七把金钥匙打开部门标准管理系统.doc

七把金钥匙打开部门管理系统
１．制订部门目标。亦即部门存在价值和意义，也是该部门定位，界定部门目标必需考虑外部用户需求，和内部企业前景、经营战略、企业文化、组织架构和关键业务步骤等方一直思索，并利用系统化工具，整理出５０－２００字部门目标说明，并依此作为该部门全部工作指导。
　　２．制订部门管理项目。也就是部门任务，或是达成目标手段，此部分是由部门目标利用ＰＤＣＡ手法加以系统化展开，成为部门全部任务清单，通常而言大约有５０－１００项之多，涵盖人、时、地、物、钱、用户、信息和技术等方面，也是部门具体应该进行工作项目
　　３．组织分工和权限划分。部门任务已经确定，这些任务不可能全由经理自己操作，所以需要将这些管理项目进行有效分工，将全部任务分配到具体负责人，并设定该任务权限范围，以确保任务顺利进行，并有效控制。
　　４．制订工作标准和工作方法。事情有些人做，但做到多好才算好？怎样做才能做到这么好？这时必需制订对应工作标准和工作方法，包含绘制工作步骤，设定工作节点，设定工作标准，和描述工作方法。标准要考虑是ＱＣＤＭＳＳ等要项。（质量、成本、交期、士气、安全和服务）
　　５．实施过程管制。接下来工作要具体推进实施需要将部门内职员组织起来形成团体而且给必需培训和激励，在进行过程中藉由口头和书面汇报、命令、协调、授权等方法将任务有效推展下去而且随时进行动态调整。
　　６．检验、统计和问题处理。任务进行成效怎样？进度是否正常？质量是否稳定？用户是否满意？职员士气是否高昂？全部必需立即给评价，并针对微弱步骤，进行调整、修正和预防再发生，这时需要利用定时和不定时检验方法，并绘制成多种管理图表以进行分析，以维持组织稳定运作，达成企业要求。
　　７．部门自主化。企业管理最高境界是无为而治，但这是目标不是过程，所谓无为而治是指职员意愿和能力，和相互之间配合默契，已经抵达不需要任何教导、监督和检验，这时部门经理精力最为节省，组织效能达成最大，但在０和１００之间有很多阶梯，这时经理人要分辨哪些事情能够逐步放松，哪些事情必需紧抓不放，借由组织能力提升，逐步达成部门自主化境界。
　　部门管理体系建立，是全部管理系统基础，也是将个体力量连结到组织力量转换器，缺乏这种系统建构，组织永远无法质变，不管多用心工作，组织造成问题将永远大于处理问题能力，而且会停留在人治层面，即使制订多种对应规章制度也无法具体落实，部分聪慧职员也会在混乱系统中，失去斗志并充满挫折感，部门经理或是高层经营者，也将陷入永无止境救火工作，尤其在组织日益膨胀过程中，更会如此，所以企业质变必需从部门管理体系开始，七把金钥匙将系统化帮助您打开成功之门。 编者按：现在中国市场跨国咨询企业可谓各有所长，麦肯锡、波士顿和贝恩擅长战略咨询、策略咨询；毕博、博敦、凯捷安永、ＩＢＭ、埃森哲擅长ＩＴ实施咨询；而科尔尼和罗兰贝格擅长是管理运行咨询。假如说麦肯锡咨询对象是企业ＣＥＯ，科尔尼和罗兰贝格咨询对象就应该是ＣＩＯ，ＣＴＯ，ＣＦＯ……
　　在本版，我们将向读者推出系列报道，按咨询功效不一样分类介绍中国最优异跨国咨询企业，期望对你咨询选择提供最好参考。
　　著名战略咨询企业比较之外资篇：三大跨国
　　战略咨询企业势力拷量
　　■一 陈在全球战略咨询企业中，麦肯锡、波士顿和贝恩三大企业可谓各领风骚。其咨询业务８０年代便进入中国，２０多年过去了，即使在市场竞争中也出现过部分失误，但其完善咨询服务模式还仍然在咨询界得到普遍认可。
　　中国分配力量比较
　　麦肯锡：
　　业务网络覆盖４３个国家，拥有８２家分企业，近９０００名职员。麦肯锡１９５９年进入亚太地域，在中国业务始于１９８５年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分企业。中国大陆企业从１９９３年开始成立，麦肯锡企业大中华地域咨询顾问大约有１８０人，中国大陆咨询顾问超出８０人，大中华地域人员规模已经超出波士顿分企业。麦肯锡中国企业用户已经从以前１００％跨国企业发展到今天６０％以上是中国本土企业，包含国有企业、私营企业等；从１９９６年到２０００年，麦肯锡在大中华区做了近３００个咨询项目不包含没有完全完成项目，这是很有挑战性。
　　波士顿：
　　波士顿顾问企业成立于１９６３年。经过近４０多年发展，波士顿顾问企业已经成为一家全球著名管理顾问企业就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业咨询服务。波士顿２０世纪８０年代进入中国市场，并于１９９３年１月在上海正式成立了波士顿咨询上海，现在包含香港在内在中国有７０余名咨询顾问，在全球拥有２７００名顾问。
　　贝恩：
　　Ｂａｉｎ ＆ Ｃｏｍｐａｎｙ创建于１９７３年，总部在波士顿。其关键创始人威廉·贝恩早年就业于波士顿咨询企业。在１９７３年贝恩率领几名咨询顾问离开了波士顿企业，成立了贝恩企业。在１９７３年到８０年代中期，贝恩企业年增加速度为５０％左右。在１９９８年，贝恩企业拥有咨询顾问近１５００人，年营业收入４．５亿美元，用户关键分布在６０多个国家。
　　贝恩于１９９３年在北京正式建立办事处，是北京第一家战略顾问企业。在中国已经有５０多位咨询顾问，在全球拥有２８００多位顾问。
　　业务特色比较
　　麦肯锡：虔诚咨询教士
　　麦肯锡特色在于严格遵照清规戒律，有些人甚至称麦肯锡人为虔诚咨询教士。“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预用户内部事务”，这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文·鲍尔为企业制订一条戒律，这条戒律长久在咨询业占据主导地位并被很多咨询企业奉为金科玉律，也成了咨询业得以成长第一个行业规范。
　　波士顿：用知识管理占据市场
　　１９６３年，波士顿咨询企业成立之初就在总部建立起高度集中智力资源中心，走出一条“用知识管理占据市场”经营之路。
　　贝恩：为用户提供最好成效
　　贝恩顾问把提升用户全部经济价值作为自己使命，她们认为向用户提供给该是基于经验为用户击败竞争对手和争取更多回报率服务。她们业务并不局限于任何单一传统产业，而是从众多工业和商业模式中透视出独到见解，用户从她们那得到永远是最好成效，而非一份汇报而已。
　　业务范围比较
　　麦肯锡
　　麦肯锡咨询关键放在高级管理层所关心议题上，为各个不一样行业用户设计、制订相配套一体化处理方案，包含企业战略制订，经营运作，组织结构。通常集中于用户能够量化业绩改善，比如说改善销售收入、利润成本、供货时间、质量等。
　　波士顿
　　企业关键业务范围包含消费品及零售业、工业品、能源和公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。关键为企业提供以下多个方面咨询服务：
　　不一样企业范围间资源分配；发展多元化新业务；制订长远策略，以适应竞争环境转变；了解竞争对手实力和经营方针；拓展新品牌和为原有品牌重新定位 ；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对用户需求回应；识别合适机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购和分拆；帮助新创建企业走上正常营运轨道。
　　现在波士顿正逐步开拓其它专题领域，其中包含采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；和为企业策略创新而发展“价值为本管理模式”及“企业再造工程”等管理概念。
　　贝恩
　　企业关键业务领域包含：战略决议、电子商务战略、用户关系、企业成长、企业运作管理优化、供给链管理、组织和变革管理、吞并重组。
　　咨询工具比较
　　麦肯锡：著名三层面理论和７Ｓ模型
　　麦肯锡在咨询理论上提出了比较著名三层面理论和７Ｓ模型。
　　三层面理论关键是在确保关键业务基础上，选择第二层面业务，使其快速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。
　　７－Ｓ模型指出了企业在发展过程中必需全方面考虑各方面情况，包含结构、制度、风格、职员、技能、战略、共同价值观。也就是说，企业仅含有明确战略和深思熟虑行动计划是远远不够。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营“软件”。
　　波士顿：波士顿矩阵领跑系列咨询工具
　　波士顿经营理念影响了世界上无数企业。现在商界流行竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销和反倾销，似乎全部能够从波士顿顾问们那里找到根源。
　　波士顿提出了一系列分析工具和管理概念：经验曲线Ｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅ ｃｕｒｖｅ、以时间为本竞争Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ、针对市场细分营销法Ｓｅｇｍｅｎｔ－ｏｆ－ｏｎｅ ｍａｒｋｅｔｉｎｇ、投资或产品组合策略（增加／拥有率矩阵）Ｐｏｒｔｆｏｌｉｏ ｓｔｒａｔｅｇｙｔｈｅ ｇｒｏｗｔｈ／ｓｈａｒｅ ｍａｔｒｉｘ、以价值为本管理模式Ｖａｌｕｅ－ｂａｓｅｄ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ、连续增加方程式Ｓｕｓｔａｉｎａｂｌｅ ｇｒｏｗｔｈ ｆｏｒｍｕｌａ、股东总值Ｔｏｔａｌ ｓｈａｒｅｈｏｌｄｅｒ ｖａｌｕｅ、策略性市场细分Ｓｔｒａｔｅｇｉｃ ｓｅｇｍｅｎｔａｔｉｏｎ、拓展准用户Ｃｕｓｔｏｍｅｒ ｄｉｓｃｏｖｅｒｙ、价值链分析Ｖａｌｕｅ ｃｈａｉｎ ａｎａｌｙｓｉｓ。
　　贝恩：《主营利润》追求连续盈利增加
　　贝恩企业经过１０年战略决议研究后，推出了《主营利润》一书。书中结果显示在过去１０年里世界上９０％企业未能取得连续盈利增加。在对长久盈利企业战略进行分析后，贝恩企业发觉，一个企业要想成功制订和实施成长战略，有两个至关关键原因：释放关键业务全部潜力；扩展围绕关键业务临近业务。在对此理论研究过程中，贝恩企业总结了一系列企业咨询理论，如市场划分、竞争对手评定、临近行业利润分析、用户分析、用户群细分、生产率提升、竞争力标杆管理，用户忠诚度、价格分析、相关业务划分、市场进入分析等。