的结算；对分包单位的结算；工程竣工结算等方面都做了具体的规定和要求。
要求分局和项目部加强对项目结算工作的监管、检查，逐项落实结算管理办法中规定的各项基础工作的执行情况。督促项目部全面、及时、认真做好对监理、业主的结算工作，及时办理工程结算和资金支付，积极、主动和及时地与发包人联系督促工程预付款和工程结算价款按时到位，努力争取尽量好的结算和支付条件、尽量宽松的预付款扣还条件和质量保证金等各项暂扣款的返回条件，确保合法利益的取得和不受损失。
对与监理和业主的结算，要在工程量和变更方面下功夫，施工技术人员与商务人员紧密结合，工作中多协商沟通；对与分包队伍的结算，要从测量收方、工程量签认、质量进度安全等方面严格控制，不该给的一分钱也不能给。在目前，特别是要控制好对分包队伍的结算工作，维护公司的合法利益。
五、经营业绩考核工作（施工项目生产经营责任制考核办法）
最近几年，公司执行的经营业绩考核体系文件为2005年印发的《水电三局局管项目部、施工生产单位、其他生产经营单位经营业绩考核办法》和与之配套的《经营业绩考核办法实施细则（试行）》、《项目经济管理指标检查与考核实施细则（试行）》、《财务会计管理考核实施细则（试行）》、《工程项目施工履约责任制考核细则（试行）》、《质量目标责任制考核实施细则（试行）》等5个考核支持性文件。考核办法的总体思路是效益优先，兼顾公平。
今年7月，为客观、公平、公正评价项目生产经营者的经营业绩和绩效成果，有效促进项目生产经营者的积极性，创造性，公司制订下发了《施工项目生产经营责任制考核办法（试行）》，通过设置多项经营、生产及业绩的综合考核指标，用科学的发展观和正确的业绩观引导项目生产经营者树立正确的业绩观，使各级经营管理者的报酬与责任、风险、业绩相一致，达到激励与约束相统一，以更好的发挥经营业绩考核的导向作用。通过公司总经理与项目经理（代表项目管理班子）签订《生产经营责任书》的形式落实考核指标和责任。《生产经营责任书》的主要内容是依据工程局项目综合评估结果制定下达。
新的考核办法总的特点是实行项目从开工到工程完工的完整的项目生产经营业绩考核。根据项目经营管理的需要，设置了两类考核指标：即经营指标和生产指标。经营指标包含基本费用上交、综合费上交、利润上交、工资含量控制指标、调差索赔指标以及债权债务清欠指标等；生产指标中包含质量指标、进度指标、设备完好率指标等。
上交缴费用的划分及考核
《生产经营责任书》中确定的上交费用共分为三类：
第一类是项目参建人员的四项社会保险、住房公积金、设备折旧（含大型周转性材料的摊销）等费用，此类费用称为基本费用。①基本费用的上交是项目维持正常生产经营活动的基础，也是项目经理的基本职责，其应交比例为１００％；②完成基本费用百分之百上交的项目既不奖励也不处罚；③没有完成百分之百基本费用上交的项目，考核奖励一票否决，其上交的基本费用差额用风险抵押金补交；
第二类是用于公司正常运行、基地建设、工程开发所需的费用，此类费用称综合费。综合费的上交标准是由工程局经过项目经济评估后确定的，其占产值的比例一般在２％～６％之间。对项目的综合费上交考核是年度考核和完工考核相结合的，在项目完工最终考核兑现，综合费上交考核的达标比例为８０％，综合费上交总额最终大于责任书确定额的８０％时，工程局将按照每年综合费预奖励之和给予考核人奖励。
第三类是工程局为扩大再生产、可持续发展所需的利润，又可划分为目标利润和经营利润。①项目部在完成基本费用和综合费用上交任务以后的以货币资金方式的上交统称为项目利润，其中在项目评估时核定的利润部分为“目标利润”，它是公司完成本项目合同履约后的预期收益。目标利润上交考核也是在项目周期完成后进行的、一次性的奖惩，其上交额度是在责任书中确定的，其最终的利润金额是由审计结果确定的。②项目部在完成目标利润以外的超额上交部分全部视为项目的“经营利润”，经营利润上交考核也是在项目周期完成后进行的，其最终的利润金额是根据审计结果来确定的。
六、施工项目尾工阶段的管理（尾工项目管理办法）
为规范施工项目尾工阶段的管理，合理缩短项目管理的周期，加快项目各类资源的有效周转，保持项目履责的完整性和连续性，确保项目最终经济效益的实现，公司制订印发了《尾工项目管理办法（试行）》，施工项目进入尾工施工阶段起即加大工作力度，切实抓好各个环节工作，确保项目既有利益的实现。
1、进入尾工阶段的项目应具备的条件
施工项目合同主要施工内容已结束，主要节点目标已实现，剩余施工内容已不具影响项目主体功能，则项目进入尾工阶段。具体条件：
⑴项目剩余产值（不含调差、索赔）不足合同总额的10%；
⑵剩余项目月平均完成产值为高峰期月产值的10%左右；
⑶一线施工人员数量（含外协队）为施工高峰期人员数量20%以下；
⑷剩余合同工期在6个月以内（如果合同工期存在调整，按照重新确定后完工工期计算）。
上述条件具备2项，即可认定项目进入尾工阶段，亦称之为尾工项目。
2、尾工阶段项目部主要职责
⑴尾工项目施工管理；
⑵竣工资料的编制、移交；
⑶工程缺陷修复；
⑷调差索赔谈判；
⑸库存物资、设备及废旧物资的处理；
⑹局管设备报停和退库；
⑺质量保证金、履约保证金、安全保证金的返还；
⑻项目评奖。
2、尾工项目计划及认定
公司生产经营部结合年初生产计划安排并参照合同工期及剩余工作量情况，下达尾工项目计划，同时对尾工工期提出明确要求，并核定尾工期间费用。项目部应在限定的工期和费用内完成剩余工作。
如果在限定的工期内尾工工作没有完全完成，公司将：
1、从核定期限结束后的第二个月开始，项目经理及项目班子其他成员基薪，每月下降5%，直到公司或区域分局评审认为尾工工作结束；
2、从核定期限结束后的第二个月开始，公司将停止计算项目部的绩效考核时间；
3、项目完工评审
公司对具备结束条件的尾工项目将组织各专业部门和区域分局进行综合评审，评审的主要内容是：
（1）责任书中的经营指标、管理指标的完成情况；
（2）项目班子成员的履责情况；
（3）项目的竣工结算和债权债务的清欠完成情况；
（4）项目缺陷处理情况；
（5）项目验收，竣工资料编制、移交和归档（财务和项目汇总单元）情况；
（6）剩余设备、物资的处置和人员的安排情况；
（7）项目申报评奖情况；
对于评审结果认为项目部仍有部分任务没有完成、还需要继续工作的，评审会议将确定责任人、按期完成；对于评审认为已经完成工作任务的项目，由公司生产经营部制作“部门签认循回单”，公司各相关部门签认后，由公司下文撤销项目部、收回印鉴，项目宣告结束。
项目完全结束后，公司将依照项目经理与公司签订的项目生产经营责任书中约定，并按照《水电三局生产经营责任书考核办法》进行考核清算和兑现奖惩。
七、施工项目综合评估（项目综合评估管理办法）
为有效推动项目成本责任制，落实项目成本控制目标，今年8月公司制订印发了《水电三局项目综合评估管理办法（试行）》。对新中标项目实行以核定项目目标成本为主要内容的综合评估工作，组织技术、经济、财务、设备物资等专业人员，结合施工项目实际，在确定的项目施工组织设计的基础上，参照局内平均施工水平，对施工项目的目标成本和预期收益、履约责任、质量安全责任及履约经营风险等进行全面评估和测定，为项目经营管理和成本控制提供实施依据。通过上述评估，公司将确定项目的各项生产经营指标，以此作为签订生产经营责任书和最终评价项目经营业绩的基础。并据此与项目经理签订《施工项目生产经营责任书》。
1、项目的综合评估
项目的综合评估指标主要分为经营指标和生产指标两部分，其中经营指标包括：基本费用、综合费用、目标利润、经营利润、调差索赔、工资总额控制以及债权债务清理指标等；生产指标分为：质量指标、进度指标、设备管理指标等。
2、经营指标的评估方法
公司项目评估小组依据评估项目的施工组织设计、招投标文件、当地主要材料、机械、人工等价格水平并结合施工项目的特性所核定的项目目标成本和现场管理费用等，并据此所确定项目的综合费用、利润上交的贡献指标。
评估经营指标主要有以下三种方法：
⑴定额计算法：制定公司内部核算定额，并以此作为项目计划成本的计算依据。
⑵行业造价估算法：依据项目在投标过程中所有参与项目投标单位的平均报价水平为基础来核定项目计划成本的办法。
⑶实际成本测算法（目前采用）：依据项目的施工组织设计和公司一般工序分包价格水平来进行的实际测算办法。
3、生产指标的评估方法
⑴质量、进度指标
公司项目评估小组依据公司有关质量规定并结合施工项目合同相关约定对所评估项目核定的有关质量指标；进度指标是项目评估小组依据评估项目的施工组织设计和总进度计划，并参照公司内相关项目的平均施工进度水平所核定的主要节点工期指标，本指标可能与合同工期一致也可能比合同工期提前。
⑵设备管理指标
设备完好率：是指项目完工时工程局投入在本项目的设备完好比例。
公司（含分局）投入到本项目的机械设备，在离场时必需是完好的，项目完工时主要设备物资必需达到以下标准：
土石方施工设备85%以上，运输设备80%以上，起重设备90%以上，动力设备85%以上，混凝土机械85%以上；
主要机械大修理计划执行率：主要设备大修理计划执行率要达到85%以上。
4、项目评估资料的准备
在项目评估前项目部要提前准备以下资料：
⑴项目合同资料，包含招、投标文件、补充协议书及澄清文件；
⑵开工后重新修正的施工组织设计和总进度计划；
⑶项目经理部机构设置及人员编制计划；
⑷项目劳务分包、切块分包及合作分包合同或分包意向书；
⑸设备及周转性材料配置（租赁合同）计划；
⑹当地主要材料询价表、劳动力（工资）计划；
⑺对本项目合同履约风险、经营风险、市场营销风险的评价和认识。
⑻其它有关资料。

2008年12月

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