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高铁建设工作流程管理
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杂谈

流程就是将复杂事情分解成若干简朴有序环节，同步将最简朴事情做到最佳，流程需要不断地完善，由于管理需要不断地提高。工作流程管理就是管制和理顺，它是通过流程来实现。工作流程是工程项目依法建设重要保证，是理顺参建各方管理关系有效手段。打造一种强有力工作流程管理体系，无疑会让管理者从容有度，事半功倍。
要通过工作流程化，建立一套做事讲程序、成果有考核、考核有奖惩工作机制，充分调动和发挥参建人员主观能动性，把自选动作改为规定动作，增强工作责任心，提高工作有效性。一种具备快捷、规范、低成本等特点好流程，它可以实现铁路建设过程中各部门或公司各种工作流程管理要素有效整合，形成强有力工作流程管理，具备自动调节和约束作用，大大提高了整体工作效率和质量，从而迅速提高执行力。
当前，适逢高原则大规模铁路建设时期，加强工作流程管理是建设管理单位及施工公司提高建设质量重要办法和必要手段，在一定限度上体现了执行力。按照“事事有流程，事事有原则，事事有负责人”原则化管理规定开展工作，铁路建设才干健康、有序高速运转。工作流程是原则化管理重点，各级管理者应学习流程（部里发）、编流程（本级寻常工作涉及），执行流程，并且明确每个流程工作原则和质量规定，明确责任单位和负责人，加强检查和考核，从而提高依法建设水平。
第一节  工作流程内涵
一、流程
1．流程概念
流程,就是一组将输入转化为输出互有关联互相作用活动。
流程是任何公司运作基本，公司所有业务都是需要流程来驱动。一种公司有不同部门，不同客户，不同人员和不同供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程也许会带着相应数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个部门或公司运作不畅。
2．流程特性
（1）目的性--每一种流程设定，都要有明确目的。因此在设定或修订一项流程时，一方面要考虑这个流程目的是什么。
       (2）内在性--流程是每一项活动过程，是隐含在许多事务与行为之中，而咱们寻常所看到往往是成果。要想成果好，过程一方面要做好。换句话说，如果成果不好，一定是某一种流程出了问题。
       (3)整体性--任何一种流程，都至少有两个活动构成，单一就不能称之为流程。
        (4)动态性--这是流程管理一种重要特性，可以说每一种流程活动都是有时间与地点等因素构成，这是一种动态持续过程。
        (5)层次性--层次性反映了流程主次、先后、从属之间组合关系，如“分解”、“子流程”等模式。
        (6)构造性--构造性是流程管理奥秘所在，正是由于有不同构造，才会有各种不同活动之间互相作用。
二、工作流程概念及建立原则
1.工作流程概念
工作流程是指工作事项活动流向顺序。工作流程涉及实际工作过程中工作环节、环节和程序。在一种建设工程项目实行过程中，其管理工作、信息解决,以及设计工作、物资采购和施工都属于工作流程一某些。
2.工作流程建立原则
总来讲，建立工作流程应遵循全面性、快捷性、科学性、精细化、可操作性、低成本等原则：
(1)全面性。工作流程应涉及各个阶段，业务上涵盖了各个专业，既有宏观又有微观。同步各项流程责任主体应涵盖各个部门，体现全员参加性。
(2)快捷性。精简流程优化流程，尽量减少中间环节，减少流程流转时间进而提高流程响应速度。
(3)科学性。流程遵循不同业务规律和规定，根据部门之间、业务之间管理关系和逻辑顺序而设计，具备较强科学性。
(4)精细化。流程规定各责任主体和参加人在工作时，以精细化眼光审视和解决问题，将本环节、本作业做精做细，特别是工程建设管理类工作流程应体现了项目管理细化、量化和精细化理念和规定。
(5)可操作性。每一种流程均有一种起点和一种终点，目的清晰，执行主体明确，工作途径最短。
(6)低成本。通过对部门或公司内部运作环节及运作模式变化，增强运作效率，减少内部消耗成本，减少流程成本进而减少管理运营成本。

第二节  工作流程分类
咱们普通讲工作流程（涉及管理流程和作业流程），可分为大、中、小三个层次。其中，大流程重要指基本建设程序和铁道部以规范性文献、规程规范等形式明确工作流程；中流程重要指有关部门、建设单位和参建单位为贯彻贯彻大流程规定，在管理层面上制定形成工作流程；小流程重要是指为完毕某项详细事务或实现某项详细目的，在工作流程中延伸形成工序、工艺、工法流程和操作人员操作流程。
一、大流程重要内容
铁路建设大流程包括铁道部以规范性文献、规程规范等形式明确基本建设程序、管理程序、办事流程等工作流程。《关于发布铁路基本建设管理程序及职责分工告知》（铁计函[]393号）对铁路基本建设管理程序，涉及项目建议书阶段、可行性研究阶段、勘测设计阶段、开工报告阶段、筹划编制、开工建设阶段、竣工验收阶段和各个阶段职责分工进行了详细阐述。
依照铁路建设管理需要，铁道部对有关详细事项办理流程和规定均有有关文献进行明确规定。如在开工报告阶段，出台了相应文献《关于铁道部基本建设大中型项目开工条件和办理程序关于规定》（铁计 []29号）对；在开工建设阶段，对施工图审核修改批准后至工程正式验收前设计变更工作出台相应《铁路建设项目变更设计管理办法》（铁建设[]146号）和《关于调节重大复杂Ⅰ类变更设计审查程序告知》（铁建设函[]633号）文献，对I类、Ⅱ类变更设计程序进行明确；在竣工验收阶段，出台了《铁路铁路客运专线竣工验收暂行办法》（铁建设〔〕183号）和《铁路建设项目竣工验收交接办法》（铁建设〔〕23号）等管理文献对铁路项目竣工验收交接工作详细规定。在合同管理、投资管理等方面也均有详细管理办法和规章制度，不再举例。
当前，大流程总体上比较齐全，内容比较全面，操作性较强，责任和规定比较明确。
二、中流程重要内容
中流程重要指建设管理单位和参建单位为贯彻贯彻铁道部基本建设程序和各项管理办法、规范、规程等规章制度规定，为了完毕建设目的，在管理层面上制定形成工作流程。
建设管理单位重要参照铁道部下发《铁路建设项目管理程序指引意见》（建建[]50号），所列出从前期工作、征地拆迁、环保、水土保持、施工组织设计、招标投标、合同、开工报告审批、勘察设计、监理、验工计价、变更设计、质量、安全、投资控制、技术、财务、甲供物资采购、甲控物资采购到客货共线竣工验收或客运专线竣工验收共21项工作管理程序，并紧密结合项目实际编制相应程序文献和核心过程作业指引书。内容应涉及当前建设项目管理重要内容，涵盖建设、监理、设计、施工、设备物质提供方工作内容和互相接口关系，应使整个铁路项目建设过程可以做到流程化、原则化控制。
监理依照建立合同和铁路建设大流程需要，制定监理规划和管理流程，重要有原则化建立站组件程序、质量监理工作程序、安全监理工作程序、平行检测程序，旁站程序、合同及验工计价等管理程序。
施工公司管理层面工作流程重要涉及项目经理部组建程序、开工阶段施工调查程序、施组和方案编制审批等技术管理程序、施工过程对项目监管程序、施工生产检查程序、物资采购招标程序、变更设计程序、竣工验交收尾等各项管理流程。公司管理流程还涉及针对现场施工监控需要而出台各种管理办法、规章制度及各类现场资料文献报批备案程序。
勘察设计、监理等参建单位单位需要依照铁道部规章制度，结合自身实际状况制定一套满足铁路建设需要高效可行管理流程，实行与铁路建设单位原则化管理匹配原则化管理，实现建设项目原则化管理。
三、小流程重要内容
小流程重要针对现场和施工操作控制制定工作流程，涉及两个方面内容，一是现场项目管理针对某项详细事项现场管理需要制定在小管理流程，二是针对现场详细工程实行控制需要，而制定工序、工艺、工法流程和操作人员操作流程等作业流程。
依照原则化管理工作需要，为了更好推动现场作业原则化，铁道部先后制定了《铁路建设项目施工作业指引书编制暂行办法》（建建[]107号）、《铁路工程施工作业要点示范卡片》（建技[]185号）等作业原则指引性文献。施工作业指引书是依照分部、分项工程施工详细规定，针对特殊过程、核心工序向施工人员交待作业程序、办法及注意事项，贯彻各项验收规范和原则，指引现场施工作业而制定作业及工艺原则。作业要点示范卡片重要面向施工作业人员，针对铁路工程重要专业中核心工序，以突出工序流程为主线，明确工序作业中安全、质量、环保等为控制要点，以图文结合、重点突出、易懂实用为基本规定编写，示范卡片共计208项，其中轨道31项，路基22项，桥梁31项，隧道41项，通信19项，信号29项，电力16项，电牵19项。
第三节  工作流程形成
一、铁路基本建设大流程建立和责任拟定
铁道部颁发《铁路建设管理办法》（铁道部令第11号）；《关于发布铁路基本建设管理程序及职责分工告知》（铁计函[]393号）等文献及规章制度，使铁路建设项目立项决策、勘察设计、工程实行、竣工验收等所有建设活动做到依法合规，流程齐全，铁路基本建设管理程序和职责分工明确详细。
铁道部制定颁发《关于发布铁路基本建设管理程序及职责分工告知》（铁计函[]393号），对铁路基本建设项目大流程作出如下安排：

铁路基本建设项目流程图

建设前期—筹划管理

工程实行—建设管理

投产运营—运营管理

规划编制
阶段

项目建议书
阶段

可行性
研究阶段

初步设计

施工图设计

建设阶段

工程初验

工程移送

试运营

竣工验收

后评估

同步，《关于发布铁路基本建设管理程序及职责分工告知》（铁计函[]393号）文献对项目建议书阶段、可行性研究阶段、勘测设计阶段、开工报告阶段、筹划编制阶段、开工建设阶段、竣工验收阶段等七个阶段流程做了明确图示阐明，并对铁路基本建设项目建设管理各阶段职责进行了分工，并明确相应职责，基本建设流程全面、科学、清晰、可操作性强。现将可行性研究阶段流程图和建设管理各阶段职责分工示例如下：

铁路基本建设项目流程图

环评评审

委托初测
可研和环评

外资项目
可研评审

进行初测、
可研和环评
报告书编制
3~5月

委托可行性
研究评审

编制可研报告
和可研审查查意见
10天

上报可行性研究报告

委托可研
征询评估

批复
可研报告

征询评估

提交征询
评估报告

转发批复
意见

可研评审
7天

可研评审
报告10天

参加评审

会签
7~10天

修改可研
设计文献
10天

B

A
可行性研究阶段

发展改革委

环保总局（授权单位）
中介机构

筹划司

外资项目
外资中心

鉴定中心

设计院

财务、建设司、
运送局、鉴定中心

铁路基本建设项目建设管理各阶段职责分工

编制铁路中长期规划

编制年度勘测设计筹划

预可研方案竞选

预可研评审
重要工作：编制中长期铁
路规划（含环保篇章）

重要工作：编制年度勘测
设计工作筹划、环评筹划

重要工作：委托中介机
构方案竞选，评比设计
单位

重要工作：委托经规院
（鉴定中心）会同关于单
位审查设计文献
主办：筹划司

主办：筹划司

主办：筹划司

主办：筹划司
参加：部内关于单位

参加：经规院、建设司

参加：监察局等单位

参加：建设司、运送局、经规院、铁路局
根据：铁编[1998]5号

根据：铁编[1999]4号

根据：铁计[]20号

根据：铁编[1998]5号

编制上报项目建议书

初测、可研和环评报告书

可研评审

上报可研报告并下达评审意见
重要工作：编制上报项目      建议书

重要工作：委托设计、评估单位并签定合同

重要工作：委托经规院会同关于单位评审设计文献（含环评报告书评审）

重要工作：上报可研报告（含环评预审意见及用地预审报告）及设计文献并下达评审意见
主办：筹划司

主办：筹划司

主办：筹划司

主办：筹划司
参加：建设司、运送局、经规院

参加：（外资中心）

参加：建设司、运送局、有关铁路局及建设单位（外资中心）

参加：建设司、运送局、经规院、财务司、（外资中心）
根据：铁编[1998]5号

根据：铁计[]144号

根据：铁编[1998]7号

根据：铁编[1998]5号

定测及初步设计

初步设计审查

施工图设计、审核

工程招标
重要工作：委托设计单位并签定合同，提出初审意见

重要工作：会同关于单位审查设计文献办理批复

重要工作：完毕施工图设计及施工图审核

重要工作：进行施工、监理、设备招标
主办：建设单位

主办：鉴定中心

主办：建设单位

主办：建设单位、（外资中心）
参加：筹划司、建设司

参加：筹划司、建设司、运送局、有关路局及建设单位、（外资中心）

监管：建设司、鉴定中心

审批监督：建设司（招标办）、监察局
根据：铁计函[]564

根据：铁编[1998]7号

根据：11号部令

根据：8号令

上报开工报告

上报财政预算

下达年度筹划、预算

重要工作：贯彻开工条件并上报开工报告

重要工作：编制、上报财政预算

重要工作：编制投资及投产筹划并下达

主办：筹划司

主办：筹划司、财务司

主办：筹划司、财务司

参加：建设司

参加：建设单位

参加：建设司、（外资中心）

根据：铁编[1998]5号

根据：办财发[]2号

根据：铁编[1998]5号

工   程   建   设
重要工作：按照批复建设规模、技术原则、建设投资和工期组织建设，就建设项目安全、质量、投资、工期对委托方负责
负责：建设单位

工程安全质量管理

建设投资管理

建设资金管理

建设工期管理

I类变更设计批复
监管、建设司、安监司

监管：筹划司

监管：财务司、监察局、审计中心

监管：建设司、筹划司

重要工作：审查变更设计

主办：鉴定中心

根据：铁编[1998]5号、铁计函[]564

参加：筹划局、建设司
根据：铁编[1998]5号

根据：铁编[1998]5号

根据：铁编[1998]5号

根据：铁编[1998]7号

工程初验

编制竣工决算

环保验收

竣工验收
重要工作：按批准设计文献对工程验收评价

重要工作：编制竣工决算

重要工作：按批复环评报告对环保工程验收

重要工作：按批准设计文献对工程验收评价
组织：建设司、建设单位

主办：建设单位

组织：筹划司

组织：建设司
参加：各关于单位

监管：财务司

参加：各关于单位

参加：各关于单位
根据：铁编[1998]5号

根据：铁财函 []55号

根据：1998年国务院253号令

根据：铁编[1998]5号

二、铁路基本建设流程建立和责任拟定
铁路基本建设流程建立和责任拟定，就是指建设、设计、施工、监理单位工作流程建立和责任体拟定。
建设单位根据指引性施工组织设计，组织做好征地拆迁、招标投标、合同管理、投资控制、财务管理、变更设计、技术管理、安全管理、质量管理、物资管理等过程管理工作，严格按程序、按原则控制好每一种环节，组织单位工程质量验收等，实现建设目的。
设计单位按照勘察设计程序，组织地质勘探、现场调查资料检查、审核，对设计方案进行比选论证、复核，规范现场设计配合工作流程，实现设计配合工作程序原则化、规范化；参加建设单位指引性施工组织设计编制和调节，参加重大施工技术方案研究，协助解决关于问题，提出优化建议，并依照拟定施工组织方案优化施工图设计；参加或配合质量、安全事故调查，参加工程质量中间验收和竣工验收。
施工单位做好施工图核对，依照指引性施工组织设计编制实行性施工组织设计，制定现场施工筹划和作业筹划，优化资源配备，组织筹划实行；贯彻质量责任制和程序性文献，实现全员质量管理，对影响质量要素实行重点管理；贯彻安全管理责任制和应急预案，分析影响安全要素，做好防止工作，配备足够安全设施，严格执行安全作业程序；按施工图和作业原则进行施工，推广符合现场实际、作业人员易记好用应知应会卡片，真正将各种管理规定和办法融入作业原则并贯彻到作业人员操作中；严格施工过程考核、评估，做好工程自验、工艺工法创新等工作。
监理单位审核算施性施组，对施工复测进行监理，监督工艺实验；审核核心施工技术方案和专项施工安全技术方案，组织检查批、分项、分部工程质量检查验收，对验工计价工程数量进行审核。以质量、安全监理为重点，监督检查施工质量安全保证体系运营状况，对施工行为进行监控、督导和评价。
下面重点阐述建设单位和施工公司工作流程建立和责任体系建设。
1.铁路建设单位管理流程及责任体系建立
履行建设单位原则化管理，是当前铁路建设重要管理形式，是实行高原则大规模铁路建设内在需要，各建设单位依照铁道部颁发《关于推动建设单位原则化管理工作指引意见》（铁建设[]45号）和《铁路建设项目管理程序指引意见》（建建[]50号）等关于规定，按照铁道部“六位一体”管理规定，建立健全覆盖建设、设计、施工、监理单位原则化指挥部管理体系和工作流程，实现工作制度化、管理程序化、责任详细化，做到事事有流程、事事有原则、事事有负责人。
(1)健全管理制度。对建设指挥部管理制度进行梳理，制定完善涉及综合办公、工程管理、安全质量管理、筹划财务管理、物资设备管理等各个方面管理办法，并在实行中依照实际需要不断完善规范。上海铁路局在会议制度方面有一套成熟详细经验，建立完善了建设工作周例会、月度生产会、季度质量现场会、年度工作会议等制度。一是每周一上午召开周例会，由指挥长组织召开领导班子成员参加周例会，总结一周工作，解决存在问题，研究布置本周工作安排；二是每月初组织召开全局项目生产会议，传达上级规定，通报月度任务完毕状况，集中梳理建设推动中存在突出问题，制定对策办法和责任展开表，贯彻有关部门责任，布置推动下一步工作；三是每季度组织召开一次工程质量现场会暨季度工作推动会，重要通过现场观摩和点评，倡导先进，推广典型经验和好做法，更好地贯彻建设新理念规定；四是每年组织召开一次全项目建设工作会议，总结年度建设工作，进一步贯彻贯彻部、局总体工作布置，系统安排全年建设任务，制定年度工作目的展开表，隆重表扬建设、设计、施工、监理单位先进集体和先进个人，大力弘扬先进典型。
(2)规范工作流程。建立规范工作流程是实现过程控制原则化基本。建设单位依照铁道部下发《铁路建设项目管理程序指引意见》，以项目管理机构为核心，以建设项目管理为主线，以21项流程图为重要内容，按照前期准备、工程实行、竣工验收顺序，将每个阶段工作细化、量化详细化，建立符合项目实际、满足建设需要工作流程。
(3)完善责任体系。保证工作流程顺利实行，除有一套完善制度作保证外，还需要对流程每个环节、每个岗位职责进行明确界定和责任追究。上海路局在原则化指挥部建设中，从优化机构设立、规范创立原则、健全工作机制、加强队伍建设入手，全面推动原则化指挥部创立工作，并把管理程序化、责任明晰化作为建设原则化指挥部首要任务，建立了完备责任体系。一是严格责任界定。路局明确指挥长对安全质量第一责任，规定对高风险隧道、特殊构造桥梁等重点工程实行责任包保；明确总工程师对涉及质量安全重大方案负责，对重大既有线施工方案、软基加固解决、深水墩施工、现浇梁施工、Ⅳ级以上围岩隧道等施工必要亲自组织审查；部门负责人和主管工程师重点加强现场管理，把现场规定、检查内容、检查办法转化为工作原则，清晰界定分级责任。二是加强责任监控。履行首查负责制，组织开展 “定人、定期、定岗、定责、定点”分级检查，保证各个环节有人管、有人查，通过每月定期开展“一评价、一考核、一通报”，做到检查有记录、有分析、有整治、可追溯。 三是严格责任追究。路局实行年度业绩考核，对领导班子成员实行年薪考核；实行每月排名考核，对全局所有项目进行每月评比排名，按照先进、良好、合格拉开档次进行奖励，不合格停发当月奖金，发生安全质量问题一票否决，保证各级责任落到实处。
建立工作流程在贯彻以上规定同步，还需要注意把握三个方面：
一要结合实际，不能照搬。例如京沪公司项目施工准备阶段就对有关工作流程及规章制度归纳总结梳理，结合实际状况建立了征地拆迁、环保水土保持、施工组织设计、招标投标、合同管理、开工报告审批、验工计价、变更设计、质量管理、安全管理、投资控制流程、技术管理和财务管理，共计13项管理流程。
二要覆盖面广，系统集成。工作流程是建设、设计、施工、监理单位相似作业有效集成。上海铁路局在工序控制管理方面，制定了《高速铁路施工工序管理要点》，清晰界定无砟轨道、路基解决、持续梁、无站台柱雨棚等施工工序，规定每个重要施工工序流程验收环节上实行施工、监理、建设单位三方现场签认，签认资料留存档案，不通过工序签认不得进入下一道工序，使建设、施工、监理三方工作流程有效结合，提高了质量管理效果。
三要动态管理，不断改进。坚持首件承认和样板引路制度，通过首件承认，检查施工单位机具设备、劳力配备、施工工艺和质量自控手段，在固化作业流程和作业原则基本上，展开大面积施工。同步，施工管理中注意发现施工亮点，形成成熟可靠施工工法，并及时推广普及。京沪公司在重要工序如无砟轨道底座板、道岔板铺设等核心工序经监理初步验收合格后，均由公司组织评估验收，进行首件承认。同步，公司多次组织召开全线桥梁墩身、路基填筑、箱梁预制、桥面防水、轨道板铺设等现场会，增进了施工原则统一和全线施工整体水平提高。
2．铁路施工公司内控管理流程及责任体系确立
铁路施工公司按照《关于推动建设单位原则化管理工作指引意见》（铁建设[]45号）和《关于推动铁路建设原则化管理实行意见》（铁建设〔〕154号）原则化管理总体规定，全面加强质量安全基本管理工作，对工作流程进行总结、归纳、提炼和完善，打造一种强有力工作流程管理体系，真正将原则化管理贯彻到实处，让公司实现持续、健康、高效发展。
(1)加强制度建设。施工公司依照铁路建设原则化管理规定，梳理、规范和完善管理制度。管理制度要明确管理目的，提出工作规定，细化工作程序，贯彻人员责任，完善考核制度。中铁四局以原则化管理为抓手，结合项目管理实际，组织编制了《铁路建设项目原则化管理手册》，制定了从综合管理、施工管理、质量管理、安全环保、筹划财务、架子队与劳务、物资到机械设备管理等八大类别共51项管理制度。
(2)建立工作流程。管理流程要由过去单一文字描述向图文并茂方向发展，由过去定性描述向量化指标方向发展，增强各种制度原则可读性和可执行性。下面以中铁四局编制施工准备阶段项目管理交底流程和过程控制阶段施工生产综合检查流程为例，阐述如何以制度为前提建立工作流程。

示例一:施工准备阶段项目管理交底流程
1.  流程目的
本流程重要阐述项目管理交底工作程序，以便加强局对新成立项目经理部前期指引，使项目经理部管理工作尽快进入角色，并符合局管理体系规定。
2.  合用范畴
  中华人民共和国中铁四局集团有限公司
3.  有关政策和制度
【AR01】《中铁四局集团项目管理交底管理办法》（中铁四程[]25号）
编号
流程环节
责任岗位/人员
合用政策
与制度
流程环节描述
输出文档
发现
建议

【C01】
《中铁四局集团项目管理交底管理办法》（中铁四程[]25号）阐述了项目管理交底责任划分、各职能部门管理交底内容和规定等。
本流程中局有关部门是指：局工程管理中心、技术中心、安质部、工程经济部、实验检测中心。
流程开始。

01
拟定《管理交底提纲》
局有关部门经办人

局工管中心、工程经济部、技术中心、安质部、检测中心等部门分别拟定本部门所负责工作《管理交底提纲》。
【EF01】《管理交底提纲》

02
审核
局有关部门负责人

【C02】
局工管中心、工程经济部、技术中心、安质部、检测中心等部门负责人对本部门管理交底文献全面性与合理性进行审核。
【EF01】《管理交底提纲》

03
汇总
局工程管理中心项目管理处经办人

局工程管理中心项目管理进行汇总，编制《XX项目管理交底提纲》。
【EF02】《XX项目管理交底提纲》

04
审核
局工程管理中心主任

【C03】
局工程管理中心主任对《XX项目管理交底提纲》及进行审核，关注各部门管理交底提纲与否涵盖了项目管理工作所有重要方面。
【EF02】《XX项目管理交底提纲》

05
管理交底
局有关部门经办人

【C04】
工程中标后一种月内，局工管中心、技术中心、安质部、工经部、实验检测中心、宣传部关于人员召开项目管理交底会，各部门对分管工作向项目经理部及各参建单位（即各分部）对有关管理制度、管理规定进行交底，将书面和电子文档交给项目经理部和各分部，并形成《工程项目管理交底纪要》。
【EF03】《工程项目管理交底纪要》

06
提交局分管领导并存档
局工程管理中心项目管理处经办人

【C05】
局工程管理中心项目管理处经办人将《工程项目管理交底纪要》提交局分管领导阅示，并按规定归档保存。
【EF03】《工程项目管理交底纪要》

流程结束。

4、项目管理交底流程图

示例二：过程控制阶段施工生产综合检查流程
1.  流程目的
本流程重要阐述施工生产综合大检查工作流程，以提高施工生产综合大检查质量和效率，加强对重点工程项目监控。
2.  合用范畴
  中华人民共和国中铁四局集团有限公司
3.  有关政策和制度
【AR01】管理程序文献及项目管理检查表等
编号
流程环节
责任岗位/人员
合用政策
与制度
流程环节描述
输出文档
发现
建议

施工生产综合大检查范畴是局重点工程项目，指施工组织难度大、技术复杂、工程存在较大安全风险工程项目。
局工程管理中心为施工生产综合大检查主责部门。
流程开始。

01
起草《施工生产综合大检查告知》
局工程管理中心项目管理处经办人

【C01】
局工程管理中心项目管理处经办人起草《施工生产综合大检查告知》，列明需检查局重点项目、检查构成员及分组状况、检查时间、检查内容及规定。
【EF01】《施工生产综合大检查告知》

02
审核
局工程管理中心主任

【C02】
局工程管理中心主任对《施工生产综合大检查告知》进行审核。
【EF01】《施工生产综合大检查告知》

03
会签
局有关部门负责人

【C03】
局安质部、检测中心和技术中心等生产部门负责人对《施工生产综合大检查告知》进行会签。重要关注检查项目与否涵盖了各部门重点项目。
【EF01】《施工生产综合大检查告知》

04
审批
局分管领导

【C04】
局分管领导对《施工生产综合大检查告知》进行审批，关注其检查时间、检查内容和检查重点与否适当，分组人员安排其与否合理，检查规定与否明确，并订立意见。
【EF01】《施工生产综合大检查告知》

05
发布《施工生产综合大检查告知》
局工程管理中心项目管理处经办人

局工程管理中心项目管理处经办人依照各部门会签意见和局分管领导审批意见对《施工生产综合大检查告知》进行修订，并以传真电报形式发布。
【EF01】《施工生产综合大检查告知》

06
实行检查
局各检查小组

【C05】
局各检查小组进行检查，检查通过现场察看、审视资料、谈话、专业考试和交流会等方式。局各检查小组对检查状况进行汇总记录，形成《检查记录》。《检查记录》涉及检查中发现问题及整治意见。对问题严重项目，在检查过程中即发布告知书。
局各检查小组组织各项目管理人员召开交流会，在交流会上对《检查记录》签字确认。 
【EF02】《检查记录》

07
起草《施工生产综合大检查通报》
局工程管理中心项目管理处经办人

局工程管理中心项目管理处经办人对局各检查小组《检查记录》进行汇总，起草《施工生产综合大检查通报》。
【EF03】《施工生产综合大检查通报》

08
审核
局工程管理中心主任

【C06】
局工程管理中心主任对《施工生产综合大检查通报》中问题阐述方式及文字表达合理性进行审核，并签字。
【EF03】《施工生产综合大检查通报》

09
召开施工生产大检查通报会议
局分管领导

【C07】
局分管领导组织召开施工生产大检查通报会议，各有关部门在会上充分交流意见。
【EF03】《施工生产综合大检查通报》

10
审批
局分管领导

【C08】
局分管领导对《施工生产综合大检查通报》进行审批，并签字。
【EF03】《施工生产综合大检查通报》

11
发布《施工生产综合大检查通报》
局工程管理中心项目管理处经办人

局工程管理中心项目管理处经办人发布《施工生产综合大检查通报》。
【EF03】《施工生产综合大检查通报》

12
反馈整治意见
局各子（分）公司/局项目经理部经办人

【C09】
局各子（分）公司/局项目经理部经办人在15—20天内，将《整治回答单和验证单》反馈到局工程管理中心项目管理处。整治回答涉及文字描述和能表白整治状况图片资料，并经被检查单位分管领导签字后提交局工程管理中心。
【EF04】《整治回答单和验证单》

流程结束。

4、流程图

(3)严格施工细节。质量安全是工程建设核心，推动原则化作业是保证质量安全重要保证。依照高原则大规模铁路建设新特点、新内涵和新规定，需要重新确立作业原则，进一步优化作业流程，努力实现精工细作目的。中铁四局集团公司坚持以原则化作业为根基，在原则细化和流程再造上下功夫，在责任贯彻和强化保障上动脑筋，着力提高铁路工程质量安全控制水平，重要做法是：一是细化作业原则。突出核心作业细化，与质量安全紧密有关核心作业，制定更为严格和细致执行原则。近两年来，由集团公司牵头编制了94 项核心作业要点卡、32 项设备操作规程和72项高风险工序要素卡，基本覆盖了重要工序和核心作业，使原则化作业理念和专业化操作要领直达作业层。注重可操作性，每项作业指引书不但严格规定该项作业需要达到技术原则、管理原则和作业原则，还将每道工序工艺办法、作业技巧、质量安全卡控点及保证办法进行细化阐明，管理和作业人员拿到卡片懂得如何管、如何干，对照施工，比照贯彻。二是细化作业流程。作业流程划分越科学、内容越固化，质量安全就越有保证。为克服作业中经验主义和随意行为，将路基、桥梁、隧道、无砟轨道、箱梁预制等重要作业流程进一步细化，实行工序之间流水作业。例如，为防止支架现浇梁垮塌，将支架搭设细分为方案检算、地基解决、材料检测、预压检测、过程检查五个小流程；为提高作业效率，将箱梁预制细分为钢筋笼吊装入模、内模整体置入等9个小流程；为实现专业化生产，将无砟轨道作业细分为18个小流程等等。同步，大力倡导按工序固有流程施工理念，禁止跨流程施工、压缩程序、工序提前、例外放行等不良行为，保证了施工生产有序推动。
(4)实行闭环管理，强化责任追究。通过构建责任体系，实行严格责任追究来规范作业人员行为，通过问题管理和修正偏差来克服原则化作业“走样跑调”现象。中铁四局在以责任追究来保证工作流程上重要采用：一健全责任体系。建立了“重要领导挂帅、分管领导主管、项目经理主责、有关部门监控、作业人员担责”五级责任体系，仅今年就订立质量安全责任书62298份，构建了“横向到边无沟坎，纵向究竟无断层”责任体系。二是实行问题管理。充分发挥全集团公司1300多名安全质量专职管理人员作用，每年组织两次涵盖所有铁路项目拉网式施工生产大检查，依照排查出安全质量隐患下发整治告知书，明确整治负责人，避免安全质量问题积少成多、积重难返、养虎成患。同步，依照铁路工程分布成立了5个安全质量稽查队，不定期、不间断对项目进行进一步检查。三是严格责任追究。坚持“四原则”：即从速从快，不搞“秋后算账”；宁严勿纵，做到“小题大做”；尺度统一，不搞双重原则；公开通报，及时警示全员。近两年因现场作业等各类问题，集团公司对关于单位和个人罚款达到308万元。

三、现场作业流程管理规定
现场管理和工艺工序过程控制是原则化管理重要管理内容。项目现场管理重要以施工组织设计为根据，通过相应程序文献和核心过程作业指引书，对项目管理各项工作运营机制和施工现场各类作业流程进行优化和规范，同步对项目管理核心流程中延伸形成工序、工艺、工法流程和