阿米巴经营以综合流程为中心的组织构架设计.doc

【阿米巴经营】以步骤为中心组织架构设计
-11-12 稻盛和夫

步骤1：建立清楚战略。

印通企业主营办公室复印机及其隶属产品设计、生产、销售和服务。在过去1年半时间里，企业先前快速增加趋势有所减缓，原有市场份额大幅度降低。该企业在以往三年时间只推出了两款新产品，这一速度远低于行业平均水平。这两款新产品开发和生产成本全部超出了预算，销售情况也不太理想。

这一系列问题促进印通企业管理委员深入思索，最终制订了一份具体而全方面战略方案。该战略一项关键内容就是计划在未来五年内每十二个月推出两款新产品。

步骤２：统计和分析目前（“IS”）组织架构。

图1展现了印通企业目前组织架构，图2展示了该企业目前（”IS”）职能关系图，和其中存在“断点”。

 图1 印通复印机企业初始组织架构图

图2 印通复印机企业目前“IS”职能关系图，和其中存在“断点”
图片说明：印通企业目前组织架构内部存在关键“断点”：
1.产品创意从营销部门提交到产品开发部门，没有市场研究做支撑。
2.相关新产品创意和需求，实地运行部门（销售和技术支持部门）没有为市场部提供相关信息。
3.没有向实地运行部门提供市场估计方面信息（帮助企业制订可靠新产品销售估计）。
4.对销售人员和技术支持人员培训不足。
5.开发何种新产品往往由产品开发部单方面做出决议。
6.产品设计拖延，开发成本超出预算。
7.新产品是在生产成本超出预算方法下设计。

步骤3：统计和分析目前（“IS”）步骤。

确定了组织战略，也找到了组织架构中存在“断点”，印通企业继而将产品开发步骤认定为关键步骤并委派一个跨职能团体绘制了开发和推广（“IS”）步骤图，同时标明了其中存在“断点”。

步骤4：改善步骤（“SHOULD”），设定衡量节点和绩效指标。

图3为印通企业工作团体为产品开发步骤绘制“SHOULD”步骤图一部分。完成此图以后，该团体又开发了和之配套绩效指标。由这些指标得到以下一系列目标：

- 新产品能够实现目标销售量和销售金额。

- 新产品要在九个月内推向市场（包含从产品概念到实地运行培训和第一批产品生产）。

- 新产品单件成本保持在原定预算之内。

- 产品开发和推广成本保持在原定预算之内。

这些绩效指标和目标会在步骤内部分关键节点上分解成若干个指标和目标。

步骤5: 设计组织架构图。

伴随产品开发“SHOULD”步骤一系列步骤逐一展现在步骤图中，该团体组员开始将各项任务（步骤各节点）分配到每个职能部门中去。她们决定把原来产品开发部拆分为产品设计（负责产品概念化工作部门）和产品工程（负责复印机内、外部配置）两个部门。新产品设计职能和营销和销售职能相结合，形成了综合性实地运行单位。

实地运行部门新组织架构，有利于印通企业更快速地做出产品开发决议，也加紧了决议实施速度。产品制造过程中产品工程部建立使得印通企业能够以更低成本进行复印机产品配置和生产。

在组织架构图完成之前，还要测试它对企业内其它步骤影响，以确定这个新组织架构不会在优化产品开发步骤同时，造成其它关键步骤次优化。（假如我们将职能部门之间孤立比方成“筒仓”，那么各个步骤孤立或许能够用“隧道”来形容。）

图3 印通复印机企业产品开发“SHOULD”步骤图（部分）

图3 印通复印机企业产品开发“SHOULD”步骤图（部分）续

图4为印通复印机企业新（SHOULD）组织架构图

图5为印通复印机企业“SHOULD＂职能关系图。

步骤6: 设计职能职责模型。

为了确保新职能部门职责划分明确，印通企业委派团体绘制了一张产品开发角色／责任矩阵图。图6即为此图一部分。该矩阵图展现了各职能部门在步骤中职责，这些职责（输出项）和目标进而组成了每个部门职能模型。

步骤7: 设计关键岗位模型。

各部门工作团体以职能模型为基础，为产品开发步骤中每个岗位（比如销售代表、市场调研分析师、设计工程师等）创建岗位模型。这些模型要求了各个岗位应该产生哪些输出项（这些岗位输出项最终汇成了各职能部门输出项）；还要求了各个输出项上应该达成目标。

步骤8：为关键岗位配置职员绩效系统。

明确设定针对每个岗位反馈机制、奖惩机制和培训机制细则。

步骤９：建立管理步骤。

新组织架构一旦在组织层面，步骤层面和岗位/职员层面上得以确立，印通企业高层管理者便创建了一系列管理步骤，以确保各个工作目标连续性，并在全部三个层面上参考这些目标对绩效进行跟踪。另外，为了实现产品开发步骤优化还进行了合理资源配置，最终，步骤中各个交接棒和职员绩效系统全部组成部分全部得到了有效管理。以上这些职责组成了管理者进行绩效评定关键内容。

结论

设计组织架构不仅仅是对组织架构图上各个小方框命名、排序和填充内容。尽管从行政角度看，层次清楚汇报关系必不可少；然而，企业宗旨是为用户提供产品和服务，这就要求其组织架构关键着眼于工作性质和工作流。为此，我们首先得确定需要完成工作是什么（参见步骤1）；接下来，我们需要了解工作通常是经过何种方法得以完成（参见步骤2、3），再设计出应有工作方法（参见步骤4）。这时，也只有这时，我们才能创建实用组织架构图。依笔者之见，功效（步骤）永远是第一位，形式（架构）则需退居次席。

我们对组织架构定义包含组织、步骤和岗位／职员这三个层面。其中，组织层面任务是制订战略，确立用户－供给商关系；在步骤层面上要对工作流进行统计和改善；在岗位／职员层面上则需要界定岗位职责，设置支持性职员绩效系统。另外，这个架构中还包含两个贯穿上述全部三个层面关键维度，即绩效评定管理步骤，只有含有了合适管理步骤，我们才能对组织架构进行连续改善。

并不是说以业务步骤为中心设计出组织架构就是十全十美。管理者仍然必需在反应时间和成本之间做出取舍，这仅仅是很多让管理者头疼问题之一。然而，只要紧紧把握住关键步骤和步骤目标，她们完全能够明智地处理好二者之间平衡问题。

大多数组织态度均处于“不惜任何成本追求反应速度”和“尽可能压低成本，反应速度顺其自然”这两个极端之间。不过很多世界一流企业却兼具快速反应能力和低成本这两项优势，颠覆了大家对这一问题基础认知。

一旦最高管理团体明确了组织要追求什么样竞争优势（这是战略制订一部分），紧接着就要依次设计达成这一目标所需步骤和汇报关系。为了确保能够取得和保持上述竞争优势，管理者能够设置对应反应性目标和成本目标，据此亲密监控组织绩效。

很多以往被视为相互抵触变量，实际上并不是“鱼和熊掌不可兼得”。我们时常会发觉，某个为了达成质量最优化而设计步骤，同时也实现了成本最小化。
---来自企业制