员工激励机制(模型).doc

员工激励机制

            一、 激励理论模型
    1. 需求层次理论----各需求包括：
    ● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性
      ● 安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产
      ● 社交的需求。如情感、交往、归属要求 
      ● 被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重有威望、被赏识、受到重视和高度评价） 
    ● 自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格
    --在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。
    --在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。
    --满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。
    --挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。
     2. 激励-保健双因素理论
    激励因素（内在因素） 保健因素（外在因素）
    工作成熟感 企业政策与行政管理
    工作中的信任和赞赏 监督
    工作本身挑战性和兴趣 薪资
    工作职务的责任感 人际关系
    工作的发展前景 工作环境或条件
    个人升迁机会 工作安全感
    职务、地位
    个人生活
    --激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。
    --保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。
     3. 公平理论
     Oa+Ob比Ia+Ib
    Oa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。
    （1） 当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；
    （2） 当以上公式左侧大于（〉）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有：
     --当事人产生歉疚感，从而更努力工作。
     --当事人心安理得。
   （3） 当以上公式左侧小于（〈）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：
     --当事人争取更多的奖酬、待遇。
     --当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。
     --当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。
     --当事人想要参照者工作干得更多。
     --参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。
     --改变参照对象，求得"比上不足、比下有余"的自慰效果。
     --在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。
   （4） 公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。
     4. 综合激励模式（Potter和Lawlor）　
                     二、 激励措施

    平台方案1： 目标激励
        通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。
    平台方案2： 示范激励
       通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。
    平台方案3： 尊重激励
       尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。
    平台方案4： 参与激励
       建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。
    平台方案5： 荣誉激励
       对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。
    平台方案6： 关心激励
       对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关 心员工的困难和慰问或赠送小礼物。
   平台方案7： 竞争激励
       提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。
   平台方案8： 物质激励
       增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。
   平台方案9： 信息激励
       交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。
    平台方案10： 文化激励
       包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
    平台方案11： 自我激励 
       包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
    平台方案12： 处罚
       对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

                          三、 激励策略
    企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。
    1. 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。
    2. 激励要把握最佳时机。
       --需在目标任务下达前激励的，要提前激励。
       --员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。
    3. 激励要有足够力度。
       --对有突出贡献的予以重奖。
       --对造成巨大损失的予以重罚。
       --通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。
    4. 激励要公平准确、奖罚分明
       --健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。
       --克服有亲有疏的人情风。
       --在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。
    5. 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。
       --注重感化教育，西方管理中"胡罗卜加大棒"的做法值得借鉴。
    6. 推行职工持股计划。
       --使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。
    7. 构造员工分配格局的合理落差。
       --适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。

                     四、 人才类别与激励
    1. 人才模型
    2. 激励对策 
      I型人才： 高热情、高能力:这是企业最理想的杰出人才。
      ----基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。
     Ⅱ型人才： 低热情、高能力:这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。
      ----对这类人才有不同的应对方向：
        （1） 挽救性。
            --不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。
            --必要时在报酬上适当刺激。
            --特别要防止这些"怀才不遇"人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。
        （2） 勿留性。
            --对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。
      Ⅲ型人才： 高热情、低能力:这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。
        --充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。
        --提出提高工作能力的具体要求和具体方法。
        --调整员工到其最适合的岗位或职务。
       Ⅳ人才： 低热情、低能力
        --对这类人才有不同的应对方向：
        （1） 有限作用。 --不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。 --首先
激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。
        （2） 解雇辞退。

              如何建立有效的激励机制
    管理层融资收购，造就忠诚的企业管理者
    对我国的职业经理，特别是国有企业的管理者来说，"如何造就他们对企业的忠诚？"是一个急需解决的问题。在珠海市重奖过的科技人员中，迟斌元、查雁群、徐庆中、赵玉成等已经离开原来的公司，自己做了老板。当年，段永平要求"小霸王"进行股份制改造，遭到拒绝，他断然离开这家公司，在东莞创建了"步步高"。珠海市重奖过的科技人员为什么离开原来的企业？段永平为什么离开"小霸王"？他们是不忠诚于原来的企业，但不能说那些科技人员不忠诚于现在的企业，也不能说段永平不忠诚于"步步高"。问题不在于他们个人，而在于企业的激励机制。科技人员和段永平不忠诚于原来的企业，是因为企业的激励机制对他们不能产生有效的激励，他们现在忠诚于所在的企业，是因为企业的激励机制能够对他们产生有效的激励。
　　那么，什么样的激励机制才能对职业经理产生有效激励呢？怎样才能建立有效的企业激励机制呢？管理层融资收购是一种可行的企业改制方案，通过实施这种改制方案，企业能够建立以股权为基础的激励机制，并造就忠诚的企业管理者。
　　管理层融资收购（management－buyout，MBO）是杠杆收购（leverage－buyout，LBO）的一种。杠杆收购是一种利用借债或其他融资方式所得的资金购买目标公司的股份，从而取得公司的控制权，进而改变公司所有权结构、控制权格局以及公司资产结构的一种金融工具。一般而言，利用杠杆收购来重组目标公司的实施主体，可以是其他公司、合伙人、个人以及机构投资者，也可以是目标公司内部的管理层。当杠杆收购的实施主体是目标公司内部的管理层时，一般意义上的杠杆收购就成了管理层融资收购。
  　　作为一种企业改制方案，管理层融资收购的运作分为三个阶段：
　　第一阶段，公司管理层人员筹措收购资金并设计管理层激励方案。在收购专家的指导下，由公司高层管理人员首先提供10％的收购资金；再以公司资产作为抵押，向银行或其他金融机构借入大约60％的资金；剩余部分以发行债券的形式向机构投资者（如各种基金管理机构、保险公司以及风险基金投资机构等）筹措。在这一阶段，企业管理层还要制定以股权为基础的管理层激励方案，这是通过实施管理层融资收购方案建立企业激励机制的关键工作。
　　第二阶段，实施收购计划。管理层人员筹得资金后，出价购进所在公司的股票和资产。如果购进公司的资产，则由管理层利用筹集到的资金先组建一家由管理层控制的公司，然后再进行收购。如果购进的是股票，则由管理层购进所在公司一定数额的股票，达到控制企业的目的。
　　第三阶段，改善经营管理，降低财务风险。在管理层取得了目标公司的控制权之后，管理人员应当通过削减经营成本、改变市场战略、增加利润和现金流量、改进生产设施、改善库存和应收帐款的管理、提高产品质量、调整产品结构等措施加强企业管理。在管理层融资收购计划中，管理层是以10％的自有资本来支配其余60％左右的抵押借款和大约30％的债券融资资金的，这意味着：在收购方案完成之后，通过负债方式筹措的大量资金将加大新组建公司的财务风险，公司经营稍有波折，就有可能引发债务危机，导致管理层融资收购计划的失败和企业改制方案的破产。所以，在加强企业管、改善企业经营机制的同时，取得企业所有权和控制权的管理层人员，还有必要进行逆向杠杆操作，及时对公司进行资产重组，通过公开上市、增发股票或其他方式筹措资本，改善公司的财务状况、调整资本负债比例，降低企业的财务风险，使企业步入健康发展的轨道。
　　要使职业经理服务于企业的利益，必须以一种努力与收益相对称的激励机制为前提。职业经理的最终追求是什么？什么样的激励机制才能对职业经理产生最大激励？--拥有企业股权，从而拥有企业的控制权和企业利润的分享权是他们的最终追求，也是对他们的最大激励。本质上，管理层融资收购就是利用股权安排来实现激励管理层目的的。在职业经理不持有公司股份或是持有很少股份时，职业经理所感受到的来自利益上的激励就比较小，他们在企业中的努力程度也是很有限的。在管理层收购企业之后，管理层人员会持有很大比例的公司股份，并通过拥有的股权取得了公司的控制权和利润分享权。其实，他们成了企业财产的所有人，也就是成了企业的主人；一旦成为企业的主人，企业的利益也就是管理层的利益，企业成功与否关系着他们的切身利益，如果经营较好，他们将获得相当大的收益；相反，经营失败，他们自己的利益也将遭受损失。正是这种以股权为基础的企业激励机制吸引了优秀的人才，留住了优秀的管理人员，增强了管理人员对企业的归属感，并改变了他们在企业中的行为，从而造就忠诚的企业管理者。