第四章--员工招聘--教案.doc

教学目标
了解员工招聘的含义和过程。
掌握员工招聘的影响因素和意义。
掌握工作申请表的设计。
学会撰写招聘启事。
掌握招聘的渠道和类型。
学会进行外部候选人的供给预测。
学会甄选与录用员工。
掌握评估招聘效果的方法。
教学重点
员工招聘的影响因素和意义、招聘的渠道和类型、甄选与录用员工
教学难点
工作申请表的设计、进行外部候选人的供给预测、评估招聘效果的方法
教学手段
小组讨论
案例教学
教学学时
6
教 学 内 容 与 教 学 过 程 设 计
注 释
第四章 员 工 招 聘

第一节 招 聘 概 述
一、 员工招聘的含义
员工招聘是指组织为了发展的需要，根据工作分析和人力资源规划的数量和质量要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人，并从中选出合适的人予以录用的过程。它的实质就是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。
准确地理解招聘的含义，需要把握以下几个要点：
（1） 招聘的目的是吸引人员，而不是从这些应聘者中挑选合适人选。
（2） 招聘活动所要吸引的人员是企业需要的人员，这是对招聘工作质量方面的要求。
（3） 招聘活动吸引的人员的数量应当是适当的，这是对招聘工作数量方面的要求。
二、 员工招聘的过程
1. 制订招聘计划
员工的招聘需求应根据企业的人力资源规划和用人部门的增员申请确定，保证人力资源的长期战略与用人单位的实际需要有机统一。
一般来说，一个完整的招聘计划包括以下几个方面的内容：
（1） 招聘的指导思想。
（2） 列出人员需求清单。
（3） 确定招聘时间与地点。
① 招聘时间的确定。招聘时间的确定要考虑两个因素，即人力资源需求因素和人力资源供给因素。
从人力资源需求因素考虑，招聘日期的确定用公式表示为
招聘日期=用人日期-准备周期=用人日期-培训周期-招聘周期
从人力资源供给因素考虑，招聘时间主要是大中专学生毕业分配前的三四个月。
② 招聘地点的选择。
（4） 确定招聘小组成员。
在招聘过程中，人力资源部门和用人部门的招聘职责如表4-1所示。
表4-1人力资源部门和用人部门的招聘职责
招聘阶段
人力资源部门的职责
用人部门的职责
招聘前期
拟订招聘计划，确定招聘方式，与相关人才机构联系，收集整理应聘材料
提供所需人员的岗位和数量及质量要求
招聘中期
根据应聘者的资料对应聘者进行初步筛选，组织笔试，组织面试及面试前培训，并参加面试
部门负责人参加面试
招聘后期
进行背景调查，确定录取名单，通知录用人员报到时间，进行岗前培训，总结招聘工作
确定录取名单
（5） 提出考核方案。
（6） 明确费用预算。
（7） 确定工作进度安排表。
2. 发布招聘信息
发布招聘信息的目的是吸引足够数量的应聘者以供筛选。
3. 应聘者申请和对应聘者进行资格审查
这一环节主要包括求职申请表的设计、资格的审查和资格的确定三部分。
4. 人员甄选
人员甄选是指从对应聘者的资格审查开始，经过用人部门与人力资源部门共同的初选、面试、测试、体检、个人资料审核，到人员录用的过程。
5. 人员录用
录用决策包括发出录用通知、签订劳动合同及试用期的管理等。在录用决定做出后，马上通知应聘者。
三、 招聘过程中应注意的事项
招聘工作很容易出现失误，而出现失误会损害组织的声誉，因此应该注意以下事项：
（1） 应聘者的申请书和个人简历必须按照规定的时间递交给招聘部门，以免丢失。
（2） 每个应聘者在招聘过程中的某些重要活动（如来公司面谈）必须按时记录。
（3） 组织应该及时对应聘者的工作申请做出书面的答复，否则会给应聘者造成该组织工作不力或傲慢的印象。
（4） 应聘者和雇主关于就业条件的讨价还价应该以公布的招聘规定为依据，并及时记录；否则，如果同一个应聘者在不同的时间或不同部门得到的待遇许诺相差很多，就必然会出现混乱。
（5） 没有接受组织提供的雇佣条件的应聘者的有关材料应该保存一段时间。
四、 影响员工招聘的因素
企业在进行招聘时，既受到外部因素的影响，也受到内部因素的影响。
1. 外部因素
（1） 预期经济增长情况。
（2） 该行业全国范围内的人才供需状况、全国范围内该职业从业人员的薪酬水平和差异。
（3） 全国相关专业的大学毕业生人数及分配情况等各类学校的毕业生规模与结构。
（4） 教育制度变革产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对劳动力供给的影响。
（5） 国家关于该类职业在就业方面的法规和政策。
（6） 外部人力资源供给的地域性因素。
（7） 企业所在地对人才的吸引程度。
（8） 企业自身的吸引程度。
2. 内部因素
（1） 企业的形象及号召力。
（2） 企业的发展前景。
（3） 福利待遇。
（4） 招聘的资金和时间约束。
五、 员工招聘的意义
员工招聘是随着雇佣关系的出现而在组织内出现的一种管理活动，员工招聘是人力资源管理中“获取”职能的具体体现。员工招聘的意义表现在以下几个方面：
（1） 关系企业的生存与发展。
（2） 不断为组织充实人力资源，提高企业核心竞争力。
（3） 为企业输入新生力量，带来新的活力。
（4） 扩大企业的知名度，树立企业良好形象。
（5） 有利于人力资源的合理流动。
六、 工作申请表的设计和使用
应聘者在获取招聘信息后，可向招聘单位提出应聘申请。应聘申请有两种方式：一是应聘者通过信函向招聘单位提出申请，二是直接填写招聘单位设计的工作申请表。
1. 工作申请表的用途
一张填写完整的工作申请表可以使企业实现如下意图：
（1） 对一些客观的问题加以判断。例如，应聘者是否具备该职位所需要的工作经历和教育背景。
（2） 对应聘者过去的成长与进步情况加以评价。
（3） 从应聘者过去的工作记录中了解该应聘者的工作稳定性如何，是否频繁地更换工作，更换工作的原因是什么。
（4） 运用申请表中的资料判断哪些应聘者更适合该项工作。
2. 工作申请表的内容设计
工作申请表没有固定的格式，其内容的设计要根据工作岗位的内容而定，设计时还要注意有关法律和政策。工作申请表的内容所应反映的信息如下：
（1） 个人情况，包括姓名、年龄、性别、婚姻、地址及电话等。
（2） 工作经历，包括目前的任职单位及地址，现任职务、工资、以往的工作简历及离职原因。
（3） 教育与培训情况，包括最终学历、学位、所接受过的培训。
（4） 生活及个人健康情况，包括家庭成员，同本企业员工是否有亲属关系，健康情况等。
3. 利用工作申请表预测任职期
曾经有一项针对如何降低一家大型保险公司的人员流动率的研究。在这项研究开始的时候，这家公司一般雇员的流动率高达48％。
七、 招聘启事的撰写
招聘启事是企业招聘员工的重要工具之一，招聘启事传递给潜在应聘者的信息将影响应聘者的数量和未来的留用比率。招聘启事必须简明、新颖，主要内容包括以下几个方面：
（1） 简要介绍企业的基本情况，让应聘者对企业有一个大致的了解。
（2） 发布的招聘启事要经过审批。
（3） 按照工作说明书的核心要求介绍招聘岗位的主要职责。
（4） 说明应聘岗位的基本条件，让应聘者很容易确认自己是否符合基本要求。另外，应聘条件应非常合理，条件太高会导致脱离企业的实际，条件太低会增加筛选的工作量和招聘的成本。
（5） 介绍录用后的相关待遇，具体包括薪酬、福利、培训、健康保障、休假等内容。待遇的介绍必须真实、客观；否则，即使招聘到合格的人才，也无法稳定地留住人才。
（6） 说明应聘注意事项，具体包括报名方式，需携带证件和相关材料，报名时间、地点，联系人与联系方式。

第二节 招聘的方式与渠道
一、 招聘的主要方式
员工招聘可以分为内部征招与外部招聘两种方式。
（一） 内部征招
内部征招是指吸引正在组织中任职的员工填补组织空缺职位的一种招聘方式。内部征招主要有以下3种方法：
1. 公告法
公告法是指在公开的场合公布有关职位空缺和招聘等内容告示，包括资格要求、工作名称、工作内容的简单描述和薪资等级等内容，保证使信息传递到组织中的每个成员，吸引组织中有资格和意愿的人员去应聘的一种内部征招方法。
2. 推荐法
推荐法是指组织内部或外部人员根据组织需要的岗位介绍而推荐其在该组织内所熟悉的合适人员，供用人部门的直线主管和人力资源部门进行考核与选择的一种内部征招方法。
3. 人事记录法
当组织内部提供的职位是基层管理职位，管理人员倾向于自己挑选候选人时，通常不用公告的方式而采用人事记录法。
（二） 外部招聘
外部招聘是指从组织外部寻找、吸引求职者来填补空缺职位的一种招聘方式。在以下情况下，组织需要从外部招聘人员：
（1） 组织规模急剧扩张。
（2） 业务范围扩大。
（3） 组织变革。
（三） 内部征招与外部招聘的优缺点
内部征招与外部招聘各有其优缺点，如表4-2所示。组织应根据实际情况选择合适的招聘方式。
表4-2内部征招和外部招聘的优、缺点比较表
招聘方式
优点
缺点
内部征招
（1）比较了解候选人的长处和弱点。
（2）被提升的组织内成员对组织的历史和发展比较了解。
（3）可以借此激励被提升的人员更加努力提高自身的工作水平。
（4）可以激励组织内其他成员的士气，使其有一个良好的工作情绪。
（5）使组织对成员的培训投资取得回报
（1）当组织内部对未来主管人员的供需缺口较大，且内部人才储备无法满足需要时，坚持从内部提升会使组织既失去获得一流人才的机会，又会让不称职者占据主管位置。
（2）容易造成“近亲繁殖”。
（3）提升的数量有限，容易挫伤没有得到提升的人
外部招聘
（1）较广泛的人才来源。
（2）避免“近亲繁殖”，可以给组织带来新思想，防止僵化。
（3）避免组织内部那些没有得到提升的人的积极性受挫，避免组织内部成员间的不团结。
（4）可以节省对主管人员的培训费用
（1）如果组织内有胜任的人而从外部招聘，会使一些员工感到不公平，容易造成他们与应聘者在工作上不合作。
（2）应聘者对组织需要有一个了解的过程。
（3）容易被应聘者的表面现象（如学历、资历等）所蒙蔽，而无法清楚地了解其真实能力

二、 招聘的渠道
1. 招聘现场
2. 网络
3. 校园
4. 传统媒体广告
5. 人才介绍机构
6. 企业内部
7. 员工推荐
三、 外部人力资源的供给预测
（一） 影响外部人力资源供给的主要因素
一般来说，影响人力资源供给的因素主要包括以下几个方面：
1. 外部影响因素
（1） 全国性因素。
① 预期经济增长，尤其是企业所在行业的经济增长情况。如果预计所在行业经济增长率将提高，那么其他相关企业对相关人力资源的需求增加，企业的相关人力资源减少。
② 该行业全国范围内的人才供需状况、全国范围内该职业从业人员的薪酬水平和差异。
③ 全国相关专业的大学毕业生人数及分配情况等各类学校的毕业生规模与结构。
④ 教育制度变革而产生的影响，如延长学制、改革教学内容等对员工供给的影响。
⑤ 国家关于该类职业在就业方面的法规和政策。
（2） 地域性因素。
① 外部人力资源供给的地域性因素。
② 企业所在地对人才的吸引程度。
③ 企业自身的吸引程度。
（3） 人口变革。
2. 内部影响因素
（1） 企业自身的形象。
（2） 企业招聘的预算。
（3） 企业的政策。
（二） 外部人力资源供给预测的方法
外部人力资源供给预测的方法包括市场调查预测法和相关因素预测法。
1. 市场调查预测法
市场调查预测法是指企业人力资源管理人员组织或亲自参与市场调查，运用科学的知识和手段，系统、客观、有目的地收集、整理、分析与劳动力市场有关的信息，在此基础上预测劳动力市场未来的发展趋势的一种预测方法。
（1） 市场调查程序。市场调查是一个过程，从明确调查的目的和任务开始到最终获得有效的市场信息并写出调研报告为止，一般要经过以下几个阶段：
① 确定问题和预测目标（这一阶段是调查目标的识别阶段）。
② 制定市场调查计划。
③ 收集信息。
④ 整理、分析信息。
⑤ 提出结论，预测未来劳动力市场发展趋势。
（2） 调查方案。调查方案主要有以下几种：
① 普查。
② 抽样调查。
③ 典型调查。
（3） 调查方法。调查方法主要有以下几种：
① 文献查阅法。
② 询问法。
③ 实验法。
④ 直接观察法。
⑤ 由企业本身积累的资料进行调查。
⑥ 会议调查法。
2. 相关因素预测法
相关因素预测法是指通过调查与分析，找出影响劳动力市场供给的各种因素，分析这些因素对劳动力市场变化的影响程度，预测未来劳动力市场的发展趋势的一种预测方法。
相关因素预测法的步骤是：分析哪些因素是影响劳动力市场供给的主要因素，选择相关因素；根据历史数据，找出相关因素与劳动力供给的数量关系；预测相关因素的未来值；预测劳动力供给的未来值。
利用相关因素法预测劳动力市场供给情况时，由于影响因素很多，所以通常只对主要因素进行分析，其中经常分析的因素是组织因素和劳动生产率。
（1） 组织因素。
（2） 劳动生产率。
第三节 员工甄选与录用
一、 员工甄选的重要性
在招募工作完成之后，根据用人条件和用人标准，应该选用适当的方法和手段对应聘者进行审查和筛选。
甄选的重要性体现在以下几个方面：
1. 有利于选择适合组织需要的人员
2. 有利于减少培训费用
二、 简历筛选
简历，顾名思义，就是对个人学历、经历、特长、爱好及其他有关情况所做的简明扼要的书面介绍。
简历筛选并没有统一的标准。但是在进行简历筛选时，需要注意以下几点：
（1） 年龄、职级、待遇是否匹配。
（2） 填写是否完整。
（3） 工作经历连续性。
（4） 企业背景。
（5） 行业经历。
（6） 待遇要求。
（7） 离职原因。
（8） 工作职责。
三、 员工甄选的内容
1. 知识
2. 能力
3. 个性
4. 动力因素
四、 员工甄选的方法
（一） 面试
面试是指通过供需双方正式的交谈，以使组织能够客观地了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息，应聘者也能够了解到组织更全面的信息。
面试程序如下：
1. 面试前的准备
（1） 确定面试的目的。
（2） 认真阅读应聘者的求职申请表，制定面试提纲。面试问话提纲主要围绕要证实的疑点和问题，针对不同的对象应有不同的了解侧重点。
（3） 确定面试的时间、地点。
（4） 制定面试评价表。
2. 面试开始阶段
3. 正式面试
根据面试中所提的问题，面试大体可分为结构式面试、非结构式面试和混合式面试三种。
（1） 结构式面试。
（2） 非结构式面试。
（3） 混合式面试。
4. 结束面试
（二） 心理测试
1. 能力倾向性测试
2. 人格和兴趣测试
3. 智商与情商测试
4. 价值观测试
5. 职业兴趣测试
（三） 情境模拟测试
情境模拟测试法是指根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试项目，将应聘者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求应聘者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。
1. 公文处理
公文处理是情境模拟测试的一种主要形式。公文一般由文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等组成，是该岗位上的管理人员在真实工作环境下可能会碰到的各种文件。
2. 与人谈话
与人谈话主要分为电话谈话、接待来访者和拜访有关人士3种类型。
（1） 电话访谈。
（2） 接待来访者。
（3） 拜访有关人士。
3. 无领导小组讨论
无领导小组讨论是指一组应聘者开会讨论一个假设的或实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁主持会议，不指定重点发言，不布置会议议程，应聘者根据掌握的背景资料和工作内容，通过沟通，最终使小组形成统一意见；测试者在不断变化的条件下，在应聘者的讨论过程中，观察每个应聘者的发言，对应聘者的各种能力进行评价，从而进一步了解应聘者的心理素质和潜在能力的一种测评方法。
4. 角色扮演
角色扮演就是要求应聘者扮演一个特定的管理角色来处理角色情境中的各种问题和矛盾，而测试者对应聘者在不同情境中表现出来的行为进行观察和指导，以此来观察应聘者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测评方法。
5. 即席发言
即席发言就是指测试者给应聘者出一个题目，让应聘者稍做准备后按题目的要求进行发言，以便了解其快速思维反应能力、理解能力、思维的创新与发散性、语言的表达能力、言谈风度等有关的心理素质和潜在能力的一种测评方法。
五、 应聘者的背景调查
背景调查是指通过从外部求职者提供的证明人或以前工作的单位收集资料，以核实求职者的个人资料的行为。
背景调查可以委托中介机构进行；如果工作量较小，也可以由人力资源部门自行操作。根据调查内容可以把调查的目标部门分为以下3类：
（1） 学校学籍管理部门。
（2） 以前工作过的单位。
（3） 档案管理部门。
六、 准员工的体检
通过前面各个环节选拔出的成功求职者，入职前最后一步要做的是体检。
七、 录用的原则
1. 因事择人原则
2. 任人唯贤，知人善用
3. 公平竞争，择优录取
4. 严爱相济，指导帮助
5. 能力与岗位匹配
6. 工作动机优先原则

第四节 招 聘 评 估
一、 招聘评估的作用
招聘评估的作用，具体体现在以下几方面：
1. 有利于节省开支
2. 能够检验招聘工作的有效性
3. 能够检验招聘工作成果与方法的有效性程度
4. 有利于提高招聘工作质量
二、 对招聘结果的评估
招聘结果评估即招聘工作中的各项支出评估。人员招聘的总成本包括有形成本和无形成本。
1. 成本效益评估
（1） 成本效用评估。成本效用评估经常用的公式为
总成本效用＝录用人数÷招聘总成本
招募成本效用＝应聘人数÷招募期间的费用
选拔成本效用＝被选中人数÷选拔期间的费用
人员录用效用＝正式录用的人数÷录用期间的费用
（2） 招聘成本。招聘成本分为招聘总成本和招聘单位成本。招聘总成本是人力资源的获取成本，招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。招聘成本评估常用的公式为
招聘总成本＝招聘直接成本＋招聘间接费用
招聘直接成本＝招募费用＋选拔费用＋录用员工的家庭和工作安置费用＋
其他费用（差旅与招待费用）
招聘间接费用＝内部提升费用＋工作流动费用
招聘单位成本＝招聘总成本÷实际录用人数
（3） 招聘收益-成本比。评估招聘收益-成本比的公式为
招聘收益-成本比＝所有新员工为组织创造的总价值÷招聘总成本
2. 录用人员评估
录用人员评估是指根据招聘计划对录用人员的数量和质量进行评价的过程。在大型招聘活动中，录用人员评估显得十分重要。如果录用人员不合格，那么招聘过程中所花的时间、精力、金钱都浪费了；只有全部招聘到合格的人员，才能说全面完成了招聘任务。
（1） 对录用人员数量的评估。评估数量合理与否的标准有以下几个：
① 录用比。
② 招聘完成比。
③ 应聘比。
（2） 对录用人员质量的评估。
三、 对招聘方法的评估
对招聘方法的评估主要包括信度评估和效度评估两大类。
1. 对招聘信度的评估
评估信度的方法主要有以下几种：
（1） 再测信度评估。
（2） 复本信度评估。
（3） 内部一致性信度评估。
（4） 评分一致性信度评估。
2. 对招聘效度的评估
评估效度的方法主要有以下几种：
（1） 内容效度评估。
（2） 构想效度评估。
（3） 效标关联效度评估。
四、 对招聘要项的评估
对招聘要项的评估是判断招聘工作质量的另一个重要指标。具体来说，招聘要项评估包括人员征招工作评估和人员甄选工作评估。
1. 人员征招工作评估
人员征招工作的成果就是寻找或吸引到一定数量和质量的求职者。因此，对人员征招工作的评估主要有两方面的内容，即量的评估和质的评估。
2. 人员甄选工作评估
人员甄选工作的评估也有两个方面的内容：一是效率评估，二是正确率评估。

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