知顾客者得天下.DOC
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1、知顾客者得天下雷沃公司(RVO)是一家专门生产优质太阳眼镜的公司,由一些前美国航空航天局(NASA)的科学家创建。这些科学家们曾参与一项专门技术的开发,研究用于航天器表面的玻璃,保护暴露在外层空间太阳强光下的高灵敏度仪器。作为业界新秀,雷沃开创了一种全新的优质高价的太阳镜系列,每副眼镜标价在150到300美元。公司迅速壮大,最后被博士伦公司买下。到了2002年,雷沃又被转卖给眼镜行业的全球领先企业-Luxottica集团。 雷沃公司本可以运用生动的广告来强调产品的高科技含量-既能百分之百地防紫外线和红外线,又不会使镜片失真。而事实上,雷沃却另辟蹊径,从滑雪场、垂钓场和划船运动场着手,观察并和那
2、些戴太阳镜的人进行交流,想方设法了解这些潜在顾客在滑雪、钓鱼和划船时的感受。比如,当滑雪者从“猫跳道”上往下滑时,太阳镜是否会妨碍视线,影响滑雪者选择能够获得最大乐趣的路线?又或者,如果看得更清楚,垂钓者能不能钓到更多的鱼呢?雷沃尤其关注那些在各自领域内富有创新意识的顾客-他们热衷于自己的兴趣爱好,非得给自己配上最新、最好的装备不可。 为了实现顾客价值最大化,雷沃公司逐渐意识到,顾客需要的不仅仅是优质的雷沃太阳镜片-可以让他们在滑雪时滑得更顺畅,或者在钓鱼时能够看到更多的鱼,他们还需要匹配的镜架,既舒适又时尚。雷沃还发现,其目标顾客对自己的爱好一般都抱有长期的兴趣。因而如果镜架不合适,让顾客觉
3、得长期佩带不舒服的话,镜片的技术含量再高也是枉然。 成功之关键:顾客价值 许多公司对于顾客需求、公司的运营成本、产品或服务所能带来的效益以及投资者的预期等都会有一定的了解。然而,大多数的公司却并不真正了解在提高绩效方面,哪些是因,哪些是果。 对于公司长期成功最重要的一点就是提供、并不断提升顾客价值。许多公司的成功经验可以证明这一点,这些公司通常是各自行业中的佼佼者,如耐克、家得宝、星巴克咖啡、宝马汽车、戴尔电脑以及丰田汽车公司等等。 与此相关的就是竞争对手和竞争环境。随着全球化经营的竞争日益增强,对于一些公司而言,打败竞争对手成了主要的战略推动力。竞争自然马虎不得,但却不应该成为公司战略推动力
4、的基础,你所要考虑的是竞争所蕴含的实质:你的顾客是否认为你的竞争对手能够或将会给他们带来更高的价值呢? 作为一个公司,你存在的目的不应该是打败竞争对手,而应该是针对你所选定的目标顾客群,创造并不断提高顾客价值,使顾客能为公司带来更高的利润率,从而使公司赢利。而在做这一切的时候,你要比竞争对手做得更好。 提高顾客价值意味着对顾客价值细分进行分析和评估,以确定其营销效果和赢利能力。也就是说,要保持在顾客价值方面的领导地位,就必须敏锐地捕捉未来的发展趋势,从而对顾客不断变化的需求和期望进行预测。最后,你还必须更新、丰富你的顾客价值承诺。要做到这一点,就需要不断改进顾客价值流程、细分目标顾客群体,以及
5、改进用以支持它们的基础设施。 提高顾客价值涉及到以下四个具体步骤:衡量当前的业务和绩效;深入了解顾客需求和期望;重新定义顾客价值承诺;提升顾客价值。一、衡量当前业务和绩效 对公司业务进行衡量主要是出于两个目的。 第一,业务衡量提供的信息可以用来改进或纠正公司为实现目标采取的一些做法。通过这些数据,你可以知道公司在哪些方面做得很成功-给顾客带来了重要价值,又在哪些方面没能做到这一点。在做得好的方面继续努力固然很重要,而在做得不那么好的方面,也就是说与目标存在差距的方面,则需要重新审查公司基本的细分战略,或者重新定义顾客承诺。 第二,业务衡量能够对公司的目标完成情况进行评估,也就是说相对于既定目标
6、,公司在某一特定时间的进展状况。考虑到你的顾客承诺必须与为目标顾客服务的成本和利润平衡,有时你可能不得不做出选择。但不管怎样,你都得制订一个行动计划来提高顾客满意度,与此同时,你还得设定可衡量的目标和时间表。之后要做的就是不断地检查你的计划,并且在必要的时候予以调整。挖掘各项数据和结果以发现眼前亟待解决的问题,或者是那些解决了就能够带来立竿见影的效果的问题。这些都是在追求长期利益过程中的短期动力。 要衡量业务成效,就必须评估公司在每个接触点与顾客相互作用的情况,以及公司如何运作其业务流程从而有效地实现价值承诺。如果一个公司经常不能够实现目标,这并不是因为它没有进行衡量,而是因为以下几点: 衡量
7、顾客信息时,选择了错误的衡量要素 选择的衡量要素只关乎公司的经营效率,而并非针对顾客 将竞争对手作为参照物来衡量自己的产品 在涉及到顾客时,公司常常会衡量一些错误的要素,究其原因,在于公司对于自己的顾客抱有错误的观念。比如公司会认为顾客需要的是一个更好的产品,而有时顾客真正想要的不过是更优惠的价格,现有的产品已经能够让他们心满意足了。这时候要做的是扪心自问:“换个角度,如果我是顾客的话,我会如何行事呢?”别再去想什么最好、最妙的产品。关键在于弄清楚顾客最想要什么,其中的原因,以及如何才能更好地实现顾客的愿望。 另一个常见的错误是衡量的因素看起来好象很重要,然而对顾客来说却未必如此。公司会设定一
8、些在它看来对自身的成功至关重要的衡量要素,并且对顾客的需求做出假设。然后以这个假设为基础,制订出行动计划以期达到自己的成功标准。接下来公司所做的就纯粹是实施计划,狂热地对照公司的内部目标对计划进行衡量。与此同时,对于市场的实际情况与公司目标之间的差异,公司可能还会找出一些异想天开的理由来解释。 以竞争对手为参照来评估产品或服务以及企业绩效,这种做法是基于一个错误的理念,即更好的产品、服务或是业务就一定能赢得顾客。当顾客面临的都是相差无几的选择时,这倒也行得通。然而一旦某个企业幡然醒悟,采用新的价值、技术、产品或服务改变游戏规则时,这样的做法就不得不叫停了。那些擅长创造价值的企业都拥有共通的一点
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