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绩效工作的自查报告

按照局全员绩效管理实施要求送电处从201x年下半年开始开展绩效管理工作。在遵循绩效管理体系建设过程计划、沟通、考评、应用的基础上结合部门工作特点将绩效管理分为三个阶段绩效计划的制定、绩效监控和绩效考核。首先在条件较好的线三班进行试点专门成立了绩效管理领导小组编制了实施细则制定了班组成员绩效考核指标库在进行了为期三个月的试点后正式在全处生产班组推行。 一、绩效管理工作取得的成效通过一年来的绩效管理实践工作取得了一定的成效主要有以下三点 1、绩效管理对保证部门年度目标实现起到了积极的促进作用。绩效管理强调将部门目标的层层分解压力层层传递可以使各管理人员与班组员工清晰地了解部门的工作目标明确自己岗位的职责提高执行力增强主动性加快落实各项生产目标任务为全面完成年度各项任务奠定坚实的基础。 2、绩效管理成为对提升部门管理水平的有效途径。建立绩效管理运行机制从绩效计划、绩效辅导、绩效考核到最后的绩效改进通过规范的绩效管理运行流程的建立使部门管理人员、班组长能够掌握先进的绩效管理方法和理念有效完善部门的管理体系提升部门管理水平。 3、通过开展绩效管理有效提升了员工素质。绩效管理通过客观、公正、准确地评价各级人员的工作业绩、能力和态度并将绩效考核的结果与岗位调整、培训和部分奖金相挂钩可以激励员工不断提升个人素质为部门年度目标的实现提供保证 二、存在问题在开展绩效管理工作也存在一些突出问题表现在以下几方面 1、部分员工也包括一部分管理人员对开展绩效管理在认识上还不十分到位他们认为绩效考核是人力资源部的工作对于他们来说只是一个形式所以从思想上还不够重视。此外在考核实施过程中有的员工认为考核无非就是考倒员工无非就是考核者找员工的麻烦或者说是走过场给他们的工作增添许多不必要的麻烦另外在考核实施过程中这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪导致该项工作开展不平衡。 2、沟通与反馈存在问题。沟通活动应该贯穿于绩效管理的始终绩效管理应该是管理人员班组长与员工之间围绕绩效目标展开的沟通活动。在计划阶段通过与员工沟通达成目标共识增进员工对目标的理解和承诺。在辅导阶段通过沟通与反馈了解实际结果与预期目标之间的差距分析背后原因为员工能力发展提供指导。在评价阶段通过沟通达成结果共识。在考核阶段通过沟通明确绩效表现与激励措施之间的关系。但在实际沟通过程中往往存在缺乏沟通信息反馈不及时的问题导致管理人员与职工间信息不对称甚至产生误解影响职工工作的主动性。 3、对职工的辅导不够。绩效管理是一个持续改进的过程也是员工能力不断发展的过程管理人员应将辅导活动贯穿于绩效管理的每个环节辅导的效果直接体现在绩效改善和员工持续改进上。但在辅导过程中部分班组长没有正确理解方法简单做不到尊重员工差异因人辅导导致辅导效果不佳。 三、下阶段改进方法 1、加强宣传、渗透绩效管理的理念。下阶段要进一步加强绩效管理理念的宣传和渗透让员工和管理人员认识到绩效考核的目的是帮助员工个人、部门和单位共同提高绩效量化管理的目标。它是单位、部门和员工之间的真诚合作是为了更及时有效地解决问题而不是简单地为了评估和奖惩。绩效考核虽表面上关注绩效低下的问题本质上是促进部门与员工的共同进步。 2、绩效管理的实施需要修订部分相关的制度以便适应工作需要。绩效管理的结果与部门员工的切身利益相关因此要对相应的制度进行修订为绩效管理的实施提供保障。局里也应该建立起各项配套的制度如相关的奖惩制度、晋升机制、培训制度以保证绩效管理系统的正常运行。 3、强调持续不断地沟通。在绩效管理过程中强调持续不断地沟通具体表现在以下几个方面一是在绩效管理的基本目标中强调通过绩效管理促进管理者和被管理者之间的交流沟通二是在绩效管理的基本原则中强调公开性和开放沟通的原则三是在绩效管理的实施中强调将持续不断地沟通贯穿于绩效管理的全过程。 四、针对以上问题下一步送电处的主要解决办法如下 1.探索与改善通过本年度绩效考核的实践对绩效考核体系进行有针对性的完善。在实践中不断的优化考核体系 2.通过引导培训逐步的导入考核理念逐步形成考核习惯 3通过各班组的月度平比促进员工之间“比、学、赶、超”共同提高绩效管理工作水平 4、对绩效管理推行过程中出现的新情况、新问题及时分析、调整持续进行绩效诊断与改进。
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