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主材流程化管理的控制
摘要：本文通过对主材流程化管理的概念，借助流程图，阐述了关键环节存在的问题，进行分析，提出了改进措施。
关键词：主材 流程化管理 分析 控制
流程化管理是将任务或工作事项，沿纵向细分若干个前后相连工序单位，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析，简化、改进、整合、优化。它必须按照变异性、统一性、标准性规则运行。

根据以上规则及相关流程图，分析主材的工作流程图及其空间描述，建筑企业现有的主材流程化管理中，存在较多非增值活动。如个别工地焊条《材料计划》编制不合理，一方面形成有增无减的库存，库存物资不能变现，附加成本增大；另一方面流动资金沉淀下来没能增值，产生浪费。在现代管理理念中，任何超过所需最小数量的东西都是浪费，须根除一切浪费，达到精细化管理状态，才是企业生存的法则。现阶段，流程化管理中浪费现象往往被隐藏起来。从施工前准备工作，施工过程中的过程控制，收尾阶段的结算与转场观察，它们在不同工作及所组成的不同性质流程工序工作与工作之间的关系，流程输入与输出，在操作过程存在质量可控可预测性须细化，其潜在能力没有完全发挥而引起机会失去及资源浪费。这主要存在以下现象：
1， 在一个项目点同一单位不同的技术员、材料计划编制损耗标准不一，格式、内容、单位不一；完成材料计划时，材料规格、型号、材质有误，有漏提错提现象。
2， 材料验收准备工作不足，验收环节有重复现象，作业时间较长，流程环节多，工效低：
3， 工程高峰，发放流程容易出现瓶颈，产生账目混乱，人员消极怠工：
4， 无便于处理的表格标准或软件；
5， 管理接口纵向与横向深入等流程衔接不畅现象频繁，相应制度未细化，各个工作单元衔接状态不佳，不到位。
6， 标识移植，在回收、转场，预制过程不稳定；
7， 工程兑现时，计划编制失误等过错责任未追究；
8， 分包及项目队承包合同条款执行不力。
以上现象形成的主材流程化管理工作预测性差，风险性大，构成不同程度上成本控制的盲点。其形成原因及结果是.
1. 个别技术员责任心不强，工作方式急躁。尤其在审查施工详图及对设计标准配套情况、材质、工艺余量、贵重物资 等方面，未能认真查阅相关资料；相关内容表述不一致，数据汇总时困难，影响工作效率；
2. 在设计标准不配套及设计问题未处理的情况下，未能采取暂缓措施，使的备料计划的准确性有问题。
3. 利用电脑在复制等方面的规格型号、材质方面，复审不仔细，贵重材料、大宗材料用量在汇总方面抽查复核准确性方面未能认真对待；
4. 少数长期一成不变的流程链接中，因内外部的条件，环境变化，因企业目标、策略的改变，而显得无用处，甚至起阻碍作用。另一种，少数链接经常有一些重复作业，无用作业，从企业诞生就存在，却没有人去留意它的合理性
5. 在承包核算上一直强调设备材料管理工作重要，但在实际操作上未能真正做到从基础工作抓起，由资源配置实施不力，后续力量跟不上，盲目扩大生产，忽视人才培养，产生瓶颈。
6. 主材台帐有待改进，在材料数据输入计算机系统时，不能从现场的管理现状出发，实用性弱，应对不力，执行不力。
7. “衔接”是指各个工作单元之间的输入输出匹配，协调、完善。衔接优秀，从而保证整个系统运行的有效性。各部门、各工作单元衔接链条上的一个环节差一点，整个链条就能偏差很大，每一接口偏差一点，由多个链条组成无结构形成的效率，就会按乘积的关系，导致企业成本流失；在流程化管理过程中，每个流程都不是孤立的，相互依存，连成顺序，一个环节支持另一个环节，每个环节保证过程的完善，只有把每个环节与整个过程，有机地链接起来，构成一个完整施工管理系统，才能发挥每个过程的功能才能达到系统的成本降低最终目标。
8. 标识在管理过程中未能做到唯一、永久、明显，在经历了转场、搬运等过程中，标识失去了告知功能。
9. 过错责任的包容，滋生了过错方的侥幸心里，无形中失去了公平，鼓励过错方。
10. 合同条款的不执行，形成了不公平竞争，长此下去，失去了操作层的执行力。企业内部将互相攀比，风气恶化。
须改进影响流程系统的不利因素，利用流程再造化，消除无用的非增值活动，修复偏差系统链条的有效运行，提供一个既定的服务水平所需要的安全措施：
一、消除无用活动
1. 过量的材料计划是一种很大的浪费。它占用了建筑企业有限资源，增加了中间或最终库存，结果必然使成本攀升。只有相关材料计划编制损耗量口径，做到标准统一，做到操作层对甲供转账主材，编制材料计划采取材质不同损耗量不同；对属分公司、经理部（乙供）供主材，只编制计划净量：做到数据准确，内容完整，及时，格式统一规范。
2. 压缩流程，减少验收环节，消除不必要的检验。组织参战单位人员一次到位，分别标识；并要求到场人员提前准备好相配工具、文件，计量器具，确保工作顺畅。理顺程序，喷沙材料到位后分别与保管员材料员、经理部设材、防腐队材料人员共同验收、交接，减少重复的工作程序，提高劳动效率；
3. 消除验收流程中质量不合格、标识不合格、配套性不合格的材料。实现缺陷、故障、返工为零。验收时认真核对清单，做好数量不缺，质量合格，常用的计量器具如游标卡尺会读会看，不了解的材料须认真确认。消除不必要的移动，如运输、搬运等必然伴随着成本增加，调迁、二次倒运、多余计划后的材料，要考虑哪些是有效的，增值的，必要的，而那些调迁是无效的。
4. 任何等待都意味着成本上升，供应系统材料发放不及时，导致人员窝工，一方面各施工工序之间，等待时间过长，设备人员产出效率就会下降，加大成本；另一方面，工期履约率下降。所以工程高峰，人力资源紧缺，建立快速通道，采取人员补位法，消除流程隐性的窝工，账目不清的瓶颈现象产生，确保工程顺利施工是解决材料发放环节不力因素较好的办法。在发放环节保管员一要熟悉材料计划，识别管道单线图代号，做到特殊材料特别对待；二要入时登帐，提前发现计划漏提、错提、缺货等问题，及时沟通，避免施工班组等待时间过长，影响施工。
5. 规定过错责任追究标准，明确责任，对模糊标准进行修订。
6.严肃合同条款的执行力，减少隐性规则发生。
7.根据工程合同划分材料供应范围，以装置区的单线图为标准，分别建立甲、乙供钢结构工艺电子版备料计划台帐，统一书写格式，及书写方式：
8.建立层层审核制度，核查重点及大宗材料材质、规格、数量及配套情况、设计标准。
9. 班组找技术组开据限额领料单到仓库领，保管员对照电子版单线图发料，再备注领料人及日期，比过去班组平时节省时间约一到小时；
10.
二、流程简化
1.设计便于处理的表格并建立信息标准，如计划进货对比帐，发放程序。
2.简化工作程序，材料入库后，保管员在了解不同材料不同材质的保管常识同时，须按工号多少而分别选取不同的方式入库，一般分为两种按区域和按材料名称、规格型号、材质归类，做好材料标识方可入库。
3.减少流程衔接障碍，消除重复活动，实行标识移植永久性，统一性，明显性、稳定性特征，不得中途变更，各流程标准量化，细化。须创造通畅的沟通渠道，实行资源群共享，不必重复搜集、重复输入。
4. 精简机构与人员，稳定基层管理人员。
三、流程自动化
1. 数据采集工作自动化
2.建立信息系统，通过电子数据交换，实现信息瞬间交换，减少流程输入重复，滞后，衔接畅通。提高效率，及时追踪作业过程，监测流程运行质量和效率。
3.数据分析自动化
综上所述，改进流程质量状况，采取预防措施，防止发生潜在的成本流失，缺陷或其它不希望的状况，管理上要精心，须做到业务精通，以上只是本人的浅薄观点，欢迎读者提出宝贵意见。
注 参考书籍文献《精细化管理 Ⅰ》、《精细化管理Ⅱ》、《精细化管理Ⅲ》、《QC基础教材》、《材料管理培训教材和》