围绕QCD三大核心-分层次开展供应商绩效评估.docx

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围绕QCD三大核心，分层次开展供应商绩效评估

关键字：绩效评估 供应商管理 供应商绩效 采购管理
绩效评估既是企业选择供应商的“纲”，也是改善供应商关系的基本出发点。从指标制定到具体考评步骤，无论是行业的领导者还是管理咨询机构都进行了大量的研究，逐步形成了行业共识的考评体系与标准。
然而，对于一家具体的电子制造企业来说，完全套用行业的标准体系并非可行，在标准的基础上进行因地制宜的调整必不可少。“供应商绩效评估是整个供应商关系管理的重要环节，它既是对供应商战略实施和谈判结果的衡量，又是下一次供应商关系调整的基础。”深圳市致芯微电子有限公司副总经理冉前红指出，“供应商绩效评估遵循指标设定、分类考核和与供应商共同改善等标准流程，根据每家公司管理现状和供应链特点的不同而呈现出差异。”
评估指标：围绕QCD三大核心设定考核指标是供应商绩效评估的基础。在电子制造企业的供应商评估体系中，质量、成本和交货期是最主要的三项考核指标。为了更加具体地测定供应商在这三方面的表现，电子制造企业通常会根据自己的需求来设定具体的考核指标。
在供应商的质量指标考核中，电子企业通常会设定供应商批量接受率(LAR, Lot acceptance rate)、在线不良率(Process defect rate)和异常处理及时程度等三个指标。“前两个指标是定量指标，通过具体数据进行考核，后一个是定性指标，考核的重点在于服务的及时性。”来自手机行业的资深采购经理徐洪磊表示。
其次，百万次品率也是常用的考核指标。“该指标的优点是简单易行，但是需要注意在不同行业，该指标的评估标准存在很大的差异。”来自美国一家半导体设备公司的资深采购经理刘宝红解释道，“例如在采购品种多、采购量小的行业，百万次品率能达到3,000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商则属于淘汰对象。”
此外，一些领先的电子企业还采用质量成本来评估供应商的质量水平。其核心概念是对于价值不同的产品，质量问题带来的损失不同；对于同一次品，出现在供应链的不同位置造成的损失也各不相同。比如，如果质量问题出在客户环节，影响最大，赋予权重最高；出现在公司生产线，赋予权重其次；出现在供应入库环节，赋予权重最小。“这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行。”刘宝红表示。
在成本的考核上，大多数公司采用定性考核的方式。“对于这个指标的考核，通常采用横向比较的方法，比如价格是否持续下降，是否比市场价格有优势，付款条件是否比市场有优势等等，通过定性的分析来进行考核。”徐洪磊说。
除了采用定性的方式来考核成本，也有一些公司采用年度降价、供应商开支等指标来进行考核。“年度降价主要是通过年度总体降价幅度和总体采购成本节约来进行计算，而供应商开支则主要是计算公司有多少开支花在供应商身上，其目的是减少供应商数量，增加规模效益。”刘宝红指出，“这些指标的制定和统计远比看上去复杂，不同公司和不同行业存在不同的考量点，即使是同一个公司在不同的市场环境下，考核标准的设定也会存在差异。”
交货期的考核与质量和成本并重，计算方法很多，比如按件、按订单和按时间等等。“我们考核交货期的方式通常分为几种，包括按时交货程度、提前期是否有优势以及是否具备一定的交货灵活性等等。”徐洪磊说，由于批次多，缺乏IT系统支持，延期交货的现象在电子企业中非常普遍，一些企业采用扣分制来加强交货方面的管理，比如延迟一次扣多少分，“不过，这种考核方式的主观性较大。”
不同的公司采用不同的供货策略，对交货期的考核标准也各不相同。比如一个推行JIT策略的OEM公司，对供应商的交货期要求程度远远高于采用以年度计划分批次供货的公司。此外，对于实施了VMI战略的供应商，交货期的考核通常会根据相对库存水平来衡量，“根据未来物料需求和供应商的供货计划来预测未来库存的走势，以确保不会出现断货和过剩库存的风险。”刘宝红说。
除了质量、成本和交货期这三大指标之外，服务和供应商技术能力、资产、员工与流程、现场管理等也是重要的考核指标。徐洪磊表示：“在考核中，服务等指标会分散到质量、成本和交货期这三个考核指标项中。”从各指标的关系来看，质量、成本和交货期相对易于统计，属于硬性指标，是供应商绩效的直接表现；而服务和供应商基本状况等指标相对难以量化，属于软性指标，是前三个指标的根本保证。
评估步骤：分层次、分产品设定规则
评估指标设定后，接下来就可以开展供应商绩效考核了。从操作流程来看，供应商绩效评估通常会由采购部门发起，筛选出符合要求的考核对象，向研发、生管、品质和财务等相关部门发出考核供应商清单以及打分表。各个部门根据要求收集数据，进行评分并提交表格。采购部门进行汇总分析，并将最终结果通知供应商，督促供应商进行改善。“根据需求，考核的频度分为季度和年度考核，参与部门包括采购、研发、品质和财务等部门。”徐洪磊说。
在开展供应商绩效评估之前，电子企业首先要划分出月度考核、季度考核和年度考核的标准和所涉及的供应商，进行分层次的考核。“月度考核一般针对核心供应商及重要供应商，考核的要素以质量和交货期为主；季度考核针对大部分供应商，考核的要素主要是质量、交货期和成本；年度考核则针对所有供应商，考核的要素包括质量、交货期、成本、服务和技术合作等。”冉前红表示。
进行分层次考核的目的在于抓住重点。对核心供应商进行关键指标的高频次评估，以保证能够尽早发现合作过程中的问题，对于大多数供应商则主要通过季度考核和年度考核来不断检讨，通过扩充考核要素进行全面的评估。
其次，进行供应商分类，建立评估准则。在评估之前，要对供应商供应的产品进行分类，针对不同类别的供应商建立不同的评估细则，包括不同的评估指标和每个指标所对应的权重。
电子企业一般将供应商分为ABCD四类，针对不同类别的供应商设定不同的考核重点，比如对于B类瓶颈物料供应商，交货期的考核要比成本考核重要。“在评估中，首先要看供应商属于哪一类，然后再根据对应的考核重点来进行评估。”徐洪磊补充说，考虑到一些供应商同时供应多种物料，在进行供应商分类时，一般采用按器件类别进行区分的方式。
建立评估准则之后，接下来是进行供应商各项指标的具体考核。通过考核，电子企业可以得道每家供应商在单次考核期的绩效状况、该供应商在该类供应商中所处的水平、该供应商的稳定性和绩效改善状况等具体结果。

C象限表示购买金额很大，而供应商的绩效表现不好，这是最需要研究的部分。
根据每家供应商的具体绩效表现，电子企业可以对供应商进行重新分类，重新调整采购战略。以供应商绩效和考核期所采购的金额为轴，制作一个二维分析图，X轴表示供应商绩效，Y轴表示本期采购金额；图中的每一个圆代表一家供应商，圆的半径表示公司同该供应商的采购数量。
将这个图分成ABCD四个象限。在A、B两个象限中，供应商绩效表现相对良好，因此无论?司向该供应商购买的金额多少，都可以暂时不用太多关注。处于C象限表示向该供应商购买的金额很大，而该供应商的绩效表现并不好，这是最需要研究的部分。这一部分，要根据实际情况尽快做出决定，是寻找替代供应商还是采取措施要求供应商进行改善。处于D象限的供应商，绩效表现不好，但采购金额不大，通常处于这个部分的供应商都不是一些关键供应商或不可替代的供应商，在这个部分，完全可以采用更换供应商的策略进行调整。
对于希望继续合作但表现不够好的供应商，需要将评估结果及时反馈给供应商，与供应商共同设定改善目标，帮助供应商进行改善。
评估关键：要像做会计报表那样对待数据
在供应商绩效评估中，进行合理分类、充分使用数据和及时向供应商传递评估结果是关键。不同采购策略、不同市场环境和不同产品类别，在绩效评估上存在很大的差异，因此，要仔细根据企业所需进行合理的供应商和评估细则分类。
与此同时，数据是进行供应商绩效评估的关键。绩效评估就像会计报表一样，对过去发生和经营的业务进行总结，从事后核算、监督扩展到事前预算，进而承担决策的作用。“供应商绩效评估不仅要根据过去的数据和事实对供应商做出评价，还需要站在发展的角度，也就是公司未来供应链发展战略的角度重新审视供应商。”冉前红表示，数据的准确获取非常关键，每一项指标都要有规范的数据来源方法，确保数据的真实和准确，“有些数据可以通过ERP系统来获得，效率比较高。”
此外，及时向供应商传递考核结果，督促供应商进行改善是供应商绩效评估的最终目的。“考核是过程，不是结果，在考核后要及时针对供应商的问题进行辅导、改善和跟进，确定改善目标和期限，帮助供应商朝更加吻合公司战略的方向发展。”徐洪磊说。

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