经销商下游客户管理方案样本.doc

通路精耕
1、 通路精耕概念
通路精耕是指对经销商下游用户（零售、批发、分销）过程管理。经过经销商和办事处亲密合作，对目标市场区域划分，对通路中关键销售网点做到定人、定域、定点、定线、定时、定时细致化和专业化服务和管理达成对产品销售、竞争全方面把控，提升产品在通路覆盖,加强和分销用户合作，实现分销网络化管理。
2、通路精耕意义
通路精耕是经过过程管理来达成提升通路覆盖目标。
通路精耕是量化管理过程。实施通路精耕，使以往传统销售业务模式下定性、模糊化进入到定量化管理，使市场运作过程中人、财、物、资源分配以通路精耕中得出“量”来进行合理分配，使资源配置最优化。
通路精耕是信息化管理过程。信息管理是经销商经营管理过程宝贵资源之一，是科学决议最关键依据，通路精耕构筑了一条信息快速沟通渠道。通路精耕实施使市场信息来自于销售市场第一线，通路精耕组织确保了信息起源立即性，信息分析正确性，为发觉问题、处理问题、正确决议提供了科学依据。
通路精耕有利于市场价盘控制，确保通路各层级合理利润。
通路精耕实施有利于促进喜之郎企业和经销商合作伙伴关系，全方面提升喜之郎企业和经销商销售作业和管理能力，并最终形成良好工作规范和习惯。伴随通路精耕实施，必将完善经销商财务、配送、仓储、库存等方面管理，从而提升经销商竞争力和赢利能力。
3、作业方法
3.1通路精耕作业形式
经销商销售队伍
KA、A、B、CVS类店
城区
零售商、批零商
外埠（车销）
零售商、批零商
分销商
城区、外埠
C类店
城区
4、通路精耕内容和表现形式
4.1通路精耕内容：
通路精耕关键内容是对零售终端及相关通路量化管理，强化服务、压缩通路层级，提升产品覆盖率和产品流通效率，具体包含：
人员定量：依据零售终端或批发商数量及开发计划，按百分比配置业务人员。
组织配套：确保覆盖售点所需运力、仓储和配送人力，确保销售顺利进行财务管理、仓储管理、销售管理、行政管理。
工作内容定量：业务人员天天须造访零售终端或批发商数量必需达成企业标准；必需根据企业要求造访频率完成任务;必需完成企业要求业务工作内容。
造访路线量化：依据对市场了解根据划定工作路线，按程序造访。
造访频率量化：依据用户等级确定造访频率，做到关键用户关键服务，以使人员使用、时间使用更有效。
配送立即：根据订单要求配送品种、数量、时间确保配送。
4.2通路精耕表现形式：
4.2.1销售网点分布图：依据掌握销售网点资料，包含批发商、零售商，在地图上明确标示出来，并编号。
4.2.2造访线路：依据分布图，设定人职员作区域、工作线路、造访频率。
4.2.34类表：用户资料档、销售历史统计、业务计划日志、造访报表。
l 用户资料档。记载用户具体资料、用户等级、经营情况等，该表是全部工作基础；
l 销售历史统计。统计用户销售明细。
l 业务计划日志。以周或月为基础单位，制订工作计划。
l 造访报表。包含用户编号、用户等级、进销存情况、店面陈列、存在问题等，该表明确要求了业务代表工作内容，包含了企业期望了解全部信息。依据了解到资料及用户经营情况，立即接收用户定货。
4.2.4六定：人员、区域、网点、造访、路线、 造访时间均应按计划保持相对稳定。
4.3通路精耕实施是一个动态过程。这一过程是一个循环过程，伴随实施过程进行，层层渐进，对市场及销售过程管理将深入深化。
4.4经销商对其下游用户零售点或批发商服务关键表现在配送立即上，即经销商一定要含有立即将售点所需产品品种和数量送货上门能力。配送是决定通路一个关键原因，是未来通路中竞争力最大促进手段。经过配送能力增强，对通路层次进行压缩，提升流通效率。
4.5分工说明：
4.5.1喜之郎业务代表帮助售点推广和分销网络建设。
4.5.2经销商业务人员负责日常业务工作。
5、销售组织和工作步骤
5.1经销商通常销售组织结构
企业责任人

行政助理

销售部
财务部
储运部

仓储管理人员、搬运工
输单员（数据管理员）
零售主管
会计、出纳
分销主管
车辆、司机

城区批发业代
B、CVS类店
推广业代
KA、A类店推广业代
郊县业代

导购人员

Ø 经销商依据市场规模和管理需要确定管理层级和企业人员数量。

5.2《喜之郎通路作业物步骤序图》

喜之郎通路精耕物步骤序图

喜之郎驻外分部
喜之郎经销商

订单评审

拿
取
订
单 未经过

回

经过 款

实施订单

配送

订单评审
零售商/批发商商
经过

未经过