绩效管理.ppt
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1、第四章绩效管理,案例:长江计算机集团的“末位淘汰”和“末位调整”制,观念:薪酬机制是催化剂,应与绩效管理协调一致,共性稳定差异激励,岗位工资分配办法:以岗定薪岗变薪变增效增薪减效减薪,以贡献和实际作为岗位考核原则,实行“末位调整”和“末位淘汰”制。对岗位考核排名末尾的:第一次予以警告,降工资第二次降职,以此激发公司的活力同时,公司将技术人员的待遇与产品开发的数量及产生的经济效益挂钩;销售人员的待遇与企业整体效益。对拔尖人才不搞终身制,每两年评选一次,落选者取消相应待遇。,不断以高科技人才来推动高科技产业建设,在实践中形成了独特的人才创新机制。,绩效考评的目的考核员工绩效建立绩效考评制度认同、理
2、解和操作绩效考评改善考评制度改善和提升公司绩效,绩效考评是一整套结构化制度衡量、评价员工工作特性行为和结果,考察绩效发挥潜力,促进组织和员工发展,绩效管理以绩效考评制度为基础的人力资源管理子系统。复杂有序的管理活动过程;增强员工成功达到目标的管理方法;强调结果导向、目标达成促进员工发展,绩效管理的基本概念,绩效性质和特点,1、多因性,2、多维性,3、动态性,激励、技能环境和机会,变化、成长发展,产量、质量原材料消耗能耗、出勤率、团结、纪律等,(1)绩效的多因性:绩效不是取决于单一的因素(激励、技能、环境、机会)(2)绩效的多维性:须沿多种维度去分析与考需要综合考虑、逐一评估(3)绩效的动态性:
3、绩效随时间的推移会发生变化差的可以变好,好的可以退步变差绩效考察应该是全面的、发展的、多角度的和权变的,力戒主观片面和僵化。,绩效管理的发展趋势,绩效管理的发展趋势,目标导向到过程监控目标分解全过程,单向评价到多向评价单一360度,报酬导向到发展导向,单维评价模型结果到双维评价模型努力程度,绩效考评的内容与标准,能力考评通过考评完善工作技巧、提高能力。企业:有能力者发挥潜能业绩外在,可以测评能力内在,考评困难,但可以感知、觉察。,态度考评能力转换为绩效的中介:其他内外因素也影响绩效,考评重点:认真、责任、努力、热情、干劲、服从等,业绩考评如评先、评劳模、干部等对企业:实现企业经营目标对员工:谋
4、生、期望公平、公正;被认可需考评综合素质,绩效考核的内容,业绩,指员工的工作效率及效果。,不可少,能力,指员工从事工作的能力,更重要,态度,指员工对工作的投入感,是根本,绩效考核,深圳徐刚2007-4-26,员工绩效管理的程序,确定工作要项,下次考核,图4-1,工作说明书,考评实施,考评面谈,制定改进计划,绩效改进指导,确定考核标准,自下而上的程序,以基层为起点,由基层领导对直接下属工作行为效果及品质等考评。,在基层基础上,对中层负责人个人行为、绩效和部门整体绩效进行考评,上级机构或董事会考评高层人员经营效果等硬指标如,利润率、市场占有率。,制定绩效改进计划切实可行、由易到难,有明确的时间性,
5、认同,绩效管理的落脚点,改进绩效指导上下级主管对员工绩效指导,在物质、精神上支持。,功能鉴别功能帮助功能验证功能激励功能选拔功能,作用绩效考核是合理使用人才的基础绩效考核是岗位结构调整的重要依据绩效考核是激励员工奋进的动力绩效考核是实施人才培训的依据绩效考核是组织完成各项工作目标的重要手段,绩效考核:功能与作用,绩效管理系统绩效管理系统的结构:准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段,准备阶段:1、明确绩效管理的对象,以及各个管理层级的关系(正确回答“谁来考评、考评谁?)2、根据绩效考评的对象,正确的选择考评方法;3、根据考评的具体方法,提出企业各类人员的绩效考评要素;4、对绩效考
6、评的运行程序、步骤提出具体要求,说明“如何组织实施绩效管理的全过程,在什么时间做什么事情”。,实施阶段:1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力;2、收集信息并注意资料的积累;,考评阶段:1、考评的准确性2、考评的公正性(确立两个保障系统)3、注意考评结果的反馈方式4、考评使用表格的再检验5、考评方法的再审核,评审系统,申诉系统,功能1、监督各级领导是否有效组织考评2、针对存在问题专题研究3、复审复查考评结果4、对有严重争议的结果进行调查甄别,功能1、给员工提出异议的通道;2、给考官压力;3、减少冲突,防患于未然,人力资源部牵头、高层、专家属非“常任工作小组”,人力资源部建立小组,全面负责接待
7、和调处,公正性,例:乌市关于警察执罚的规定,总结阶段:1、对企绩效管理系统进行全面诊断2、各个单位的主管应该履行两项职责(召开月度或者季度绩效管理总结会;召开年度绩效管理总结会)3、各级考评者掌握科学的面谈技巧,做好绩效面谈。,应用开发阶段:1、重视考评者绩效管理能力的开发2、重视被考评者的绩效开发3、重视绩效管理系统本身的开发,使其在企业的经营管理活动中做出更大的贡献4、推进企业的绩效前面提高。,(1)全面性与完整性(2)相关性与有效性(3)明确性与具体性(4)可操作性与精确性(5)原则一致性与可靠性(6)公正性与客观性(7)民主性与透明性,绩效管理制度的基本要求,导致绩效管理系统运行遇到困
8、难和产生问题的原因一、系统出现故障(即方式方法、工作程序等设计和选择不合理、不得当)二、考评者以及被考评者,对系统的认知和理解上出了故障,使其运行不畅通。为了保证绩效管理系统运行的有效性,各级主管应当掌握绩效面谈、绩效改进,以及解决冲突的策略和方法。,绩效改进的方法与策略(3-188)一、分析工作绩效差距(采用目标比较法、水平比较法、横向比较法)二、查明产生差距的原因一个人的绩效除了受个人能力的影响外,还要受企业外部环境(资源、市场、客户、对手、机遇、挑战);企业内部因素(资源、组织、文化)的影响三、制定改进工作绩效的策略1、预防性策略和制止性策略(明确告诉,及时纠正)2、正向激励策略与负向激
9、励策略(通过鼓励或惩罚)3、组织变革策略与人事调整策略,绩效管理中的矛盾冲突与解决方法(3-193)一、可能产生的矛盾:员工自我矛盾;主管自我矛盾;组织目标矛盾二、解决矛盾的方法与措施1、在绩效面谈中,应该做到以行为为导向,以事实为依据,以制度为准绳,一诱导为手段,本着实事求是,一理服人的态度,克服轻视下属的错误观念,与下属进行交流。2、在绩效考评中,一定要将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开,将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开。3、适当下放权限,鼓励下属参与。,绩效管理系统检查与评估方法(3-194)1、座谈法2、问卷调查法3、查看工作记录法4、总体评价法,绩效考评的方法与
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